公司人力資源分析報告

1、人力資源現有問題分析報告(2017/7/7)目錄刖 H 第一部分：人力資源現狀綜述 1.1 公司的人力資源結構現狀 1.2 員工年齡結構1.3 員工學歷結構第二部分：人力資源管理現狀診斷及改進建議 2.1 組織結構2.2 人力資源規(guī)劃與招聘配置 52.2.1 人力資源規(guī)劃 52.2.2 工作分析和崗位設計 62.2.3 招聘配置 72.3 培訓發(fā)展 82.4 績效考評 102.5 薪酬福利 112.5.1 薪酬分析 112.5.2 薪酬核算 122.6 人力資源制度 12、兒前言現有人力資源部自2013 年 4 月中國紙業(yè)工作組加入公司后，由原來掛靠在行政后勤部下面的人力資源處獨立為人力資源部

2、，與此同時原歸屬企管辦的工資核算審核模塊劃轉至人力資源部負責。同年5 月公司進入重組改革期，發(fā)生了長期“兩不找”人員的群體勞動糾紛事件。為了更好地深化公司的人事制度改革，規(guī)避用工風險，完善管理體制，人力資源部在這兩年重組期間開展了一些優(yōu)化改進，如對考勤管理的加強、工資核算審核力度的加大、臨時工工資發(fā)放形式的轉換、臨時工的清退、勞動合同解除的規(guī)范、工作時間的調整及四班三倒制的推行、公司內部進行公開競聘上崗、半年度實行末位淘汰制。目的旨在協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學化管理之路，充分調動為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的員工積極性，維護好員工和企業(yè)的合法權益。經過兩年的重組改革期，總體上，公司具有一定的人力資源管理

3、觀念，人力資源改善工作也在持續(xù)推進，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題。為使企業(yè)更強地適應外部環(huán)境市場化運作、提升自我競爭力，如沿用現有傳統(tǒng)的人力資源管理模式，勢必會嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展?；谛鹿疽殉闪?，引入規(guī)范化的人力資源管理系統(tǒng)勢在必行。以下僅為本人對公司現有人力資源狀況進行的簡單闡述，以及對人力資源管理工作的初淺想法和建議，還有待和人力資源部所有成員一起為提升公司人力資源管理水平而努力。第一部分：人力資源現狀綜述1.1 公司的人力資源結構現狀根據公司提供的人員情況表，截止2015 年 4

4、 月 20 日，公司現有員工4929 人，其中在崗4787人， 內退、 工傷等 134人， 停薪留職8 人。 其中管理人員232人， 占比4.85%；技術人員259人，占比5.41%；一線生產人員3110人，占比64.97%；生產輔助人員622人，占比12.99%；采購人員41 人，占比0.86%。銷售人員119人，占比2.49%，輔業(yè)人員 404 人，占比8.44%。人員表面結構基本合理，管理與員工比例為2： 8， （制造密集型企業(yè)通常為?3： 7） ，但就公司目前的產能計算，總體人員配置還是過于臃腫，公司在崗人員結構如圖1 1 所示：在崗人員結構（圖1-1 ）人員總數管理人員技術人員生產操

5、作生產輔助采購人員銷售人員輔業(yè)人員4787 （在崗）232259311062241119404比例4.85%5.41%64.97%12.99%0.86%2.49%8.44%管理人員是指行政后勤、財務、運管、人力資源、監(jiān)審、環(huán)保等部門從事管理或管理服務工作的人 員；技術是指生產部、技術工程部、環(huán)保部中從事技術工作的人員；生產操作是指紙、漿、電、堿、 水所有車間的生產操作和維修人員；生產輔助是指從事半成品、成品檢驗及原材物料保管的人員； 銷售人員包括銷售和物流人員；輔業(yè)人員是指從事后勤服務、安裝維修、產品深加工的人員。1.2員工年齡結構公司在崗員工平均年齡35.9歲，平均工齡15.7年。說明整體員

