管理環(huán)境課件

1、管理環(huán)境第三章第三章 管理環(huán)境管理環(huán)境 主講：XXXX管理環(huán)境本章教學(xué)目的和要求本章教學(xué)目的和要求 1定義組織文化 2識別構(gòu)成組織的文化的十個特征 3文化如何影響管理實踐 4區(qū)別一般環(huán)境和具體環(huán)境 5解釋環(huán)境如何約束組織行為 6闡述社會責(zé)任的純經(jīng)濟觀和社會經(jīng)濟觀 7說明影響社會責(zé)任和管理道德的因素有哪些？ 8說明為什么全球化是一種擋不住的趨勢 9解釋中國企業(yè)為什么要進行跨文化管理管理環(huán)境本章討論的問題本章討論的問題 1組織文化如何影響管理實踐 2中國傳統(tǒng)文化對我國企業(yè)管理的影響 3如何分析環(huán)境對管理實踐的影響？ 4面對全球化，管理要發(fā)生哪些變革？ 5跨文化管理在跨國經(jīng)營的必要性表現(xiàn)在哪些方面？

2、管理環(huán)境管理環(huán)境管理環(huán)境 管理環(huán)境組織文化組織文化 組織文化：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。 在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信條、儀式、神話以及慣例的體系或模式。這些共同的價值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。當(dāng)遇到問題或工作難題時，組織文化將影響雇員的行為，并影響他們?nèi)绾螌栴}進行概念化、定義、分析和解決。斯蒂芬.P.羅賓斯管理環(huán)境企業(yè)文化的層次企業(yè)文化的層次文化表層的可視部分組織成員所持組織成員所持有的深層次的有的深層次的價值觀和共識價值觀和共識可視部分1.人造物品,比如著裝、辦

3、公室布局、符號、標(biāo)語、儀式不可視部分2.表達出來的價值觀,例如“彭尼觀點”、“惠普方式”3.潛在的假定和崇高的信仰，如“這里的人互相關(guān)心，就像一家人一樣”管理環(huán)境組織文化的七個維度組織文化的七個維度組織文化組織文化成果導(dǎo)向低 高低 高低 高低 高低 高低 高低 高創(chuàng)新與風(fēng)險承受力穩(wěn)定性員工導(dǎo)向進取性關(guān)注細(xì)節(jié)團隊導(dǎo)向圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度管理環(huán)境強文化與弱文

4、化強文化與弱文化 強文化：強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化，它比弱文化對雇員的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。 一個組織文化的強弱，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。 強文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。擁有強文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來促成雇員的承諾。越來越多的證據(jù)表明，強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的。管理環(huán)境文化的來源文化的來源 組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景或使命。由于創(chuàng)始人具有獨創(chuàng)性思想，他們可能對如何實施這些想法有一定的傾向。創(chuàng)始人通過描述組織應(yīng)該是什么樣子的方式

5、來建立早期的文化。他們不為已有的習(xí)慣或意識所束縛。管理環(huán)境員工學(xué)習(xí)文化的方式員工學(xué)習(xí)文化的方式故事 組織的“故事”通常講述重大的事件或重要的人物，如組織的創(chuàng)始人，打破慣例，對歷史錯誤的反應(yīng)等。為了幫助雇員學(xué)習(xí)文化，組織的故事以過去作為現(xiàn)在的支點，為公司當(dāng)前的慣例提供合理的解釋，并舉例說明對于組織來說什么是重要的。儀式 公司儀式是一組重復(fù)性的活動，由這組活動表述和灌輸公司的價值觀。有形信條（VI）語言 一套公司獨有的詞匯或術(shù)語。管理環(huán)境培養(yǎng)組織文化的六個環(huán)節(jié)培養(yǎng)組織文化的六個環(huán)節(jié)第一，分析與診斷。 看看組織創(chuàng)建以來，已經(jīng)形成了什么樣的傳統(tǒng)作風(fēng)、行為模式和特點；現(xiàn)有文化中哪些是積極向上的，哪些是保

