專題講座資料（2021-2022年）關(guān)于合理化安排生產(chǎn)定單

1、關(guān)于合理化安排生產(chǎn)定單調(diào)研報告          *生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升項目組2007年06月14日         目錄一概述.2二. 生產(chǎn)/品質(zhì)系統(tǒng)管理概況.2三. 生產(chǎn)品質(zhì)系統(tǒng)組織機構(gòu)問題診斷分析.8四. 生產(chǎn)系統(tǒng)各模塊問題診斷分析.124.1 產(chǎn)能及產(chǎn)量情況114.2銷售環(huán)節(jié)對生產(chǎn)影響問題診斷分析.114.3技術(shù)環(huán)節(jié)對生產(chǎn)影響問題診斷分析.114.4計劃調(diào)度問題診斷分析.124.5庫存管理問題診斷分析.17

2、4.6物料采購問題診斷分析.184.7內(nèi)部分廠車間問題診斷分析.18五. 品質(zhì)系統(tǒng)問題診斷分析. 19  附件：“生產(chǎn)流程再造與品質(zhì)提升”項目推進階段及進度控制表            一 概述浙江*減速機制造有限公司是一家具有法人資格的中型減速機、攪拌機的專業(yè)生產(chǎn)廠家，主要產(chǎn)品有MB、MBK型行星摩擦式無級變速機；LC型、LCB型兩級齒輪減速機；LCS型星級齒輪減速機；LPJ型、LPB型平行軸齒輪減速機；DC型、DCW型齒輪減速機；GOJ型多級齒輪有MB、MBK型

3、行星摩擦式無級變速機；LC型、LCB型兩級齒輪減速機；LCS型星級齒輪減速機；LPJ型、LPB型平行軸齒輪減速機；DC型、DCW型齒輪減速機；GOJ型多級齒輪減速機；FL型錐齒輪減速機；M型、TM型、CWS型蝸輪減速機；P型、FP型、YP型三角膠帶減速機；X系列、B系列擺線針輪減速機；鋁電解提升減速機等23個系列。并生產(chǎn)配套各種軸架聯(lián)軸器、機械密封、填料箱、攪拌軸、安裝底蓋、聯(lián)接法蘭、中間軸承、底軸承、攪拌器等數(shù)十個，系列、上千個規(guī)格品種的產(chǎn)品，其產(chǎn)品型號規(guī)格多種多樣，產(chǎn)品線豐富，而且生產(chǎn)周期復(fù)雜多樣化，屬于典型單件小批量生產(chǎn)企業(yè)。其中，減速機、聯(lián)軸器、攪拌器三大主導(dǎo)部件聯(lián)合構(gòu)成攪拌方案（成套

4、銷售）的比例約60-80%，減速機帶電機的約80%.其余單獨作為部件進行銷售或滿足維修市場需求。減速機行業(yè)競爭日趨激烈，3-4年前利潤很高,如濃密機單套從200余萬元下降到現(xiàn)在70余萬元，企業(yè)贏利空間下降明顯。溫州約有30余家減速機相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，*公司2006年銷售約1.5億元，2007年預(yù)計完成2億元，1-7月份預(yù)計完成1億元,是行業(yè)龍頭企業(yè)之一。近幾年業(yè)務(wù)增長比較快，增長在原有基數(shù)上持續(xù)，增長速度相應(yīng)有所下降低。二. 生產(chǎn)/品質(zhì)系統(tǒng)管理概況*公司各個業(yè)務(wù)部門基本上形成獨立的操作流程，可以完成本部門的管理工作。但是，部門之間的銜接、監(jiān)督等環(huán)節(jié)還存在一些不足。尤其是部分崗位的管理意識淡漠，