6、工年齡結構屬于年富力強形，人均在公司服務期限均較長，企業(yè)忠誠度較高。代表 36歲45歲的中齡員工與20歲35歲的低齡員工占比相對持平，可以看出組織人員結構日趨老化，接收新 知識、新技術的能力及創(chuàng)造性有限，對現代化的管理技術手段適應性不強。具體在崗員 工年齡結構如下圖1-2所示：在崗年齡結構（圖1-2 ）人員總數25歲以下26-30 歲31-35 歲36-40 歲41-45歲46-50歲51歲以上4787 （在崗）23090911961268739244201比例4.80%18.99%24.98%26.49%15.44%5.10%4.20%在公司連續(xù)工作滿15年且距法定退休不滿五年：男 8人，女

7、81人，共89人。男52周歲以上121人，女45周歲以上81人，共202人，其中距法定退休年齡不足兩年34人。1.3員工學歷結構總體上看，公司員工整體文化水平層次偏低，中專及以下學歷員工占比高達 87.49%,本科及以上學歷人員僅有132人。說明公司人員知識結構單一，教育層次較低，基礎管理薄弱。后期需大量補充技術力量，整體提高人員素質。員工學歷結構如圖1-3所示:在崗學歷結構（圖1-3 ）人員總數研究生本科高中中專初中4787 （在崗）912346773917511698比例0.19%2.57%9.76%15.44%36.58%35.47%第二部分：人力資源管理現狀診斷及改進建議公司部分的管理

8、模式仍然沿用其前身老國企管理模式。多數員工希望通過導入規(guī) 范化的人力資源的一系列變革改進現狀?？傮w上，本公司的人力資源管理觀念和意識已 經有所起步，部分人員已經有了人力資源管理的意識，但是現在的人力資源管理仍然停 留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經不能滿足公司未來發(fā)展的需要。我2.1 組織結構公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立權變的思想，主要表現為：仿事業(yè)部制結 構盡管已經構建起來，但尚未完善和規(guī)范運作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、 市場營銷、審計等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責界定不 清，存在多頭領導、多頭管理或推諉扯皮現象；部門協(xié)調機制不健全、部門之間缺

9、乏交 流和合作；缺少監(jiān)督。企業(yè)組織結構應為企業(yè)規(guī)劃目標服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型性質、 人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用并隨相關因素的變 動進行設計、調整。2.2 人力資源規(guī)劃與招聘配置2.2.1 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，應與公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標緊密結合。公 司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結合處于行政事務性結合階段。具體表現為本公司的人力資源管理只限于一些日常的薪資計算發(fā)放、社會保險繳納等事務。尚未進行 人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據職位空缺或臨時緊 急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。工

10、廠的人力資源規(guī)劃仍沿襲過去粗放的計劃特點，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，而且缺乏市場觀和競爭觀，致使公司相關人才流失，未制定人員補充和接班人培養(yǎng)計劃，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊。公司的人力規(guī)劃比較粗放，長遠發(fā)展考慮不足?崗位編制不合理，工作松散；建議:?工作崗位職責不清晰，不確定;人力規(guī)供給：.？船作:節(jié)之一。建議公司從如以%!力歌人 ?沒有預先城人員需求進打負建在內部矮子里面提拔將軍;員;人力分配規(guī)戈?：依據的附內翻鋁線桃糊內褶招州務的專業(yè)分工來配置所需要的人人員補充規(guī)劃：在中期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充;教育培訓規(guī)劃：依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當

11、前和未來所需要的各級合格人員;人力政策規(guī)劃：根據公司外部環(huán)境的變化，人才市場競爭的要求，制定吸引人、激勵人、留住人和開發(fā)人的配套政策規(guī)劃。2.2.2 工作分析和崗位設計工作分析作為現代人力資源管理的基礎性工作，亦是對于人力規(guī)劃和招聘的所需要 的標準基礎。目前公司在這方面做得并不到位，具體表現為：1）公司未開展規(guī)范的、科學的工作分析，無法確定工作性質、復雜、難易程度，導 致崗位人員配置不明確。2）沒有對現有的崗位設計進行科學的分析和評審，目前公司只有生產部門實施了定 崗定員，卻也只是依賴生產處的粗放規(guī)劃，人力資源部門沒有起到引導、規(guī)范和評審的 作用,存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現象。3

