《采購管理》復(fù)習(xí)提綱有答案201312

1、采購實務(wù)復(fù)習(xí)提綱一、判斷題滾動預(yù)算采購ABC分類控制法?？窗迦虿少彽母驹蛘少弾齑娌少忥L(fēng)險零基預(yù)算的特點采購合同廣義的采購與狹義的采購選擇供應(yīng)商時，要考慮諸多因素。例如產(chǎn)品質(zhì)量以及按時運送等方面。另外，各因素的重要性應(yīng)視企業(yè)而異，甚至視同一企業(yè)里的不同產(chǎn)品而異。因此，必須先分產(chǎn)品地為各因素分配權(quán)數(shù)，然后再根據(jù)這些權(quán)數(shù)選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價格和質(zhì)量決定了最終消費品的價格和質(zhì)量， 從而也決定了最終產(chǎn)品的市場競爭力。公開招標(biāo)采購適用范圍二、名詞解釋采購計劃、供應(yīng)商管理、采購管理、采購合同、采購質(zhì)量、標(biāo)桿管理、政府采購、電子采購、國際采購、集中采購三、簡答題1、采購成本的構(gòu)成2、采購合

2、同有哪些形式？ 采購合同的內(nèi)容有哪些？3、比較集中化采購與分散化采購兩種方式。4、對供應(yīng)商作評估的最基本指標(biāo)包括哪幾項？5、對供應(yīng)商進(jìn)行評估的指標(biāo)包括哪幾項？6、采購的基本程序是什么？7、準(zhǔn)時制采購的基本思想是什么？它與傳統(tǒng)的采購方法有什么區(qū)別？五、案例分析百安居的采購百安居自 1999 年登陸上海以來，已陸續(xù)在上海、蘇州、杭州等城市開設(shè)了 13 家連鎖店，遍布華東、華南、華北和華中。在中國連鎖經(jīng)營企業(yè)協(xié)會列出的“ 2002 年家居、建材、家裝”專業(yè)榜中，百安居位居總銷售額榜首，并且拿下了單店平均銷售額第一。目前國內(nèi)建材流通企業(yè)主要有 3 種業(yè)態(tài)：攤位市場、廠家專賣店和連鎖超市。其中，傳統(tǒng)的攤

3、位市場占據(jù)市場主體地位。在市場份額有限的情況下，百安居多占一點，其他企業(yè)就得少占一點，再加上百安居的背景和實力，國內(nèi)同行如臨大敵。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，在百安居等“洋建材超市”的沖擊下，中國本土大量以門市形式存在的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)將“死去 1/3 ，轉(zhuǎn)型 1/3 ，半死不活 1/3 ”。這里所謂的轉(zhuǎn)型，是指本土建材市場調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，依靠發(fā)展超市不擅長的業(yè)務(wù)，如大宗基礎(chǔ)建材等，與超市共存共榮。但最讓本土建材市場膽戰(zhàn)心驚的，還是百安居的低價優(yōu)勢。百安居“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區(qū)域成本”，這其實也是所有跨國零售集團(tuán)戰(zhàn)無不勝的絕密武器。百安居調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)一些傳統(tǒng)建材市場不僅購物環(huán)境惡劣，品質(zhì)良莠不

4、齊，而且建材商開價太高，不少商品的標(biāo)價甚至高出百安居數(shù)倍。于是，百安居中國聲言：他們要結(jié)束傳統(tǒng)建材市場的暴利時代！百安居之所以能做到低價，依賴于它層次分明的采購體系。百安居的采購網(wǎng)絡(luò)是3 個層次的結(jié)合。首先是全球采購網(wǎng)絡(luò)，分布在全球超過14個國家和地區(qū)。其次是全國網(wǎng)絡(luò)，百安居在中國已經(jīng)有14 家店，華南以深圳為中心，華東以上海為中心，華北以北京為中心。這些地方都十分接近建材生產(chǎn)基地，可以有效降低采購成本。另外，百安居還會在每個城市尋找當(dāng)?shù)氐钠放乒?yīng)商。這樣，百安居把每個城市建立的采購網(wǎng)絡(luò)逐漸培養(yǎng)成全國的網(wǎng)絡(luò)，再納入百安居的全球網(wǎng)絡(luò)。有關(guān)專家在研究百安居的經(jīng)營策略時發(fā)現(xiàn)，它集中了沃爾瑪?shù)牡蛢r采購