6、守落后的；哪些是應(yīng)該發(fā)揚的，哪些是應(yīng)該摒棄的。第二，條理化。 歸納總結(jié)，把組織最優(yōu)秀的東西加以完善和條理化，用富于哲理的語言表達出來，形成制度、規(guī)范、口號、守則。第三，自我設(shè)計。 在現(xiàn)有組織文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)本組織的特色，發(fā)動組織全體成員參與組織文化的設(shè)計。第四，倡導(dǎo)與強化。 通過各種途徑大力提倡新文化，使新觀念家喻戶曉，深入人心。通過各種手段強化新的觀念，使之約定俗成，得到廣大成員的接受和認(rèn)可。第五，實踐與提高。 用新的價值觀指導(dǎo)實踐，在活動中進一步把感性的東西上升為理性的東西，把實踐的東西變成理論的東西。第六，適時發(fā)展。 在組織的不同發(fā)展階段，組織文化應(yīng)有不同的內(nèi)容和風(fēng)格，應(yīng)根據(jù)形勢的發(fā)展

7、和需要，使組織文化在不斷更新中再塑和優(yōu)化。管理環(huán)境文化對管理者的影響 因為組織文化約束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，所以與管理者尤為相關(guān)。 一個組織的文化，尤其是強文化，會制約一個管理者涉及所有管理職能的決策選擇。管理者的主要職責(zé)受到他所處的文化的影響。 組織文化對管理者的行為的影響有正面的也有負(fù)面的。必須認(rèn)識到負(fù)面影響，從而克服它，發(fā)展組織的文化。管理環(huán)境共享價值觀的作用共享價值觀的作用共享的共享的組織價值觀組織價值觀指導(dǎo)管理者的決策和行動塑造員工行為影響營銷效果建立團隊精神管理環(huán)境組織及其環(huán)境組織及其環(huán)境組織組織公眾壓力集團顧 客供應(yīng)商政 府競爭者經(jīng)濟的政治的技術(shù)的社會的外圍：一般環(huán)境外圍

8、：一般環(huán)境內(nèi)圈：具體環(huán)境內(nèi)圈：具體環(huán)境管理環(huán)境管理環(huán)境分析管理環(huán)境分析 管理環(huán)境因素一般環(huán)境與具體環(huán)境 一般環(huán)境因素，包括政治、法律、社會、文化、經(jīng)濟、技術(shù)、自然等方面； 具體環(huán)境因素，包括供應(yīng)商、顧客、競爭對手、政府機構(gòu)及特殊利益團體等。宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境 宏觀環(huán)境因素（PEST），包括政治和法律；經(jīng)濟；社會、文化與自然；技術(shù)環(huán)境。 微觀環(huán)境因素，產(chǎn)業(yè)與市場環(huán)境。管理環(huán)境主要外部環(huán)境影響主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣與財政政策利率匯率消費投資就業(yè)企 業(yè)社會文化和自然環(huán)境人口地理分布教育生活方式社會價值自然資源生態(tài)保護政治和法律環(huán)境法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品壽命周期新技術(shù)構(gòu)想管

9、理環(huán)境環(huán)境不確定性矩陣環(huán)境不確定性矩陣變變 化化 程程 度度復(fù)復(fù) 雜雜 程程 度度簡 單穩(wěn) 態(tài)動 態(tài)單元單元1穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，要素少要素有某些相似性并維持不變對要素的復(fù)雜知識的要求低如：軟飲料罐裝廠，啤酒批發(fā)商等。單元單元1動態(tài)的和不可測的環(huán)境，要素少要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中對要素的復(fù)雜知識的要求低如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司等。復(fù) 雜單元單元1穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本維持不變對要素的復(fù)雜知識的要求高如：計算機公司、時裝公司、玩具廠等。單元單元1動態(tài)的和不可測的環(huán)境，環(huán)境要素多要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中對要素的復(fù)雜知識的要求高如