12、）沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊， 工作職責無人具體承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，某些崗位人手不足成為各部 門普遍反映的現象。4）缺乏具體的崗位要求，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，缺乏針對性。 表現在崗位的安排和人員的使用主要憑經驗， 隨意性較大；在實際工作中發(fā)生責任不明, 遇到問題相互推諉的現象；對于不同生產車間的同名稱崗位，其工作職責實際上具有差異性，而公司對它們的描述卻是一樣的。建議：工作分析是人力規(guī)劃與招聘的標準基礎，也是對員工進行教育培訓、績效考核、工作評價和薪酬設計的依據。建議公司從以下幾方面進行梳理：1）梳理各部門職責并進行科

13、學界定，然后將部門職責分解到部門各位任職者。2）依據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標，優(yōu)化工作流程，制定合理的崗位設置方案，明確人員配置，實現定崗定編。3）依據部門職責分解，制定出客觀、科學的崗位職責。梳理各部門崗位說明書， ?建立完整的崗位描述，如各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件、工作聯系、人員配置數量及崗位任職資格等。公司現有人員的來源比較單一，主要呈現本地化特色，外來人員較少。人員同質化，缺少異質互補和競爭活力，在觀念、技能、知識層次上缺乏提高的動力。同時基于公司前身為老國有企業(yè)，難免會出現諸如根據領導“面子”、 “招呼”進入工廠，內部唯親是用，裙帶關系的現象。招聘渠

14、道單一，外部社會招聘做得較少，前幾年公司開展過的人才補充活動主要集中在對應屆本科畢業(yè)生的選拔，其局限難免造成獲取中高端優(yōu)秀人才的力量不足，再者未能注入經驗豐富的新鮮血液，加入組織的應屆新員工易被同質化，不利于形成競爭意識和危機意識。招聘需求計劃缺乏，總是臨時要人，臨時申請，沒有整體規(guī)劃意識。公司在內部選撥機制建設方面，這兩年雖有推行內部公開競聘上崗制，有些人力需求也只能在內部矮子里面提拔將軍。同時在選聘方法上缺乏科學性，沒有規(guī)范的篩選程序和測評方法，參與招聘選拔的領導主觀性較大。建議：考慮到公司目前正處在變革時期和發(fā)展階段，人力資源部對人事招聘配置工作應做到幾點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘、

15、實現梯隊建設。1）從公司長遠的發(fā)展角度，根據外部環(huán)境變化、市場競爭的要求，定期或不定期地引進行業(yè)內有一定影響力的管理經驗豐富的中高端人才，給公司引入領先企業(yè)的先進管理理念，幫助我司規(guī)范和提升管理。2）結合人才儲備計劃，定期開展應屆大學生的招聘活動，優(yōu)化人員結構，為市場營銷、技術研發(fā)及專業(yè)職能方面培養(yǎng)合適人員，提高人才市場競爭力。3） 為保證公司各崗位的人才配置合理，面對在職管理、專業(yè)技術人員的離崗離職、公司清退等人才流失問題，人力資源部應提前進行同崗位人員的人力儲備計劃。4）依據年初各部門的人力需求計劃，確定招聘計劃，制定招聘政策。5）規(guī)范招聘制度，嚴格按編制控制招聘需求，建立規(guī)范的招聘程序，

16、導入科學的測評工作和操作方法。6）構建員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，打通員工晉升通道，結合績效考核形成有效的內部選拔機制，即合理利用現有人力資源，充分發(fā)掘內部人才潛力，引導員工自我提高，及時傳達相關用人信息，促進形成內部公開競爭機制。2.3 培訓發(fā)展員工培訓作為人力資源管理重要功能之一，也是公司人力資本投資的重要形式。目前公司的員工培訓未能發(fā)揮其重要作用，即滿足員工的自我發(fā)展需求、滿足企業(yè)當前的業(yè)務需求和企業(yè)未來的發(fā)展需求。公司缺少培訓體系，未進行合理地培訓規(guī)劃，只是根據公司的計劃，安排的培訓項目。再者培訓內容選擇單一，只是傳授基本知識和技能，各類人員參加過其他的培訓偏少，如溝通技巧、潛能開發(fā)等。培