5、目前未建立完善的自下而上的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計分析體系，缺少對決策的輔助支持，特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)劃方面不具備整體統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)條件。公司對于單件小批生產(chǎn)管理理論的認識和操作方法不夠成熟，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如產(chǎn)品線規(guī)劃整理、工時消耗、產(chǎn)能評估、庫存信息等方面系統(tǒng)性很差。目前，生產(chǎn)調(diào)度人員主要依據(jù)日常經(jīng)驗進行調(diào)度作業(yè)，使生產(chǎn)計劃的合理性存在很大風險，按時交付比例僅1020%；企業(yè)尚未建立負荷報告-主進度計劃-自制、采購和外協(xié)計劃相互試算優(yōu)化系統(tǒng)，也是本委托項目之所以被立項的主要原因一。目前，企業(yè)擴大產(chǎn)能的主要在旺季時雇傭更多員工、適當延長工作時間等方式，同時結(jié)合延期交付、變動存貨水平等策略組合調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力。公司已經(jīng)

6、進行ERP（ERM）應(yīng)用試點，但進展不順利，基本上處于停滯狀態(tài)；僅工藝科有工藝管理系統(tǒng)，生產(chǎn)報表系統(tǒng)和其他部門間信息傳遞主要通過EXLCEL文檔共享和傳遞、報告，外加手工信息單據(jù)或便條輔助信息傳遞。目前的統(tǒng)計分析環(huán)節(jié)的滯后，財務(wù)、業(yè)務(wù)的帳表管理中，帳與帳、帳與實物已經(jīng)無法及時反映企業(yè)的實際運行狀態(tài)。品質(zhì)系統(tǒng)中質(zhì)量檢驗職能發(fā)揮基本正常，但ISO9001質(zhì)量管理體系運行不順暢，糾正、預(yù)防措施等缺乏實施主體，計量管理體系尚在建立之中，檢驗作業(yè)指導(dǎo)文件、整機出廠檢測手段、TQM等方面還有待強化，統(tǒng)計過程控制（SPC）、FEMA分析等先進質(zhì)量管理工具缺乏推進機制，全體員工對于把“以顧客為關(guān)注焦點”的理念

7、落實到行動上遠遠不夠。本調(diào)研報告主要在前期初步調(diào)研基礎(chǔ)上，重點圍繞生產(chǎn)/品質(zhì)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程為藍本展開，其余管理職能系統(tǒng)略有涉及，是制訂本咨詢預(yù)案和進度控制的主要依據(jù)。主要生產(chǎn)/品質(zhì)系統(tǒng)相關(guān)流程圖如下(3份)：              營銷部與生產(chǎn)有關(guān)的流程如下：  計劃調(diào)度主要工作流程圖如下：  三. 生產(chǎn)/品質(zhì)系統(tǒng)組織機構(gòu)問題診斷分析目前公司組織機構(gòu)設(shè)置情況如下： 根據(jù)調(diào)研組綜合分析，結(jié)合委托方關(guān)注企業(yè)發(fā)展“保健”

8、思路，解決“機制問題”，咨詢組認為組織機構(gòu)存在如下問題：1品質(zhì)部門設(shè)置級別過低    公司已經(jīng)確立了“要活500年”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，在目前整個社會都關(guān)注品質(zhì)、關(guān)注“大質(zhì)量”和“卓越績效模式”的背景下，公司目前質(zhì)量管理相關(guān)職能分散而且弱化，最基礎(chǔ)的ISO9001質(zhì)量管理體系都缺乏實施主體，品管科僅僅發(fā)揮了質(zhì)量管理中的檢驗把關(guān)功能，而且屬于技術(shù)中心下屬分支機構(gòu)，缺乏對整個品質(zhì)體系進行設(shè)計、監(jiān)督、實施的相應(yīng)職權(quán)職責。建立設(shè)立部門級的品質(zhì)管理部，逐步構(gòu)建立健全高效的質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)，為產(chǎn)品檔次升級、產(chǎn)業(yè)提升打好基礎(chǔ)。2生產(chǎn)部內(nèi)部平行科室過多，造成管理幅度偏大，容易造成管理失控

9、和形成內(nèi)部“壁壘”   這些科室中計劃科明顯職能和權(quán)力過于集中，具體表現(xiàn)在：由于采購提前期、加工中心負荷報告、計劃優(yōu)化系統(tǒng)未建立，計劃編制的可行性、操作性不強，但計劃科又直接對銷售部和生產(chǎn)副總負責和承諾的交付期限負責，容易形成指揮調(diào)度科甚至代行調(diào)度職能，使之成為附屬科室。同時，由于企業(yè)未建立剛性的交付期限承諾，使交付期限承諾容易演變?yōu)閭€人行為，存在權(quán)力集中傾向。調(diào)研中外協(xié)科長就反映同樣零件給同一個供應(yīng)商加工，每次工藝科都會復(fù)印圖紙，最多可能一個供應(yīng)商可能有同樣的圖紙7份，造成圖紙浪費驚人。問題根源就是工藝科不知道外協(xié)科是否變更了供應(yīng)商，只是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單/通知單按章發(fā)放。外