10、：電子公司、航天公司、通信公司等。管理環(huán)境管理環(huán)境分析管理環(huán)境分析 管理環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)的生命周期分析 波特的競爭力量分析 市場結(jié)構(gòu)與競爭分析 產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析 經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析 價值鏈分析 SWOt分析法 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢評估（平衡計分卡）針對產(chǎn)業(yè)的分析針對企業(yè)的分析管理環(huán)境產(chǎn)品（行業(yè)）生命周期曲線產(chǎn)品（行業(yè)）生命周期曲線投入期成長期成熟期衰退期時間時間銷售額或利潤銷售額或利潤銷售額曲線銷售額曲線利潤曲線利潤曲線管理環(huán)境波特的競爭力量分析波特的競爭力量分析 來自潛在競爭者的威脅 供應(yīng)方的 買方的 討價還價能力 討價還價能力 來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)方買 方替代產(chǎn)

11、品潛在競爭者管理環(huán)境競爭力量分析競爭力量分析 潛在進入者與進入障礙規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢限制進入定價進入對方領(lǐng)域 替代品的替代威脅VCD產(chǎn)品對錄像機產(chǎn)品的替代：華錄集團案例數(shù)字系統(tǒng)對模擬系統(tǒng)的替代：日本電視行業(yè)案例結(jié)構(gòu)性障礙行為性障礙華錄集團：1992年我國13家生產(chǎn)錄像機的企業(yè)聯(lián)合成立”華錄集團“，引進日本自動生產(chǎn)線，雄心勃勃地要發(fā)展中國錄像機產(chǎn)業(yè)。但到1997年就徹底失敗了。管理環(huán)境競爭力量分析競爭力量分析 供應(yīng)者、購買者討價還價的能力買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度縱向一體化程度信息掌握的程度 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)

12、的數(shù)量和力量均勻性產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度顧客對商品同質(zhì)性的認(rèn)可程度產(chǎn)業(yè)中是否有過剩生產(chǎn)能力進入障礙與退出障礙（主要是退出成本）管理環(huán)境市場結(jié)構(gòu)與競爭分析市場結(jié)構(gòu)與競爭分析 完全競爭市場 完全壟斷市場 賣方壟斷 買方壟斷 壟斷競爭市場 寡頭壟斷市場管理環(huán)境產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。確認(rèn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素必須考慮的三個問題：顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？產(chǎn)業(yè)中的一賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣

13、的資源和競爭能力？產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？成功關(guān)鍵因素隨著行業(yè)的不同而不同，甚至在相同的行業(yè)，也會因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時變化。對于某個特定行業(yè)來說，在某一特定時候，極少有超過三四個關(guān)鍵成功因素。甚至在三四個關(guān)鍵成功因素中，其中也只一兩個占據(jù)較重要的地位。同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重。管理環(huán)境產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析工業(yè)部門類別成功關(guān)鍵因素鈾、石油船舶制造、煉鋼航空、高保真度音響純堿、半導(dǎo)體百貨商場、零部件大規(guī)模集成電路、微機電梯、汽車啤酒、家電、膠卷原料資源生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計能力生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品范圍、花色品種

14、工程設(shè)計和技術(shù)能力銷售能力、售后服務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素不同產(chǎn)業(yè)中的成功關(guān)鍵因素徐二明：企業(yè)戰(zhàn)略管理管理環(huán)境經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析 高 轉(zhuǎn)變 放棄 業(yè) 明 星 幼 童 務(wù) 增 清算 長 率 金 牛 瘦 狗 低 高 低 相對競爭地位管理環(huán)境價值鏈分析價值鏈分析 企業(yè)價值鏈?zhǔn)沁~克爾.波特在競爭優(yōu)勢一書中提出的。波特認(rèn)為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。 基本活動，是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤、生

