基于寬帶的薪酬制度設(shè)計(jì)

1、1 / 9基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”， 確實(shí)是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的 工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)不的跨度范圍， 將原來(lái)十 幾甚至二十幾、 三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)不， 取消原來(lái)狹 窄的工資級(jí)不帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差不。 但同時(shí)將每一個(gè)薪 酬級(jí)不所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大， 從而形成一種新的薪酬治理 系統(tǒng)及操作流 程 。與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征： 打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念， 減少了工作 之間的等級(jí)差不， 有利于企業(yè)提高效率以及制造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文 化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外 部環(huán)境的能力。 而在傳

2、統(tǒng)等級(jí)薪酬制度下， 公司的設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)效率， 經(jīng)理決策和信息在公司自上而下的傳播。 一個(gè)來(lái)自基層的信息通 過(guò)層層匯報(bào)、 到負(fù)責(zé)該信息處理的部門(mén)或人員那兒可能需要七八 層審核。企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)門(mén)容易出現(xiàn)層層推諉， 相互扯皮的官僚作風(fēng)。引導(dǎo)職員重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。 在傳統(tǒng)等級(jí)薪 酬結(jié)構(gòu)下， 職員的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能 力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平， 然而在企業(yè)中沒(méi)有出 現(xiàn)職位的空缺，職員仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。 而在寬帶薪酬體 系設(shè)計(jì)下， 即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)， 企業(yè)為職員所提供的薪 酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比職員在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí) 中可能獲得的薪酬范圍還要

3、大，如此， 職員就不需要為了薪酬的 增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題， 而只要注意進(jìn)展企業(yè) 所需要的那些技術(shù)和能力就能夠獲得相應(yīng)2 / 9的酬勞。有利于職位輪換， 培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。 在 傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中， 職員的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán) 格掛鉤的。由于同一職位級(jí)不的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上變 化，然而這種變化使得職員不得不學(xué)習(xí)新的東西， 從而工作的難 度增加，辛苦程度更高， 如此，職員不情愿同意職位的同級(jí)輪換。 而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由 于職位來(lái)決定， 職員樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自 己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。有利

4、于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。 在寬帶 薪酬體系中， 上級(jí)對(duì)下級(jí)職員的薪酬有更大的決策權(quán)， 從而增強(qiáng) 組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)， 有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán) 境的能力。同時(shí)， 寬帶薪酬模式不僅通過(guò)將薪酬變化與職員的能 力和績(jī)效表現(xiàn)掛鉤， 向職員傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè) 文化， 來(lái)引導(dǎo)職員們之間的合作和知識(shí)共享， 以此來(lái)培育積極的 團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。以寬帶為基礎(chǔ)的薪酬制度，通過(guò)寬帶薪酬與任職資格體系相 結(jié)合，其目的是：削減了治理類(lèi)職位層次組織的重新設(shè)計(jì)， 縮小了規(guī)模的或者 是無(wú)邊界的組織。強(qiáng)調(diào)橫向流淌， 通過(guò)這種流淌弱化了薪酬調(diào)整， 有利

5、于專(zhuān)門(mén) 少有晉升機(jī)會(huì)的扁平化組織的治理。 通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)平等、團(tuán)隊(duì)、知識(shí)共享和以績(jī)效、能力為導(dǎo)向的企3 / 9業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)能力，最終有效地提升企業(yè)的整體績(jī)效?；趯拵У男匠牦w系設(shè)計(jì)模型企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值人力資源戰(zhàn)略職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)、任職資格治薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度薪酬治理促進(jìn)組織健康進(jìn)展4 / 9圖：薪酬體系設(shè)計(jì)模型基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)流程1、依照企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源治理體系的全然目標(biāo),也是企業(yè)薪酬治理體系的全然目標(biāo)，否則，人力資源治理就永久停留在傳統(tǒng)的人事治理時(shí)期，就無(wú)法成為企

6、業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè) 通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略、 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀 轉(zhuǎn)化為能夠測(cè)量的行動(dòng)打算和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系 強(qiáng)化職員績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力， 有力地促動(dòng)企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在那個(gè)地點(diǎn)，人力資源治理體系不僅僅是一套 對(duì)職員貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以確信激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持職員實(shí)施這些行動(dòng)的治理流 程。2、依照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 及企業(yè)的進(jìn)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。假如薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)差不多前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬 戰(zhàn)略及方案。

7、下表列舉了幾種依照不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn) 略及制度。5 / 9經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬制度創(chuàng)新者獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革提高產(chǎn)品的復(fù)雜性薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)縮短產(chǎn)品生命周期靈活的工作描述成本操縱者重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本注重效率提咼可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)操縱和工作分工關(guān)注顧客以顧客中意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資提高顧客期望以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬打算的制定、 薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核 心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向?qū)θ肆Y源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。關(guān)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值趨向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在 薪酬上