10、協(xié)科明明知道該零部件經(jīng)常使用，但沒有采購計劃他也只能一個零件一個零件地下達給供應(yīng)商，供應(yīng)商生產(chǎn)成本明顯增加。建議合并組建計劃調(diào)度科，負責產(chǎn)品線組合管理、生產(chǎn)計劃編制、生產(chǎn)制造進度管理等，同時建立剛性的交付期限承諾列表做為對該科室的約束。3生產(chǎn)部門對于填庫產(chǎn)品包括半成品缺乏系統(tǒng)策劃和監(jiān)督，隨著企業(yè)規(guī)模逐步擴大，部分產(chǎn)品必然會向批量生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變，目前情況下，可以考慮增設(shè)負責副部門級物料管理科，負責供應(yīng)商管理、半成品生產(chǎn)制造策劃和所有庫房的管理等，為以后實現(xiàn)標準產(chǎn)品批量生產(chǎn)做準備，解決目前計劃、車間、跟單、倉管等都可以補充庫存，但沒有人對庫存負總責。如庫存管理中齒輪等零部件配套性存在很大問題，若有訂

11、單也不能投入使用，降低了庫存的利用價值。建議合并外協(xié)科、外購科、倉庫，組建為物料管理科。調(diào)整后的組織機構(gòu)如下： 四. 生產(chǎn)系統(tǒng)各模塊問題診斷分析4  1 產(chǎn)能及產(chǎn)量情況2007年公司預(yù)計實現(xiàn)產(chǎn)值2億，1-7月份預(yù)計完成1億元產(chǎn)值。減速機與攪拌器為主導(dǎo)產(chǎn)品，產(chǎn)值約各占45%,配套銷售的比例約60-70%（估計值），1-5月份完成情況如下： 月份減速機聯(lián)軸器機架攪拌器濃密機提升機總產(chǎn)量電機1月127694912522326041092月1571091171810105741413月3073231423626311432894月230163159290418110272015月2

12、80274208254411021225可以看出3、4、5月份生產(chǎn)相對平穩(wěn)，1-2月份重要是放假等因素影響，新項目開工較少;關(guān)于產(chǎn)能發(fā)揮情況，由于工時消耗未匯總到成品整機、產(chǎn)品構(gòu)成的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)組合不全，同時僅有零部件加工時消耗，其他工序作業(yè)時間數(shù)據(jù)匯總等工作量大，導(dǎo)致無法核定產(chǎn)能情況。調(diào)研中，計劃按完工產(chǎn)量與平均加班時間情況進行估算，但沒有得到人力資源部及財務(wù)部的一線員工加班數(shù)據(jù)和人員變動資料支持，未能進行。4  2  銷售環(huán)節(jié)對生產(chǎn)影響問題診斷分析目前合同評審由工藝科負責人代表生產(chǎn)部進行評審，由于市場競爭需要以及缺乏目前生產(chǎn)系統(tǒng)負荷情況的數(shù)據(jù)支持，對于交貨期的承諾有效性差。

13、是否需要計劃科人員參與，值得考慮。43            技術(shù)環(huán)節(jié)對生產(chǎn)影響問題診斷分析非標產(chǎn)品中約50%零件需要重新設(shè)計，每產(chǎn)品30-60零件不等，月出圖3000-4000張(平均)，經(jīng)綜合分析，技術(shù)環(huán)節(jié)存在兩個問題如下：l        技術(shù)部估計80%的設(shè)計任務(wù)能夠按交貨期的13%完成設(shè)計，具體項目拖延情況不能確定，但生產(chǎn)調(diào)度會議未將圖紙完成的進度信息和風險考慮（起碼在總計劃調(diào)度表上沒有明確體現(xiàn)），增加了計