15、產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務(wù)五種活動。這些活動直接與商品實體的加工流轉(zhuǎn)有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動。 支持活動，是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。管理環(huán)境價值鏈分析價值鏈分析利利潤潤公 司 基 礎(chǔ) 設(shè) 施人力 資源 管理技術(shù) 開發(fā)采 購基 本 活 動支 持 活 動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)管理環(huán)境產(chǎn)業(yè)鏈與價值系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈與價值系統(tǒng) 在進行企業(yè)價值鏈分析時，要把它放到產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)中一起考慮。產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)一般被簡稱為“產(chǎn)業(yè)鏈”。企業(yè)的價值鏈供應(yīng)商的價值鏈銷售渠道的價值鏈顧客的價值鏈管理環(huán)境SWOt分析法分析法 優(yōu)勢（優(yōu)勢（

16、Stronger） 威脅威脅 機會機會 （Threats) （Opportunity） 劣勢（劣勢（Weakness）SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管理環(huán)境SWOT戰(zhàn)略組合機會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S） SO戰(zhàn)略思路：充分發(fā)揮優(yōu)勢作用支利用機會。ST戰(zhàn)略思路：發(fā)揮優(yōu)勢作用去回避、轉(zhuǎn)移、削弱甚至消除威脅的不得影響。劣勢（W）WO戰(zhàn)略思路：利用機會去彌補、轉(zhuǎn)換、提升內(nèi)部不足的條件和薄弱的基礎(chǔ)。WT戰(zhàn)略思想：通過克服劣勢來減輕威脅，尋求突破以應(yīng)

17、對威脅的不得影響。管理環(huán)境某能源公司某能源公司SWOT分析分析機會（O）國民經(jīng)濟持續(xù)增長形成的發(fā)展空間良好的外部環(huán)境和政策前景率先行動者的機遇優(yōu)勢世界風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗常規(guī)發(fā)電競爭力的減弱威脅（T）能源公司的競爭優(yōu)勢潛在進入者的加入中小水電的替代壓力競價上網(wǎng)的改革趨勢世界風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展引起與供應(yīng)商侃價地位的降低優(yōu)勢（S）秉承 集團的辦電經(jīng)驗及良好的客戶關(guān)系秉承 集團的無形資源全新公司的開業(yè)優(yōu)勢 規(guī)?；\作電力項目的整體能力 集團的支持與實力SO戰(zhàn)略思路：搶占優(yōu)質(zhì)風(fēng)電資源規(guī)?；l(fā)展風(fēng)電產(chǎn)業(yè)ST戰(zhàn)略思路：尋找有經(jīng)驗的國際合作伙伴規(guī)模化發(fā)展風(fēng)電產(chǎn)業(yè)爭取中小水電聯(lián)動開發(fā)規(guī)?；龠M國產(chǎn)化劣勢（W）風(fēng)

18、電產(chǎn)業(yè)開發(fā)經(jīng)驗不足風(fēng)電產(chǎn)業(yè)市場份額較小風(fēng)電價格呈下降趨勢風(fēng)電儲備資源不足WO戰(zhàn)略思路：尋找有經(jīng)驗國際戰(zhàn)略合作伙伴盡早進入能源公司尚未涉及的海上風(fēng)力發(fā)電領(lǐng)域WT戰(zhàn)略思想：聘請有經(jīng)驗的風(fēng)電專家盡快培養(yǎng)并吸引風(fēng)電人才選擇新型高效風(fēng)機，盡快形成規(guī)模并積累經(jīng)驗管理環(huán)境SPACE矩陣矩陣財務(wù)實力要素競爭優(yōu)勢要素產(chǎn)業(yè)實力要素環(huán)境穩(wěn)定要素-60-6066環(huán)境穩(wěn)定要素和產(chǎn)業(yè)實力要素是反映外部環(huán)境的兩維坐標(biāo)；財務(wù)實力要素和競爭優(yōu)勢要素是反映企業(yè)內(nèi)部條件的兩維坐標(biāo)。每個坐標(biāo)都有6-8個關(guān)鍵要素。如：環(huán)境穩(wěn)定要素：技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化、競爭產(chǎn)品的價格范圍、進入市場的障礙、競爭壓力、需求的價格彈性。產(chǎn)業(yè)實力要