5、和麥當(dāng)勞的多區(qū)域規(guī)模收益優(yōu)勢。麥當(dāng)勞采購的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價采購很難大幅度降低成本。所以麥當(dāng)勞在人流密集的地方大量建店，通過規(guī)模經(jīng)營降低價格。百安居與此類似，它計劃 5 年內(nèi)在中國開設(shè) 80 家分店，并把北京、上海、廣州和深圳4 個人口密集、商業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)作為重點發(fā)展城市。同時，百安居采購的建材也有多種品牌和設(shè)計樣式，附加值低。這樣，采購和經(jīng)營成本的控制就成了問題。于是，百安居又成功運用了沃爾瑪“本地化采購”和“一站式”營銷的經(jīng)營方式，針對中國傳統(tǒng)建材市場多而散，采購力量薄弱的特點，百安居也發(fā)揮了連鎖銷售的本地采購能力。百安居作為歐洲最大的建材零售商，每年從中國采購的建材、五金

6、工具等商品金額高達(dá) 10 億美元。占總采購量的 1/3 ，這一采購量還以每年 15%以上的速度遞增。幾年前百安居在中國設(shè)立采購中心可不是件容易的事情。 由于貨幣結(jié)算體系等體制和技術(shù)問題，都制約著百安居在中國的采購量。但后來，商務(wù)部外資司在政策方面有所松動，百安居在中國的采購量很快就有了擴(kuò)大的空間。百安居中國區(qū)的總部設(shè)在上海， 它的全國采購中心也設(shè)在那里。 與采購規(guī)模相適應(yīng)，百安居中國采購中心有 150 多名員工，每個區(qū)域大約 30 多人，各個城市所設(shè)的采購小團(tuán)隊，由 5-6 個人組成。不過千萬不能小看這些基層的采購小團(tuán)隊，他們是百安居采購網(wǎng)絡(luò)的神經(jīng)末梢。優(yōu)秀的供應(yīng)商往往是由這些小團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，推薦

7、給區(qū)域的采購中心，慢慢地再被納入到全國的采購網(wǎng)絡(luò)。這樣一來，隨著百安居在全國事業(yè)的發(fā)展，它的基層采購網(wǎng)絡(luò)覆蓋越來越廣、越來越深，其供應(yīng)商的數(shù)量也會隨之迅速增加，百安居整體采購成本進(jìn)而大大下降。百安居的采購網(wǎng)絡(luò)還有一個吸引供應(yīng)商的法寶，那就是他的老東家翠豐集團(tuán)，通過與百安居的合作，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商逐步進(jìn)入翠豐集團(tuán)的采購體系，不僅分享了巨大的采購份額，還爭得進(jìn)入歐洲市場和全球其他建材連鎖店的機(jī)會。要配合百安居龐大的采購網(wǎng)絡(luò)，以及每日巨額銷售所需配送服務(wù)，物流體系自然也不能遜色。在中國，百安居是唯一一家與第三方物流企業(yè)合作的建材超市。他們的物流管理模式是當(dāng)前國內(nèi)最先進(jìn)的， 但與第三方物流企業(yè)合作

