工程管理策劃作業(yè)指引

1、工程管理策劃作業(yè)指引編制審核審核批準日期日期日期日期日期修訂狀態(tài)修訂記錄修改內(nèi)容修改人審核人批準人項目策劃管理流程工程管理中心產(chǎn)品設(shè)計中心及其它各職能部門建筑項目部組織、主持工程管理策劃會1、集團各職能部門對項目項目總體設(shè)想管理進行交底；（提出書面報告、會議上簡議2、需要、協(xié)調(diào)溝通問題述）1、協(xié)調(diào)解決項目重大訴求事項；1、提出管理要求和專業(yè)指導；2、審定項目總體方案；2、反饋項目訴求；提出需要集團協(xié)調(diào)解決的重大訴3、提出項目實施指導意見和明確3、支持、協(xié)調(diào)項目所需的資源求目標和服務工主臨項項目程項要時目管理概目施生管指導況組工產(chǎn)理思想及織隊生主及風機伍活要主要險構(gòu)動設(shè)應方案分配員施對的析備計計

2、措設(shè)想劃劃施編制審批施工組織設(shè)計項目部負責現(xiàn)場管理工工程工重項程程要項目目質(zhì)量進成材風總及安度本料險與體全管管管控對策協(xié)理理理制調(diào)工程竣工、整改N聯(lián)合驗收Y工程移交物業(yè)要紀議會成形1 目的預先評估項目的工程管理各環(huán)節(jié)， 確保項目的施工過程處于受控狀態(tài)， 提出相應管理措施，以提高工程管理水平。2適用范圍適用于集團范圍內(nèi)開發(fā)的所有項目在施工準備及施工階段的質(zhì)量、進度、成本、安全及現(xiàn)場協(xié)調(diào)等管理和控制。3 術(shù)語與定義項目管理策劃： 在項目開工前對工程管理進行全局策劃，明確工程定位、 管理目標及進度計劃， 理順工程管理思路，對管理過程可能出現(xiàn)的難點及風險進行分析與預控，并綜合考慮銷售配合及采購招標等相

3、關(guān)工作，使項目的工程管理具有科學性與前瞻性。4 職責4.1工程管理中心4.1.1多項目管理與協(xié)調(diào)，深化集團直管的工程模式；4.1.2規(guī)范工程管理制度流程，制定與實施項目施工方案、施工規(guī)范、技術(shù)標準，并在工程中推廣應用新設(shè)備、新材料、新工藝；4.1.3參與對工程施工隊伍、 設(shè)備、 材料、 勘察、設(shè)計、 監(jiān)理、供應商的資質(zhì)預審和招投標；4.1.4編制與落實項目施工節(jié)點計劃，組織對項目的績效考核，并監(jiān)控項目質(zhì)量、安全、文明施工、工程進度的情況，確保項目施工的順利進行；4.1.5審核項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料計劃、申購及工程進度款申請；4.1.6主持項目的檢查、驗收工作，并負責各項目的竣工驗收資料的

4、管理和建檔；4.1.7負責大型機械設(shè)備等生產(chǎn)資產(chǎn)的購置、驗收和調(diào)撥工作；4.1.8負責部門內(nèi)圖紙管理及檔案管理工作。5.1 項目工程部5.1.1熟悉本項目工程設(shè)計圖紙，負責組織相關(guān)單位對各專業(yè)施工圖紙進行全面會審；5.5.2參與審核施工單位的施工組織設(shè)計、專項施工方案；5.5.3參與審核施工單位周、月和總體施工進度計劃；5.5.4根據(jù)合同和質(zhì)量規(guī)范要求，參與現(xiàn)場材料、設(shè)備和構(gòu)配件進場驗收，監(jiān)督進場物質(zhì)的進場檢驗試驗管理；5.5.5工地日常巡視檢查，監(jiān)督現(xiàn)場進度、質(zhì)量、安全和文明施工情況并及時反饋；5.5.6把好分部分項工程質(zhì)量驗收和隱蔽工程驗收關(guān)，參與竣工驗收和返修整改工作；5.5.7負責審核

5、現(xiàn)場設(shè)計變更和簽證，按照合同要求，結(jié)合現(xiàn)場工程施工進度和質(zhì)量情況，參與審核施工單位的工程進度請款單；5.5.8按時編制項目日報、周報，及時地向集團各部門全面反映工程進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、成本控制等管理情況；6.1 項目部全面履行施工設(shè)計圖紙和施工合同要求，完成集團下達的各項任務和指標，向集團各部門全面反映工程進度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、成本控制等管理情況；5 內(nèi)容5.1 施工準備管理5.1.1場地“三通一平”的實施，施工臨時排水、施工路口手續(xù)的辦理及各種施工許可證的報批報建5.1.2 施工組織設(shè)計審查程序：項目技術(shù)負責人編制項目經(jīng)理審核項目公司工程部審核集團工程部技術(shù)主管審核集團