14、劃完成的不確定性。建議：生產(chǎn)計劃中將圖紙完成的進度（13%）和工藝完成的進度（5%）增加進去，統(tǒng)一全盤考慮生產(chǎn)進度。l        更改單未經(jīng)過生產(chǎn)部門會簽直接下發(fā)執(zhí)行，在制品和已經(jīng)投產(chǎn)完工的庫存品意見不明確，直接會形成潛在浪費和增加庫存。實際情況是，生產(chǎn)部門（特別是工藝科）根據(jù)更改造成浪費或潛在浪費的大小決定是否執(zhí)行更改方案或按以往類似方案執(zhí)行，但過程檢驗可能通不過，成品檢驗無法檢驗出來（如材質(zhì)、中間件），造成“有法不依”事實。關(guān)鍵措施：強制要求進行更改會簽制度，及時預(yù)防不符合設(shè)計要求的零部件產(chǎn)生，同時及時在制品和已經(jīng)投

15、產(chǎn)完工的庫存品對處置。l        圖紙發(fā)放環(huán)節(jié)問題：技術(shù)部一般對每套方案發(fā)放三份圖紙（生產(chǎn)計劃留存一份，工藝科，品管各一份），工藝科完成工藝設(shè)計后連同圖紙轉(zhuǎn)調(diào)度科，在轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)外協(xié)作、物料、車間，協(xié)作科、物料科再轉(zhuǎn)發(fā)協(xié)作單位發(fā)放環(huán)節(jié)，但沒有接收的直接責任人簽字確認，只有調(diào)度科自己從工藝科領(lǐng)圖簽字，導(dǎo)致圖紙是否真正發(fā)放及老圖是否嚴格回收，沒有監(jiān)督到位供應(yīng)商，容易造成供應(yīng)商的圖紙不是最新版本從而錯誤加工，影響生產(chǎn)進度并形成潛在損失。    另外，外協(xié)科沈科長表示，同樣零件給同一個供應(yīng)商加工，每次

16、工藝科都會復(fù)印圖紙，最多可能一個供應(yīng)商可能有同樣的圖紙7份，造成很大浪費。問題根源是部門之間協(xié)調(diào)信息未跟上，工藝科不知道是否變更了供應(yīng)商，只是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單/通知單按章發(fā)放，所以造成浪費。改進措施：1. 工藝科負責根據(jù)老圖回收登記，并考核沒有組織回收的外協(xié)科和物料科確保版本一致；          2 外協(xié)科和物料科負責各自加工圖紙的發(fā)放和申領(lǐng)，并按最新版本組織采購和委托加工，避免直接當事人不清楚更改情況。43 計劃調(diào)度問題診斷分析日常計劃調(diào)度系統(tǒng)主要由計劃科、調(diào)度科、統(tǒng)計員（跟單員）及車間統(tǒng)計員等環(huán)節(jié)聯(lián)

17、合組成。根據(jù)統(tǒng)計員估計整個定單的交付期要求分布情況：（因為沒有統(tǒng)計過，只能估計）10天以下，50-60%；10-20天之間，2030%；20天以上，2030%日計劃在有關(guān)技術(shù)圖紙已經(jīng)下發(fā)時開始編制，并逐步安排各責任進行落實，部分準備工作如物料、工藝等已經(jīng)在銷售，“生產(chǎn)任務(wù)通知單”發(fā)放時間已經(jīng)并行開始.周計劃生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)有一個主要的指令集成平臺是每周六由生產(chǎn)部負責人召集的“生產(chǎn)調(diào)度周例會”，對本周生產(chǎn)完成情況及下周生產(chǎn)進度進行總體安排，輸出“周總計劃表”。統(tǒng)計員（跟單員）每周三上報一份生產(chǎn)進度完成情況報告交生產(chǎn)部負責人作為會議落實情況的反饋。主要工作步驟：l   &#