8、并不是百安居物流運作最佳的解決方案，不過在社會資源有限的情況下，卻是最適當(dāng)?shù)霓k法。采購網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢與先進(jìn)物流管理模式的結(jié)合，是百安居在中國市場的核心競爭力所在。所有跨國零售企業(yè)進(jìn)入中國都會遇到物流的瓶頸，直接影響到它在全國連鎖戰(zhàn)略的發(fā)展。因此，百安居與上海的物流企業(yè)新科安達(dá)合作，由新科安達(dá)負(fù)責(zé)所有新開超市的物流配送，既解決上游供應(yīng)商送貨問題，也解決下游到客戶端的配送?？偛吭O(shè)立在深圳蛇口的新科安達(dá)公司成立于 1995 年，是新加坡勝科后勤與深圳蛇口工業(yè)區(qū)的合資企業(yè)，注冊資本為 1000 萬美元。對百安居來說，該公司最大的優(yōu)勢是，城市覆蓋面廣，業(yè)務(wù)合作的影響范圍覆蓋亞洲、美洲和歐洲。在百安居的規(guī)劃中，

9、在新開業(yè)的超市正常運營后，上下游物流業(yè)務(wù)將分配給不同的第三方物流企業(yè)。上游供應(yīng)商送貨問題將由佳宇物流公司負(fù)責(zé)，而每個超市的日常配貨則尋找當(dāng)?shù)氐奈锪髌髽I(yè)。這是百安居目前在中國能實現(xiàn)的最適當(dāng)?shù)奈锪鹘鉀Q方案。現(xiàn)在國內(nèi)很多建材超市都完全靠自己做物流，七八個人，再弄上幾輛卡車就解決問題了。其實，這種服務(wù)的附加值不高， 往往還不能按時送貨， 不能做到很好的售后服務(wù)，配送能力就更跟不上，所以百安居認(rèn)為還是應(yīng)該由專業(yè)的物流公司來做。但百安居同樣也承認(rèn)，雖然這種模式在社會資源不發(fā)達(dá)的條件下是最適當(dāng)?shù)?，卻不是最好的。百安居在與物流供應(yīng)商的合作中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)不少問題，比如很多物流企業(yè)的信息化程度低，不能實現(xiàn)與百安居信息

10、系統(tǒng)的有效對接。所以，百安居解決物流的第二種模式就是建設(shè)自己的物流中心。現(xiàn)在，百安居北京物流中心項目已經(jīng)啟動。要求： 1、簡述百安居的采購體系。2、請結(jié)合所學(xué)理論對其采購特點作出評論。案例資料：沃爾瑪?shù)牟少徳?2002 年 2 月 1 日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。 沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在 2 月 1 日這一天接過支撐 2000 億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時間里在全世界成立 20 多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增

11、長了 20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額 12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在？（一）全球采購的組織在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司

12、充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。（二）全球采購的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻?/p>

13、鋪買家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁?！拔覀兊娜虿少忁k公室并不買任何東西?！贝奕瘦o解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”， 為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務(wù)只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐贰Ｈ虿少従W(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。 由于沃爾瑪?shù)闹群芨撸?許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購

14、網(wǎng)絡(luò)。 然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。（三）供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣?zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應(yīng)有的保障?！边€有一點就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)商 50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商

15、采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的。”要求： 1、簡述沃爾瑪?shù)牟少忬w系，并談?wù)勀愕捏w會。(7 分 )2、請結(jié)合供應(yīng)商管理理論對沃爾瑪?shù)墓?yīng)商管理作出評論。(8 分)四、計算題1產(chǎn)品 A 的結(jié)構(gòu)文件如下圖所示，其中 C、E、M需要外購，如果下月需要生產(chǎn) 1200 個 A 產(chǎn)品，同時 C、E、M各自還需要修正訂貨 200 單位。請確定下個月 C、 E、 M的采購需求（數(shù)量）任務(wù)。AM（ 2kg）B(3)C(3)LT=2LT=2LT=1C(2)D(1)E(2)LT=1LT=1LT=2M（ 3kg）LT=22某按每一品種采購金額從大到小的順序排列如下表，要求：用ABC分類法進(jìn)行分類，并說明如何對其實施分類管理。每種物料的采購金額（萬元）品種數(shù)采購額X626045005X668500