17、訓記錄上沒有管理人員參加的管理技能的相關培訓，銷售人員沒有參加過專業(yè)的產品知識和銷售技術知識培訓。培訓的需求分析缺乏，目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠。公司沒有分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據此確定培訓內容，選擇受訓人員，制定培訓計劃。培訓形式和方式單一、傳統(tǒng)，多為內訓、課堂單向傳授、自主學習，缺乏與受訓人員的充分溝通及環(huán)境氛圍的活躍，未能充分調動人員的積極性，培訓效果欠佳。公司的培訓缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。

18、同時現有的員工培訓沒有做到與績效考核相結合，培訓后應注意工作績效觀察，應做到有培訓，有考核，有提高，其結果應該應用到晉升、調薪中去。公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無發(fā)展目標，多數員工處于茫然狀態(tài)。由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和晉升通道，員工的工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感，人才流失隱患大。實施方案：根據公司下一年度發(fā)展規(guī)劃，各部門分析員工工作中現有存在的問題及欠缺的技能，提報下一年度培訓需求。人力資源部針對員工需求編制一年度公司員工培訓計劃，制定年度培訓方案。員工的在職培訓，根據年度技能考核結果運用，對員工進行了分類，進行有針對性的培訓：1）對A 類員工進行管理知識類培訓，

19、作為公司的儲備人才及后備力量；2）對B類員工加強溝通能力，時間管理，潛能開發(fā)的培養(yǎng)，使之向A類員工發(fā)展;3）對C類員工加強專業(yè)知識及專業(yè)技能的學習，使之向 B類邁進；4）對D 類員工則加強專業(yè)知識及專業(yè)技能的培訓，使之適應崗位需求。主要以技能考核不達標的員工為主。5）對不適應崗位要求的員工進行轉崗試用或留用改進等措施。目的是改變以往無差異性培訓的情況，充分調動員工的積極性，強化競爭意識。管理層員工和優(yōu)秀員工的培訓：考慮到公司現有的內部培訓在培訓的內容和培訓形式、 方式上的局限性，員工沒有機會接觸到外界的信息，無法滿足員工提升自我的需求，可以在培訓上實施突破，擬計劃增加外部培訓，主要的形式如下：

20、1）戶外拓展培訓：年底或年中營業(yè)任務較輕或空閑期間，聯系相應戶外拓展培訓基地，組織較有意義的培訓項目，培養(yǎng)員工的合作意識與進取精神。幫助員工激發(fā)其內在潛力，增強團隊活力、創(chuàng)造力和凝聚力，以期達到提升團隊生產力的目的，塑造團隊精神，建立卓越團隊。2）外請內訓：平時注意培訓課題的研究與開發(fā)，及時搜集相關優(yōu)秀培訓公司的講師資料，結合公司需要和部門需求，不定期地組織外部講師到公司內培訓。3）外派培訓：聯系相關優(yōu)秀培訓機構，選擇符合公司發(fā)展需求的培訓課題，組織公司中高層管理人員、專業(yè)技術性崗位或優(yōu)秀員工進行外派學習，以提高現有管理水平、工作技能和技術創(chuàng)新，接收更多更新的知識，能更好的運用到公司今后的管理

21、，運營和技術革新中。外派培訓人員歸來后應進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。人力資源部在安排培訓時，一要考慮與工作的協(xié)調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突， 二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，全面提高員工隊伍素質。員工發(fā)展方面，制定員工發(fā)展制度，完善人才梯隊建設。在公司制定管理職能人員發(fā)展途徑、技術人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。2.4 績效考評績效考核是企業(yè)人

22、力資源管理的核心。目前公司的績效考核模塊由運營管理部負責，沒有建立詳細、完善、規(guī)范的考核體系，基礎性工作較薄弱。公司只對一級職能部門制定了關鍵績效考核指標，考核周期為月度，未能對下級單位、處室進行目標層層分解，員工沒有受到指引來根據部門目標制定個人目標。每年的預算管理辦法只在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明，缺乏明確的、系統(tǒng)的績效考核及其實施管理配套制度，各級管理人員每月進行績效考核時只能摸著石頭過河，評分僅憑主觀判斷，易形成平均主義，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。公司的績效考核月月搞，年年搞，卻沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為