18、160;    跟單員負責匯總本周生產(chǎn)完成情況及下周定單匯總表，進度空白待會議確定（已經(jīng)標注銷售部確認的通知單日期）；l        會議確定各定單的具體各滾動計劃的工序完成時間及交付時間進度計劃，該交付時間與銷售部門前期確認的交付時間有一定出入，但作為生產(chǎn)部內(nèi)部考核的依據(jù)和調(diào)度作業(yè)的主要依據(jù)。跟單員匯總各車間統(tǒng)計員提交的統(tǒng)計完成情況（每天更新），進行工序完成拖期情況考核。（因為是車間自己申報，同時又是考核指標，存在故意早報嫌疑。）l     

19、   生產(chǎn)部“交付時間”一般比銷售部門前期確認的交付時間延遲幾天，分布沒有規(guī)律或沒有統(tǒng)計資料。因為每個定單的緊急情況不同，跟單員李口頭估計實際完成情況與生產(chǎn)部門定的時間延遲的比例約80-90%，同時，實際完工時間符合銷售部確認通知單的時間要求的比例約60-70%，銷售部李經(jīng)理口頭表示實際交付時間約90%以上都達不到銷售部組織合同評審定下的時間，但由于委托方一直未能提供交貨期統(tǒng)計考核資料，實際情況不清楚。（存在三個交付時間：銷售部通知單時間、生產(chǎn)部內(nèi)部交付時間、實際交付時間，差異情況主要通過向客戶溝通解決抱怨問題）l     

20、   “周總計劃表”（滾動計劃）已經(jīng)根據(jù)緊急程度分為三個部分即“本周必須完成定單”“急需完成的零星定單”“下一步需要完成的定單”（一般確保前兩類，后一類做生產(chǎn)準備）   為了解計劃交付情況，隨機抽查2007年6月3日-9日“總計劃表”第一頁共13個客戶號（）共21個產(chǎn)品規(guī)格（行），分布情況如下：  序號工號產(chǎn)品規(guī)格銷售部確認通知單時間生產(chǎn)部商定油漆時間延遲(天)12-581套4月30日6月5日3621套4月30日6月5日3631套4月30日6月5日3641套4月30日6月5日3651套4月30日6月5日3663-454套5月13日6月

21、8日2672套5月13日6月8日26806/10-91套6月30日6月12日提前1894-641臺5月18日物料6月4日至少17104-9100機架   馬來西亞5月18日外協(xié)2007-6-10至少211107/4-2280機架   馬來西亞5月26日外協(xié)2007-6-10至少21125-301套5月30日齒輪2007-6-3至少4134-21套5月25日齒輪2007-6-4至少10145-245套5月30日6月4日5154-201套5月30日6月8日9165-611套5月30日6月4日5175-271套6月1日6月6日5181套6月1日6月6日5191

22、套6月1日6月6日5205-421套6月2日6月12日10211套6月2日6月12日10匯總206378注:1 按客戶個數(shù)計算,延遲比例92.3%,平均每個客戶延遲187/13=14.38;按產(chǎn)品規(guī)格計算,延遲比例95.2%;2 平均每個規(guī)格延遲時間378/206=1.83天,(該數(shù)據(jù)取樣時有兩個定單為100和80機架,不具有代表性)；3如果按產(chǎn)品規(guī)格數(shù)行數(shù)（即批數(shù)）進行計算，平均每批延遲時間378/21=18天；4抽查6月4日-9日周計劃（滾動計劃），有91個工號（即客戶，共14頁）的產(chǎn)品在制造，生產(chǎn)部沒有對在制造的滾動計劃臺數(shù)進行統(tǒng)計；另外，估計月工號數(shù)（即客戶）從80-120不等；

23、60; 上述統(tǒng)計可以看出計劃執(zhí)行系統(tǒng)確實誤差很大，平均每個產(chǎn)品批延遲18天（抽樣），基本印證銷售部李經(jīng)理口頭估計“實際交付時間約90%以上都達不到銷售部組織合同評審定下的時間。”由于銷售部上報行政部的考核生產(chǎn)部的統(tǒng)計資料已經(jīng)經(jīng)過“處理”（生產(chǎn)部交涉后排除質(zhì)量問題影響因素、設(shè)計更改等諸多情況），統(tǒng)計資料可信度不高。計劃調(diào)度環(huán)節(jié)問題：l        沒有形成標準產(chǎn)品或常見品種相關(guān)工序的產(chǎn)能及相關(guān)負荷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，目前僅有金加工工時消耗,其他工序工時消耗不全,同時未匯總到成品整機,造成不能對整機的生產(chǎn)提供確實的加工工時資料

