《采購(gòu)管理》復(fù)習(xí)提綱有答案201312

1、采購(gòu)實(shí)務(wù)復(fù)習(xí)提綱一、判斷題滾動(dòng)預(yù)算采購(gòu)ABC分類(lèi)控制法?？窗迦虿少?gòu)的根本原因政府采購(gòu)庫(kù)存采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)零基預(yù)算的特點(diǎn)采購(gòu)合同廣義的采購(gòu)與狹義的采購(gòu)選擇供應(yīng)商時(shí)，要考慮諸多因素。例如產(chǎn)品質(zhì)量以及按時(shí)運(yùn)送等方面。另外，各因素的重要性應(yīng)視企業(yè)而異，甚至視同一企業(yè)里的不同產(chǎn)品而異。因此，必須先分產(chǎn)品地為各因素分配權(quán)數(shù)，然后再根據(jù)這些權(quán)數(shù)選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量決定了最終消費(fèi)品的價(jià)格和質(zhì)量， 從而也決定了最終產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)適用范圍二、名詞解釋采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商管理、采購(gòu)管理、采購(gòu)合同、采購(gòu)質(zhì)量、標(biāo)桿管理、政府采購(gòu)、電子采購(gòu)、國(guó)際采購(gòu)、集中采購(gòu)三、簡(jiǎn)答題1、采購(gòu)成本的構(gòu)成2、采購(gòu)合

2、同有哪些形式？ 采購(gòu)合同的內(nèi)容有哪些？3、比較集中化采購(gòu)與分散化采購(gòu)兩種方式。4、對(duì)供應(yīng)商作評(píng)估的最基本指標(biāo)包括哪幾項(xiàng)？5、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估的指標(biāo)包括哪幾項(xiàng)？6、采購(gòu)的基本程序是什么？7、準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的基本思想是什么？它與傳統(tǒng)的采購(gòu)方法有什么區(qū)別？五、案例分析百安居的采購(gòu)百安居自 1999 年登陸上海以來(lái)，已陸續(xù)在上海、蘇州、杭州等城市開(kāi)設(shè)了 13 家連鎖店，遍布華東、華南、華北和華中。在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)協(xié)會(huì)列出的“ 2002 年家居、建材、家裝”專(zhuān)業(yè)榜中，百安居位居總銷(xiāo)售額榜首，并且拿下了單店平均銷(xiāo)售額第一。目前國(guó)內(nèi)建材流通企業(yè)主要有 3 種業(yè)態(tài)：攤位市場(chǎng)、廠家專(zhuān)賣(mài)店和連鎖超市。其中，傳統(tǒng)的攤

3、位市場(chǎng)占據(jù)市場(chǎng)主體地位。在市場(chǎng)份額有限的情況下，百安居多占一點(diǎn)，其他企業(yè)就得少占一點(diǎn)，再加上百安居的背景和實(shí)力，國(guó)內(nèi)同行如臨大敵。有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，在百安居等“洋建材超市”的沖擊下，中國(guó)本土大量以門(mén)市形式存在的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)將“死去 1/3 ，轉(zhuǎn)型 1/3 ，半死不活 1/3 ”。這里所謂的轉(zhuǎn)型，是指本土建材市場(chǎng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，依靠發(fā)展超市不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，如大宗基礎(chǔ)建材等，與超市共存共榮。但最讓本土建材市場(chǎng)膽戰(zhàn)心驚的，還是百安居的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。百安居“以全球成本降低全國(guó)成本，以全國(guó)成本降低區(qū)域成本”，這其實(shí)也是所有跨國(guó)零售集團(tuán)戰(zhàn)無(wú)不勝的絕密武器。百安居調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)一些傳統(tǒng)建材市場(chǎng)不僅購(gòu)物環(huán)境惡劣，品質(zhì)良莠不

4、齊，而且建材商開(kāi)價(jià)太高，不少商品的標(biāo)價(jià)甚至高出百安居數(shù)倍。于是，百安居中國(guó)聲言：他們要結(jié)束傳統(tǒng)建材市場(chǎng)的暴利時(shí)代！百安居之所以能做到低價(jià)，依賴于它層次分明的采購(gòu)體系。百安居的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)是3 個(gè)層次的結(jié)合。首先是全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，分布在全球超過(guò)14個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其次是全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，百安居在中國(guó)已經(jīng)有14 家店，華南以深圳為中心，華東以上海為中心，華北以北京為中心。這些地方都十分接近建材生產(chǎn)基地，可以有效降低采購(gòu)成本。另外，百安居還會(huì)在每個(gè)城市尋找當(dāng)?shù)氐钠放乒?yīng)商。這樣，百安居把每個(gè)城市建立的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)逐漸培養(yǎng)成全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，再納入百安居的全球網(wǎng)絡(luò)。有關(guān)專(zhuān)家在研究百安居的經(jīng)營(yíng)策略時(shí)發(fā)現(xiàn)，它集中了沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)采購(gòu)