19、素：發(fā)展?jié)摿?、利潤潛力、財?wù)穩(wěn)定性、技術(shù)和資源利用率、資本密集性、進入市場的難度、生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度。競爭優(yōu)勢要素：市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品更換周期、顧客對產(chǎn)品忠誠度、競爭對手的生產(chǎn)能力利用程度、技術(shù)、縱向聯(lián)合。財務(wù)實力要素：投資報酬、財務(wù)杠桿、償債能力、資本需要量與可供性、現(xiàn)金流量、退出市場的難易程度、經(jīng)營風(fēng)險?？潭冉^對值越大該要素狀況越差刻度絕對值越大該要素狀況越好管理環(huán)境有關(guān)社會責(zé)任的兩種相反的觀點有關(guān)社會責(zé)任的兩種相反的觀點古典觀點 古典觀點主張管理當(dāng)局惟一的社會責(zé)任就是利潤最大化。米爾頓.弗里德曼認(rèn)為，管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。這些

20、利益具體說就是財務(wù)方面的回報。社會經(jīng)濟學(xué)觀點 社會經(jīng)濟學(xué)觀點認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實體。它們還要對社會負(fù)責(zé)，社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對其提供支持。企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟機構(gòu)，社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事務(wù)。管理環(huán)境贊成和反對社會責(zé)任的爭論贊成和反對社會責(zé)任的爭論贊成的觀點贊成的觀點反對的觀點反對的觀點公眾期望公眾期望公眾的意見現(xiàn)在支持企業(yè)同時追逐經(jīng)濟的和社會的目標(biāo)長期利潤具有社會責(zé)任感的公司趨向于取得更穩(wěn)固的長期利潤道德義務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任，因為負(fù)責(zé)任的行為才是所要做的

21、正確的事情公眾形象公司通過追求社會目標(biāo)可以樹立良好的公眾形象更好的環(huán)境減少政府管制企業(yè)社會責(zé)任感的加強會導(dǎo)致較少的政府管制責(zé)任與權(quán)力的平衡企業(yè)擁有大量的權(quán)力，這就要求相應(yīng)的責(zé)任來加以平衡股東利益從長期看，具有社會責(zé)任感將提高企業(yè)的股票價格資源占有企業(yè)擁有支持公共項目和慈善事業(yè)的資源預(yù)防于治療企業(yè)應(yīng)在社會問題變得十分嚴(yán)重之前采取措施，以免付出更大的補救代價違反利潤最大化原則企業(yè)只有在追求其經(jīng)濟利益時，才是在承擔(dān)社會責(zé)任淡化使命追求社會目標(biāo)淡化了企業(yè)的基本使命，即經(jīng)濟的生產(chǎn)率成本許多社會責(zé)任活動都不能夠補償其成本，必須有人為此買單權(quán)力過大企業(yè)已經(jīng)擁有了大量的權(quán)力，追求社會目標(biāo)將會使他們的權(quán)力更大缺

22、乏技能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏處理社會問題的必要的技能缺乏明確的責(zé)任企業(yè)與社會性行動之間沒有直接的聯(lián)系管理環(huán)境社會責(zé)任的概念社會責(zé)任的概念社會責(zé)任：企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。這一定義主張一個組織要遵守法律，并追求經(jīng)濟利益。這一定義將企業(yè)看作是一種道德的行為者。社會義務(wù)：是指一個企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟的和法律的責(zé)任的義務(wù)。這是法律所要求的最低程度。若只是以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)時將僅限于有利于其經(jīng)濟目標(biāo)的程度。社會響應(yīng)：是指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力。社會響應(yīng)的觀點強調(diào)管理者針對其從事的社會行為作出實際的決策。一個具有社會響應(yīng)能力的組織