24、，也就使得生產(chǎn)計劃無法對整機生產(chǎn)加工進行工序平衡分析，造成調(diào)度工作無章可依，只能根據(jù)經(jīng)驗判斷。因為估計帶來的工序間的交貨偏差，也就造成工序間生產(chǎn)銜接的偏差，這樣就產(chǎn)生了為什么這個工序要生產(chǎn)的東西，前工序不能提供，而不要的，卻又提供出來的現(xiàn)象，無法體現(xiàn)生產(chǎn)調(diào)度的權(quán)威性和合理性。建議：建立標準產(chǎn)品的剛性承諾交貨期列表，并嚴格考核措施；因為后續(xù)的計劃是建立在前期計劃嚴格執(zhí)行（起碼是部分產(chǎn)品）的基礎(chǔ)上，否則一切承諾交貨期都在彈性變動，計劃變得無任何意義。l        車間未建立日作業(yè)計劃,僅根據(jù)滾動計劃和零散的日計劃進行記憶和作

25、業(yè)安排,增加了不確定性,又反過來成了后續(xù)計劃科編制計劃時系統(tǒng)誤差。車間作為生產(chǎn)作業(yè)主體，缺乏主動安排計劃的意識，被動和依賴、主觀傾向嚴重，加劇了計劃執(zhí)行的難度；建議：車間主動建立本車間日作業(yè)計劃，并自我檢查完善，不僅僅是目前統(tǒng)計一下已經(jīng)完工零部件清單而已。l        由于庫存信息未通過數(shù)據(jù)庫實時更新(現(xiàn)在僅通過局域網(wǎng)共享,每天更新),而且物料統(tǒng)籌組織的缺位，造成現(xiàn)有庫存信息不能即時識別哪些是訂單占用的，哪些才是未分配量，況且計劃員隨時訪問,并根據(jù)該信息決定是否外協(xié);容易造成重復(fù)利用該數(shù)據(jù),(實際可能上個計劃員已經(jīng)用完)

26、,卻沒有及時安排補充庫存,造成缺料停工;l        生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部考核指標設(shè)計合理性值得考慮查5月份零部件加工拖期情況考核匯總，如下： 責任單位拖期情況責任單位拖期情況工藝科1單1天金工車間10單28天外協(xié)科20單85.5天物料科20單98天油漆1單1天裝配車間1單1天該考核資料很難看出總體上的生產(chǎn)節(jié)拍是否協(xié)調(diào)（因為生產(chǎn)的主要環(huán)節(jié)也就是金工+外協(xié)+外購三大部分，沒有再細分），對拖期較嚴重的環(huán)節(jié)也未能提供詳細的原因分類及整改意見，考核指標設(shè)計即應(yīng)圍繞各工序生產(chǎn)能力是否配套，以便及時調(diào)整策略，提高交付能力，而不是僅僅處罰了事

27、。44  庫存管理問題診斷分析 半成品庫兩到三個月盤一次,盤點的范圍也很小(覆蓋面不大)，缺乏財務(wù)和生產(chǎn)管理人員監(jiān)督抽查；6月9日下午隨機抽查齒輪庫兩個物料，如下： 物料實物卡帳JOJ4-74-43a  4*16535348另外一物料*相符相符相符齒輪庫最近一次盤點在2006年11月份；該倉庫今年沒有登記物資卡，倉管員說物資卡主要是標識用不做帳，物料帳主要通過電腦帳來管理；有員工反映，該倉庫先實物出庫而沒有補單的情況很多，抽查也印證該現(xiàn)象。（6月9日下午隨機抽查齒輪庫兩個物料，如下： 物料實物卡帳LC1125-43a  4*166148LC1125