5、和麥當(dāng)勞的多區(qū)域規(guī)模收益優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞采購(gòu)的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價(jià)采購(gòu)很難大幅度降低成本。所以麥當(dāng)勞在人流密集的地方大量建店，通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)降低價(jià)格。百安居與此類(lèi)似，它計(jì)劃 5 年內(nèi)在中國(guó)開(kāi)設(shè) 80 家分店，并把北京、上海、廣州和深圳4 個(gè)人口密集、商業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)作為重點(diǎn)發(fā)展城市。同時(shí)，百安居采購(gòu)的建材也有多種品牌和設(shè)計(jì)樣式，附加值低。這樣，采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)成本的控制就成了問(wèn)題。于是，百安居又成功運(yùn)用了沃爾瑪“本地化采購(gòu)”和“一站式”營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)方式，針對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)建材市場(chǎng)多而散，采購(gòu)力量薄弱的特點(diǎn)，百安居也發(fā)揮了連鎖銷(xiāo)售的本地采購(gòu)能力。百安居作為歐洲最大的建材零售商，每年從中國(guó)采購(gòu)的建材、五金

6、工具等商品金額高達(dá) 10 億美元。占總采購(gòu)量的 1/3 ，這一采購(gòu)量還以每年 15%以上的速度遞增。幾年前百安居在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)中心可不是件容易的事情。 由于貨幣結(jié)算體系等體制和技術(shù)問(wèn)題，都制約著百安居在中國(guó)的采購(gòu)量。但后來(lái)，商務(wù)部外資司在政策方面有所松動(dòng)，百安居在中國(guó)的采購(gòu)量很快就有了擴(kuò)大的空間。百安居中國(guó)區(qū)的總部設(shè)在上海， 它的全國(guó)采購(gòu)中心也設(shè)在那里。 與采購(gòu)規(guī)模相適應(yīng)，百安居中國(guó)采購(gòu)中心有 150 多名員工，每個(gè)區(qū)域大約 30 多人，各個(gè)城市所設(shè)的采購(gòu)小團(tuán)隊(duì)，由 5-6 個(gè)人組成。不過(guò)千萬(wàn)不能小看這些基層的采購(gòu)小團(tuán)隊(duì)，他們是百安居采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的神經(jīng)末梢。優(yōu)秀的供應(yīng)商往往是由這些小團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，推薦

7、給區(qū)域的采購(gòu)中心，慢慢地再被納入到全國(guó)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。這樣一來(lái)，隨著百安居在全國(guó)事業(yè)的發(fā)展，它的基層采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)覆蓋越來(lái)越廣、越來(lái)越深，其供應(yīng)商的數(shù)量也會(huì)隨之迅速增加，百安居整體采購(gòu)成本進(jìn)而大大下降。百安居的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)還有一個(gè)吸引供應(yīng)商的法寶，那就是他的老東家翠豐集團(tuán)，通過(guò)與百安居的合作，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商逐步進(jìn)入翠豐集團(tuán)的采購(gòu)體系，不僅分享了巨大的采購(gòu)份額，還爭(zhēng)得進(jìn)入歐洲市場(chǎng)和全球其他建材連鎖店的機(jī)會(huì)。要配合百安居龐大的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及每日巨額銷(xiāo)售所需配送服務(wù)，物流體系自然也不能遜色。在中國(guó)，百安居是唯一一家與第三方物流企業(yè)合作的建材超市。他們的物流管理模式是當(dāng)前國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的， 但與第三方物流企業(yè)合作

8、并不是百安居物流運(yùn)作最佳的解決方案，不過(guò)在社會(huì)資源有限的情況下，卻是最適當(dāng)?shù)霓k法。采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)與先進(jìn)物流管理模式的結(jié)合，是百安居在中國(guó)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。所有跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)都會(huì)遇到物流的瓶頸，直接影響到它在全國(guó)連鎖戰(zhàn)略的發(fā)展。因此，百安居與上海的物流企業(yè)新科安達(dá)合作，由新科安達(dá)負(fù)責(zé)所有新開(kāi)超市的物流配送，既解決上游供應(yīng)商送貨問(wèn)題，也解決下游到客戶端的配送?？偛吭O(shè)立在深圳蛇口的新科安達(dá)公司成立于 1995 年，是新加坡勝科后勤與深圳蛇口工業(yè)區(qū)的合資企業(yè)，注冊(cè)資本為 1000 萬(wàn)美元。對(duì)百安居來(lái)說(shuō)，該公司最大的優(yōu)勢(shì)是，城市覆蓋面廣，業(yè)務(wù)合作的影響范圍覆蓋亞洲、美洲和歐洲。在百安居的規(guī)劃中，