6、工程部經(jīng)理審核工程管理中心總監(jiān)審批項目技術(shù)負責人組織施工人員交底項目部組織實施5.2進度管理（詳見工程進度管理流程）5.2.1 總體施工進度計劃5.2.1.1總體施工進度計由建筑項目技術(shù)負責人編制，通過項目經(jīng)理復核，上報工程管理中心審核，經(jīng)總裁審批后實施。5.2.1.2總體施工進度計劃應依據(jù)集團的關(guān)鍵節(jié)點計劃、施工部署和主要工程施工方案等編制，編制過程中技術(shù)負責人應征求生產(chǎn)經(jīng)理、項目經(jīng)理的意見。5.2.1.3 開發(fā)管理中心、產(chǎn)品設(shè)計中心、成本管理中心、采購部根據(jù)總體施工進度計劃，對開發(fā)、圖紙設(shè)計、集團工程分包、集團材料采購編制專業(yè)計劃，經(jīng)審批后在0A 辦公系統(tǒng)上公告。5.2.1.4項目經(jīng)理負責

7、組織落實進度計劃，為保證總進度計劃的實現(xiàn)，應編各項資源需求計劃，必要時還應編制專項計劃、關(guān)鍵控制點計劃等。5.2.1.5周、月度施工進度計劃,每月 25 日前，各項目部都要提交下月的施工進度計劃（現(xiàn)場工程師負責督促），由項目生產(chǎn)經(jīng)理編制，經(jīng)工程管理中心審批后實施。5.2.1.6各項目部根據(jù)施工進度計劃，編制材料供應計劃、工程分包進場計劃，在每月25 日前提交（現(xiàn)場工程師負責督促），經(jīng)相關(guān)部門審批后，報工程管理中心備案。5.2.1.7 工程師要求項目生產(chǎn)經(jīng)理每周都要編制周施工計劃，要對上周的工作進行總結(jié)，對下一周的工作進行計劃安排，作為進度檢查的依據(jù)。5.2.1.8總進度計劃以月或旬（周）為單位

8、，月、周計劃編制以日為單位，搶工計劃編制以小時為單位。5.2.2 進度的檢查與協(xié)調(diào)5.2.2.1 進度的檢查5.2.2.1.1工程師負責對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，在搶工階段應每天編制日報的形式在辦公系統(tǒng)上發(fā)郵件向工程管理中心報告，當發(fā)現(xiàn)進度偏差情況應時，要求施工單位分析造成偏差的原因，采取措施予以調(diào)整，必要時，工程管理中心會派人到現(xiàn)場督促解決。5.2.2.1.2根據(jù)項目部上報的周計劃，工程師每周四都要檢查計劃執(zhí)行情況，并將現(xiàn)場形象進度、 計劃完成情況、 未完成原因、 需集團職能部門協(xié)調(diào)解決的問題編制在工程周報內(nèi)，上報工程管理中心，再由工程中心轉(zhuǎn)發(fā)集團領(lǐng)導和各職能部門負責人。5.2.2.

9、1.3每月月底工程管理中心檢查小組，都會根據(jù)項目提交的月度施工計劃，對工程進度完成情況進行全面檢查，考核項目進度的實施情況，作為月度績效的評分依據(jù)。5.2.2.2 進度的協(xié)調(diào)管理5.2.2.2.1建筑項目需要集團協(xié)調(diào)解決的問題一般都存在有：項目管理班子缺少主要崗位人員，集團分包單位進場不及時、集團采購材料供應不及時等，對于這些問題，項目工程師都應及時反饋， 工程管理中心會協(xié)助項目部催促對口職能部門辦理，并跟蹤直到問題解決。5.2.2.2.2在檢查中發(fā)現(xiàn)工程進度出現(xiàn)偏差，造成進度滯后的情況，要組織進度會議，要求項目部說明原因，共同商量采取解決措施，必要時，工程管理中心派駐人員，現(xiàn)場蹲點協(xié)助項目管

10、理。5.2.2.2.3 對不能按計劃完成工程任務的項目，建議降低相關(guān)責任人的月工作績效評分，對于進度管理不力的或不作為的管理人員建議處分。5.3技術(shù)管理5.3.1圖紙管理5.3.1.1圖紙的發(fā)放：圖紙的發(fā)放由產(chǎn)品設(shè)計中心統(tǒng)一歸口管理，工程管理中心負責圖紙的發(fā)放。5.3.1.2圖紙會審：集團工程部組織設(shè)計單位（產(chǎn)品設(shè)計中心）、監(jiān)理、建筑項目部、集團另行分包單位進行圖紙會審，工程管理中心的技術(shù)主管、項目工程師、 監(jiān)理工程師、建筑項目技術(shù)負責人及集團另行分包單位專業(yè)工程技術(shù)人員參加圖紙會審，設(shè)計負責人分專業(yè)先進行設(shè)計交底后（即由設(shè)計單位介紹設(shè)計意圖、結(jié)構(gòu)特點、 施工要求、技術(shù)措施和有關(guān)注意事項），建