23、這所以采取某種行為方式是因為它希望滿足某種普遍的社會需要。社會義務(wù)社會義務(wù)社會責(zé)任社會響應(yīng)管理環(huán)境利益相關(guān)者利益相關(guān)者 利益相關(guān)者(stakeholder)：是組織內(nèi)外內(nèi)外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。他們與組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。企業(yè)是利益相關(guān)者的企業(yè)！組織組織雇員顧客工會社區(qū)股東媒體供應(yīng)商貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會政府競爭者社會和政治活動團體管理環(huán)境公司的社會績效標(biāo)準(zhǔn)公司的社會績效標(biāo)準(zhǔn)公司總的社會責(zé)任公司總的社會責(zé)任經(jīng)濟責(zé)任經(jīng)濟責(zé)任盈利盈利法律責(zé)任法律責(zé)任守法守法倫理責(zé)任倫理責(zé)任合乎道德規(guī)范合乎道德規(guī)范做正確的事情做正確的事情避免傷害避免傷害自主抉擇責(zé)任自主抉擇責(zé)任

24、對社區(qū)做貢獻對社區(qū)做貢獻和生活質(zhì)量和生活質(zhì)量管理環(huán)境社會責(zé)任綜合社會責(zé)任綜合管理者對誰負(fù)責(zé)更小更大社會責(zé)任階段1所有者與管理層階段2雇員階段3具體環(huán)境中的各種構(gòu)成階段4更廣闊的社會羅賓斯P124管理環(huán)境合乎倫理的組織的三個基石合乎倫理的組織的三個基石合乎倫理的組織合乎倫理的組織有道德的人正直誠實鼓勵信賴正確地待人公平辦事公允高層次的道德發(fā)展合乎倫理的領(lǐng)導(dǎo)角色模擬在組織中倡導(dǎo) 道德價值關(guān)于倫理與 價值觀的溝通獎勵合乎倫理 的行為改變對不道德 行為的懲戒組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)企業(yè)文化倫理規(guī)范倫理委員會首席倫理官倫理培訓(xùn)揭發(fā)者機制管理環(huán)境企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的方法企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的方法 企業(yè)對社會造成的影響，不

25、管理是有意還是無意，都必須負(fù)起責(zé)任，具體有三種方法： 第一，通過消除產(chǎn)生不利影響的活動來承擔(dān)社會責(zé)任。但在實際操作中往往存在很大的難度，有些活動對社會產(chǎn)生的影響是很難徹底消除的。 第二，把這些社會影響轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機會。如廢物利用，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。 第三，通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對社會的影響。 企業(yè)對社會問題承擔(dān)責(zé)任的最有效辦法是對過創(chuàng)新，即把一項社會問題轉(zhuǎn)化成新型的、有利可圖的企業(yè)機會，使企業(yè)解決社會問題、取得社會效益的同時，也能獲得重大的經(jīng)濟效益。管理環(huán)境全球化的兩個層面全球化的兩個層面 1、公司經(jīng)濟一體化跨國公司。 2、區(qū)域經(jīng)濟一體化：一般是指在各成員國間取消所歧視性的貿(mào)易障礙，實行自由貿(mào)易，并在成員國之間建立某種合作和協(xié)調(diào)。包括：自由貿(mào)易區(qū)、關(guān)稅同盟、共同市場、經(jīng)濟同盟、完全經(jīng)濟一體化。 歐盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）、東南亞國家聯(lián)盟（ASEAN）。管理環(huán)境討論題 請說出一個你知道的中國之外的行為習(xí)慣及其對管理者的影響！管理環(huán)境組織走向全球化的過程組織走向全球化的過程階段1被動反應(yīng)階段2明顯地主動進入階段3建立國際性公司出口到國外或從國外進口雇用國外的代理商或與國外的制造商簽訂合同許可證貿(mào)易/特許經(jīng)營戰(zhàn)略同盟合資企業(yè)外國子公司管理環(huán)