9、在新開(kāi)業(yè)的超市正常運(yùn)營(yíng)后，上下游物流業(yè)務(wù)將分配給不同的第三方物流企業(yè)。上游供應(yīng)商送貨問(wèn)題將由佳宇物流公司負(fù)責(zé)，而每個(gè)超市的日常配貨則尋找當(dāng)?shù)氐奈锪髌髽I(yè)。這是百安居目前在中國(guó)能實(shí)現(xiàn)的最適當(dāng)?shù)奈锪鹘鉀Q方案?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多建材超市都完全靠自己做物流，七八個(gè)人，再弄上幾輛卡車(chē)就解決問(wèn)題了。其實(shí)，這種服務(wù)的附加值不高， 往往還不能按時(shí)送貨， 不能做到很好的售后服務(wù)，配送能力就更跟不上，所以百安居認(rèn)為還是應(yīng)該由專(zhuān)業(yè)的物流公司來(lái)做。但百安居同樣也承認(rèn)，雖然這種模式在社會(huì)資源不發(fā)達(dá)的條件下是最適當(dāng)?shù)?，卻不是最好的。百安居在與物流供應(yīng)商的合作中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，比如很多物流企業(yè)的信息化程度低，不能實(shí)現(xiàn)與百安居信息

10、系統(tǒng)的有效對(duì)接。所以，百安居解決物流的第二種模式就是建設(shè)自己的物流中心?，F(xiàn)在，百安居北京物流中心項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)。要求： 1、簡(jiǎn)述百安居的采購(gòu)體系。2、請(qǐng)結(jié)合所學(xué)理論對(duì)其采購(gòu)特點(diǎn)作出評(píng)論。案例資料：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)在 2002 年 2 月 1 日之前，沃爾瑪并沒(méi)有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。 沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購(gòu)辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間做好準(zhǔn)備，在 2 月 1 日這一天接過(guò)支撐 2000 億美元營(yíng)業(yè)額的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時(shí)間里在全世界成立 20 多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在一年之后增

11、長(zhǎng)了 20%，超過(guò)了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額 12%的增長(zhǎng)率。那么沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在？（一）全球采購(gòu)的組織在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門(mén)工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類(lèi)別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司

12、充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。崔仁輔的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。（二）全球采購(gòu)的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻?/p>

13、鋪買(mǎi)家和全球供應(yīng)商之間架起買(mǎi)賣(mài)之間的橋梁?！拔覀兊娜虿少?gòu)辦公室并不買(mǎi)任何東西。”崔仁輔解釋說(shuō)，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”， 為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買(mǎi)家服務(wù)只要買(mǎi)家提出對(duì)商品的需求，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采?gòu)網(wǎng)絡(luò)為店鋪買(mǎi)家服務(wù)還體現(xiàn)在主動(dòng)向買(mǎi)家推薦新商品。沃爾瑪全球采購(gòu)的流程分為重復(fù)采購(gòu)和新產(chǎn)品采購(gòu)兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買(mǎi)家沒(méi)有進(jìn)口過(guò)的產(chǎn)品。對(duì)于這類(lèi)產(chǎn)品，沃爾瑪沒(méi)有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過(guò)參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。 由于沃爾瑪?shù)闹群芨撸?許多廠商也會(huì)毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購(gòu)

14、網(wǎng)絡(luò)。 然后，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把這些信息提供給買(mǎi)家。（三）供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購(gòu)中，全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國(guó)外的買(mǎi)家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€(gè)國(guó)家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。”崔仁輔介紹說(shuō)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣?huì)責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。”還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。“我們有一個(gè)原則，就是我們的采購(gòu)不要超過(guò)任何一個(gè)供應(yīng)商 50%的生意?！贝奕瘦o解釋說(shuō)，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商

15、采購(gòu)的量越大，關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商過(guò)分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營(yíng)，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)波動(dòng)，那就不僅僅是采購(gòu)商貨源短缺的問(wèn)題。一旦采購(gòu)商終止向該供應(yīng)商采購(gòu)，該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問(wèn)題?！斑@是我們不愿意看到的?！币螅?1、簡(jiǎn)述沃爾瑪?shù)牟少?gòu)體系，并談?wù)勀愕捏w會(huì)。(7 分 )2、請(qǐng)結(jié)合供應(yīng)商管理理論對(duì)沃爾瑪?shù)墓?yīng)商管理作出評(píng)論。(8 分)四、計(jì)算題1產(chǎn)品 A 的結(jié)構(gòu)文件如下圖所示，其中 C、E、M需要外購(gòu)，如果下月需要生產(chǎn) 1200 個(gè) A 產(chǎn)品，同時(shí) C、E、M各自還需要修正訂貨 200 單位。請(qǐng)確定下個(gè)月 C、 E、 M的采購(gòu)需求（數(shù)量）任務(wù)。AM（ 2kg）B(3)C(3)LT=2LT=2LT=1C(2)D(1)E(2)LT=1LT=1LT=2M（ 3kg）LT=22某按每一品種采購(gòu)金額從大到小的順序排列如下表，要求：用ABC分類(lèi)法進(jìn)行分類(lèi)，并說(shuō)明如何對(duì)其實(shí)施分類(lèi)管理。每種物料的采購(gòu)金額（萬(wàn)元）品種數(shù)采購(gòu)額X626045005X668500