23、員工重新培訓的依據去發(fā)展員工的能力。僅限于將績效考核的結果用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣。公司的績效考核流于形式。各一級職能部門的關鍵指標考核結果數據來源于各部門，每月提交至運營管理部。由于缺乏有力的反饋評審機制，對于有些考核指標只是簡單或隨意的提交一個評分數值，使得績效考核結果流于形式，不能實現提高員工和部門績效的目的。目前公司執(zhí)行的績效考核周期為月度，即對各一級職能部門關鍵考核指標、一線生產部門的產量完成率及成本超節(jié)情況每月進行核算，依此確定工資分配方案。如此按月度推進，自然輪回至下一年度，缺少對整年度各部門的績效考核指標的完成情況監(jiān)控，無法起到督促部門下達改進指標

24、，實現公司及部門管理自我提升的作用?，F在執(zhí)行的績效考核環(huán)節(jié)中缺乏持續(xù)、有效的績效溝通。在績效實施過程中，公司對員工的考核都是由直接主管領導單獨執(zhí)行的。主管領導對其做出了考核，隨即運用到了工資當中，但大多數人不知道考核結果，沒有績效情況的反饋，主管領導與員工之間亦缺少有效的績效溝通。這樣，存在的問題就不能及時得到解決，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。同時，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。2.5 薪酬福利2.5.1 薪酬分析我公司現執(zhí)行的薪資結構相對過于簡單，沒有依法進行合理的設計，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢。薪資結構

25、為：基本工資（大多數為230 元左右）+補貼（90 元多點）+獎金，結構過于簡單。一線生產部門依照月標準工資劃分為：40%崗位工資+60%績效工資，其中40%崗位工資按當月的產量完成率進行核算，60%績效工資與當月成本超節(jié)率考核掛鉤，最后再核算出當月工資基數。各一級職能部門則按當月的關鍵績效指標考核表的得分率來確定部門工資基數，即當月部門工資基數=部門月標準工資基數*當月部門績效考核得分率。以上可以看出公司的薪酬設計為全額浮動績效工資制，這種設計并不科學。全額浮動使員工每月根本無法預知自己到底該拿多少工資同時，管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進行控制和管理。鑒于我公司的情況，建議將公司現執(zhí)行的薪

26、資結構在工資總額不變的情況下進行適當調整，薪酬構成由固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指績效獎金）兩部分組成，各自所占的比例根據職務層級的不同而調整，如普通員工的固定薪酬和浮動薪酬占比為7:3，而中層員工的則可適當調整為6:4。其中基本工資指“崗位工資 +司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+降溫（保暖）補貼”。 （該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整）目前公司實行的是按崗位付酬，一崗一薪，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則。崗位系數高的，往往工資較高；相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同。由于缺乏硬性的考核指標，加之績效考核流于形式，部門領導下不去手，結果是績優(yōu)員工和一般員工、

27、績效差的員工工資水平都差不太遠；特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距， 干好干壞都差不太遠。為了尋求公平感，難免出現是典型的 “大鍋飯”， “平均主義”。建議公司引入“薪資差異化”的人力資源管理新理念，打開“同崗不同酬”的新局面。 “差異化薪資”相當于對基本工資進行深層次剖析和明晰，公司依據員工自身的經驗、學歷、專業(yè)和技能等多方面因素及綜合能力來核定該員工的標準工資，再結合其個人的業(yè)績表現、績效考核結果，最終核算出員工應得的工資實數。基于公司所處的特殊時期及自身情況，現有的公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯。公司在薪酬政策制定上缺乏市場競爭意識，現行的薪酬水平定價主要是企業(yè)內部封閉性定價，實行以一定的增長基數一年度或兩年度普遍調薪一次，人力成本幾乎不受市場價格制約。我公司現執(zhí)行的薪酬水平與同地區(qū)、同行業(yè)及系統(tǒng)內的兄弟企業(yè)相比有一定的差別，而且略微偏低。建議公司按照薪酬設計的科學程序進行薪酬的市場調查，了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，對標系統(tǒng)內兄弟企業(yè)的薪酬設計，使薪酬水平更加的貼近市場。如此建立起對內具有吸引力，對外具有競爭力，保證內外部公平的薪酬機制。為吸引和保留優(yōu)秀的管理、技術人員提供保障，從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。?2.5.2 薪酬核算目前公司的薪資核算操作是由各部門、單位根據月度經營分析