28、60;   4*1993116總體印象：齒輪庫管理較為混亂，倉管員沒有管控意識,也缺乏核對計劃單進行領(lǐng)料審核(近10天的計劃單沒有去領(lǐng)取,6月12日查),物料領(lǐng)取基本是根據(jù)車間領(lǐng)料單按實發(fā)放,控制審核不嚴。物料科長也反映，該倉庫同樣的物品存在隨處擺放，沒有區(qū)架層位概念。半成品庫倉管員管理意思較強，反映也很靈敏，帳目也比較清楚；不過過道中存放的箱體等，存在失控情況； 主要問題：l        上述抽查顯示，帳卡物準確率約2550%。具體盤點盈虧情況待驗證；l   &

29、#160;    由于庫存信息未通過數(shù)據(jù)庫實時更新(現(xiàn)在僅通過局域網(wǎng)共享,每天更新),但計劃員隨時訪問,并根據(jù)該信息決定是否外協(xié)；容易造成重復(fù)利用該數(shù)據(jù),(實際可能上個計劃員已經(jīng)用完),卻沒有及時安排補充庫存,造成缺料停工；l        庫存管理中齒輪等零部件配套性存在很大問題,若有訂單也不能投入使用,降低了庫存的利用價值。4.5物料采購問題診斷分析科長表示，他所負責的采購件（電機、鋼材、鑄造件）中主要是鑄造件缺料有些問題，其他兩類（電機、鋼材等）問題不大，偶爾缺件。反映兩個問題如下：1物料

30、采購人員不清楚新圖紙更改信息，特別是鑄造件，因為技術(shù)工程師只是在原有基礎(chǔ)上更改，只發(fā)新圖， 同時圖號又是以前一樣的，計劃科不清楚是否更改，也很難審核，采購指令無法清楚表明已經(jīng)更改，有時到裝配時間才發(fā)現(xiàn)該件已經(jīng)更改，但已經(jīng)晚了。直接造成鑄造件供應(yīng)商有幾百噸庫存，很多不清楚是否可用，損失很大。經(jīng)過確認調(diào)查，主要問題是圖紙發(fā)放管理不完善，同時技術(shù)中心對更改造成的在制品和庫存品沒有組織生產(chǎn)部門會簽確定處理意見，設(shè)計更改的開始也是庫存積壓的開始。（見技術(shù)文件管理問題）2 關(guān)于補充庫存問題，科長表示公司有規(guī)定沒有采購計劃不能安排采購，或在投料時多投一點（跟單員也有類似說法）（自相矛盾），但一個方面庫存信息

31、根本就不準，同時也不知道以后用得到用不到，也不敢安排采購。綜合分析,庫存補充指令不明確,目前沒有明確人對庫存量上下限負責,也沒有人愿意負責。4.6外協(xié)加工問題診斷分析目前公司約50%的零件自己加工,其余外協(xié)外購；外協(xié)件和自制件按加工費用估算，約7：3的比例。公司已經(jīng)建立了供應(yīng)商質(zhì)量考核制度，并對邊角料消耗進行嚴格核算和回收處理，外協(xié)件合格率1-5月份從85100%不等。目前，外協(xié)加工能力充足，公司不能生產(chǎn)的零部件或來不及做的零部件都可以找到協(xié)作單位，擴大產(chǎn)能空間很大。外協(xié)件中98%以上由公司提供毛胚或材料,僅按工時計算加工費用給協(xié)作單位;約2%整件購買;忙時比例有增加; 主要問題：l

32、        未進行采購提前期的策劃和編制，所有外協(xié)件的進度要求由計劃科確定，但確定的依據(jù)即“采購提前期”并沒有形成參考材料，導(dǎo)致計劃科從編制開始時就存在不科學(xué)性。l        未進行經(jīng)濟采購批量計算，采購成本無法估算。零星采購造成的運輸、等待、非預(yù)期質(zhì)量問題影響到物料的進度，嚴重制約整體進度的控制。l        公司缺乏對外協(xié)件生產(chǎn)過程的策劃，往往從毛胚開始投料，未進行任何生

33、產(chǎn)準備，制造周期拉長，可以嘗試進行零部件的半成品生產(chǎn)作業(yè)，提高響應(yīng)速度。4.7內(nèi)部分廠車間問題診斷分析經(jīng)走訪構(gòu)件廠及齒輪廠等作業(yè)單位，綜合分析主要存在以下問題：1                車間布局不合理，油漆車間安排在人員積聚的中心位置（四周是車間和辦公區(qū)域），影響全體員工的身心健康和企業(yè)形象，沒有隔離和相關(guān)處理措施（如回收系統(tǒng)）。2         