11、筑項目技術(shù)負責人或指定人員提出預審時發(fā)現(xiàn)的問題，遇到有爭議的問題時，與設(shè)計方溝通解決， 并作好記錄。圖紙會審后，由建筑項目技術(shù)負責人負責整理會審意見，形成會審記錄，會審記錄應詳細、準確，并注明參加會審的人員、時間和地點，圖紙會審記錄應由參加會審的各方代表簽字確認。5.3.2設(shè)計變更管理5.3.2.1 設(shè)計變更的提出項目工程師對施工過程中發(fā)現(xiàn)的圖紙矛盾、 錯漏、缺陷等設(shè)計問題， 應及時的向產(chǎn)品設(shè)計中心用 OA 反饋，并抄送工程管理中心，由部門技術(shù)主管跟進辦理。對產(chǎn)品設(shè)計中心下發(fā)的設(shè)計變更， 部門技術(shù)主管、 經(jīng)理和工程總監(jiān)都要進行審查， 確認此工程指令是否會影響工程質(zhì)量和工程進度，并作出評估。項目

12、工程師對集團另行分包單位， 應根據(jù)合同要求， 設(shè)計變更不在承包范圍內(nèi)的， 在分發(fā)有效設(shè)計變更單后， 還應編寫下發(fā)工程指令單。 設(shè)計變更的管理具體還應參照 設(shè)計變更/ 工程指令單管理辦法執(zhí)行。5.3.3 技術(shù)問題處理工程師應協(xié)助項目部解決施工中的技術(shù)難題，有較大技術(shù)難度的分部分項工程，比如:深基坑支護、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換層施工、大型機械安裝拆卸、大體積混凝土施工、懸挑式腳手架等，工程管理中心組織專業(yè)主管工程師幫助項目完善施工方案并親自到現(xiàn)場指導，保證施工順利進行 ;5.4成本管理5.4.1詳細條款詳見集團成本管理組有關(guān)成本管理文件。5.5質(zhì)量管理（詳見工程質(zhì)量管理流程）5.5.1質(zhì)量目標工程部作為公司派駐

13、施工現(xiàn)場的專門機構(gòu)，應認真作好質(zhì)量控制工作。在施工過程中按照合同規(guī)定和規(guī)范的要求督促施工單位嚴格履約實現(xiàn)質(zhì)量目標。5.5.2事前控制：5.5.2.1根據(jù)工程特點、質(zhì)量目標編制工程指導書，對容易出現(xiàn)投訴的質(zhì)量問題，要編制有效預防措施。5.5.2.2根據(jù)工程特點、質(zhì)量目標、監(jiān)理合同以及有關(guān)法規(guī)，嚴格審查監(jiān)理規(guī)劃，以便監(jiān)督監(jiān)理質(zhì)量管理行為。5.5.2.3 根據(jù)合同要求，與工程部及監(jiān)理單位對施工單位的施工組織設(shè)計、施工方案中有關(guān)質(zhì)量保證措施進行審核。5.5.3過程監(jiān)控5.5.3.1測量及定位放線的監(jiān)控：工程部負責向施工單位提供施工現(xiàn)場附近的國家定位放線基準坐標點及高程控制點，并要求監(jiān)理單位配備專門的測

14、量工程師和經(jīng)標定過的儀器對施工單位的定位放線情況進行嚴格校核復驗。5.5.3.2重要材料、設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)控（詳見材料設(shè)備驗收管理作業(yè)指引）5.5.3.3對隱蔽工程及重要和關(guān)鍵工序的監(jiān)控：如樁基工程、重要部位的砼澆灌、鋼筋綁扎、防水工程、裝修工程等要會同集團工程管理中心、產(chǎn)品設(shè)計中心到施工現(xiàn)場進行檢查。5.5.4事后控制5.5.4.1對于質(zhì)量問題投訴的維修要有記錄和統(tǒng)計、分析。5.5.4.2對于容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的分部分項工程，要結(jié)合設(shè)計、施工控制和管理檢查措施寫出專題總結(jié)報告，報公司和集團設(shè)計工程部。5.6安全文明施工管理（詳見工程安全明施工管理指引5.6.1在施工合同中對現(xiàn)場硬地化、安全網(wǎng)、施工機械、腳手架、圍墻、標牌、圍護、場地清潔等安全文明施工措施做出明確的規(guī)定。審定不同施工階段的施工現(xiàn)