34、       車間現(xiàn)場管理紊亂，特別是構(gòu)件廠，由于地理位置等原因，遠離總部控制，相關(guān)管理理念和制度落實效果打折扣；3                計劃作業(yè)系統(tǒng)人工經(jīng)驗控制比較多，缺乏編制依據(jù)的充分論證，容易變成計劃沒有指導(dǎo)性、調(diào)度隨意性、責任查不清等怪圈，不利于持續(xù)改進。在看似很詳細的考核方案和指標中，缺乏對系統(tǒng)型問題（包括技術(shù)、管理）等進行課題攻關(guān)，沒有充分調(diào)動基層員工參與攻關(guān)的積極

35、性。4                公司暫未建立定期收集、評價、獎勵合理化建議的機制。部分基層員工反映，提出的合理化建議沒有人回復(fù)，沒有主管部門協(xié)調(diào)落實，挫傷了員工參與管理的積極性,。如焊接車間某檢驗員（有近10年焊接工作經(jīng)驗）就提出了焊接工序根據(jù)焊接工人技能不同分重點進行分工以確保焊接質(zhì)量等建議，其主管領(lǐng)導(dǎo)及生產(chǎn)部負責人未置可否。  五. 品質(zhì)系統(tǒng)問題診斷分析鑒于本報告第三部分“生產(chǎn)/品質(zhì)系統(tǒng)組織機構(gòu)問題診斷分析”中已經(jīng)對

36、品質(zhì)部門設(shè)置問題已經(jīng)進行描述，下面主要針對品質(zhì)系統(tǒng)主要問題概總結(jié)如下：1質(zhì)量管理職能落實不到位質(zhì)量指標在生產(chǎn)部門的分解做的比較細致，也一直在堅持。但其他部門缺乏實施的主動性，容易造成“質(zhì)量考核主要針對基層”的錯誤印象。關(guān)于質(zhì)量管理職能分配雖然在品管科，崗位說明中有相關(guān)說明，實際上該科室主要負責質(zhì)量檢驗，所有質(zhì)量信息的匯總利用、整改落實、檢查系統(tǒng)根本沒有建立，只是領(lǐng)導(dǎo)隨機性進行安排分析會，沒有專門人員組織對質(zhì)量體系運行情況（包括實物質(zhì)量）進行系統(tǒng)回顧、分析報告。TQM（如QC小組、全員參與）等基礎(chǔ)工作沒有人去推進，公司目前主要落實的質(zhì)量職能是質(zhì)量檢驗，質(zhì)量整改、系統(tǒng)建設(shè)等沒有系統(tǒng)策劃和落實，目前

37、質(zhì)檢人員威信及公司整體對質(zhì)檢人員的職權(quán)劃分、尊重質(zhì)量氛圍不夠。    公司現(xiàn)有質(zhì)量座談會形式的溝通交流，但是缺乏正式的專題質(zhì)量會議（例會）機制，提升全體員工質(zhì)量意識和品質(zhì)管理機構(gòu)的設(shè)置級別顯得十分緊迫，質(zhì)量現(xiàn)狀與企業(yè)追求“要活500年”的理念相差甚遠。2顧客投訴率較高目前公司按投訴量與顧客編號（按顧客個數(shù)而不是按產(chǎn)品或部件產(chǎn)量）統(tǒng)計，指標要求不大于20%。因為各顧客下單批量相差很大，由此衡量質(zhì)量水平合理性值得關(guān)注。查1-5月份投訴匯總情況，1-5月份共接受各類顧客投訴240宗，約占總產(chǎn)量（1-5月份同期產(chǎn)量，按部件數(shù)）的6%，若按套數(shù)估算，約占總套數(shù)的24%，投訴比例相當驚人。1-5月份僅索賠費用近52.6萬元，萬元產(chǎn)值質(zhì)量損失（僅外部質(zhì)量保證成本）達74.14元/萬元（按1-5月份產(chǎn)值7000萬元估算），說明產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀不容