專題講座資料（2021-2022年）工業(yè)工程IE精華講解及案例

1、目錄目錄1.IE 在日本的應用和新發(fā)展在日本的應用和新發(fā)展 .22.物流的作用物流的作用.53.總成本的價值總成本的價值.64.地點的味道地點的味道.65.尤尼西斯的物流整合尤尼西斯的物流整合.76.信息技術的味道信息技術的味道.87.企業(yè)管理的價值企業(yè)管理的價值.98.信息技術的價值信息技術的價值.119.玻璃運輸中的伙伴關系玻璃運輸中的伙伴關系.1410. 由專家管理存貨由專家管理存貨.1411. 提高庫房價值提高庫房價值.1512. 選品質，選雀巢選品質，選雀巢.1613. 張闖與創(chuàng)業(yè)張闖與創(chuàng)業(yè).1714. 精益生產在中國精益生產在中國.19附圖附圖 1 工業(yè)工程的基本職能及其典型內容工

2、業(yè)工程的基本職能及其典型內容.22附表附表 1 標準作業(yè)順序表標準作業(yè)順序表.22IE 在日本的應用和新發(fā)展在日本的應用和新發(fā)展日本最初將工業(yè)工程翻譯為“生產技術” 、 “生產工學” 、 “經營生產” 。隨著日本產業(yè)經濟國際化，現直接稱之為“IE” 。了解 IE 在日本的應用與發(fā)展歷程，將有助于 IE 在我國的推行應用。在日本，IE 的導入應用可分為四個階段。1911 年星野行則氏翻譯出版了泰勒的科學管理原理 ，這是日本導入 IE 的開端，這以后一直到一次世界大戰(zhàn)結束期間，科學管理方法在日本各大工廠、大學及?？茖W校得到了一定的宣傳，但未取得實質性的效果，所以我們稱之為啟蒙階段；第一次世界大戰(zhàn)結

3、束后到第二次世界大戰(zhàn)結束期間為導入階段，這一期間的作用是為日本戰(zhàn)后經濟發(fā)展造就 IE 推進的氣氛、經驗和人才；第三階段是推廣應用階段，此階段一直延續(xù)到第一次中東石油沖擊的 1973 年，這期間根據美國占領軍本部的指示，在日本官方和民間的共同努力下，使 IE 思想、技術和方法系統(tǒng)性地浸透到產業(yè)界的各個角落，取得了預期效果，它的推廣使許多企業(yè)（如豐田汽車公司，三菱重工等）得到成長和發(fā)展，國家經濟也得以平均 10%的速度發(fā)展；從第一次石油沖擊至今天的 20 多年期間是發(fā)展創(chuàng)新階段，通過這段時間的實踐探索，以及計算機的出現和發(fā)展，日本終于走出了一條具有特色的 IE 推進之路，IE 的應用到了出神入化的

4、地步。綜觀 IE 在日本的應用，是由傳統(tǒng) IE 發(fā)展到現代 IE，由大量生產發(fā)展為精益生產，創(chuàng)造了許多體現 IE 技術的新要領和新方法。主要表現如下：推進方式、思維觀念由改善向改革轉變以前推進方式的思維觀念是現狀分析改善型，一般是對已有系統(tǒng)進行調查分析、發(fā)現問題、制定對策，使其合理化、效率化，其特點是原系統(tǒng)的延續(xù)?，F在則是向理想實施改革型轉變，即從企業(yè)發(fā)展理想的目標出發(fā)，拋棄一切舊的價值觀念，開發(fā)創(chuàng)新價值體系，建立一個全新的系統(tǒng)。追求系統(tǒng)優(yōu)化，而不是局部優(yōu)化。生產方式由大量生產向精益生產方式轉變。從大量生產轉變到精益生產大量生產、大量銷售是以生產者為中心的生產，它追求對生產者而言的效益化、合理

5、化、經濟化。隨著賣方市場向買方市場轉變，生產方式必須轉向以消費者為中心的精益生產方式上來，從而許多新的概念在轉化過程中產生。經濟批量不經濟，一個流生產是基本經濟批量是指為了平衡庫存維持費和生產轉換所需費用總和最少所生產的數量。隨著市場需求多樣化，產品壽命周期短期化，批量生產過長的生產周期會使企業(yè)喪失許多新銷售機會。同時隨著生產轉換作業(yè)改善 SMED， “零轉換（3 分鐘以內） ”時間縮短，一個流生產、多品種小批量生產，取代經濟批量概念成為日本生產的主旋律。生產率水平由顧客決定生產率一般定義為投入與產出之比，提高生產率水平的途徑是用最少的投入取得最大產出。在大量需求時代，從 10 人生產 200

6、 件提高到生產 250 件，生產率大大提高。但如果顧客只需要200 件，50 件就成為無用的浪費。當市場需求一定時，提高生產率必須減少投入，由 8 人生產200 件。因此生產率應定義為投入與顧客需求之比。抽樣檢查是不合理的，不生產不合格品是真締抽樣檢查對生產者來講是合理的，但對消費者來講是不合理的，即使生產者的不合格品率僅為 0.1%，但對一個顧客來講買到的即是 100%的不合格品，因此必須對消費者負責，即構建不生產不合格品的生產體制，推進質量是制造出來的而不是檢查出來的思想。采取“傻子作業(yè)”即對人規(guī)定標準作業(yè)程序動作，對機器推進不良判斷智能自動化，樹立制造全數合格品就是成本最低的思想。 “干

7、不完的生產”向“不過剩制造的生產”轉變，推行準時化生產 大量需求時代，企業(yè)生產的越多，銷售就越多，就能擴大企業(yè)產品市場，因此稱之為“干不完的生產時代” 。而過多過早的制造往往造成庫存的浪費、搬運的浪費、管理的浪費。在市場相對固定的情況下，提高市場占有率，根據用戶需要拉動組織生產，由“推”變“拉” 。使物品剛好正時、保質保量送到用戶手中，消除過剩生產的浪費，稱之為“不過剩制造的時代” 。推進“七零”生產，生產目標由滿足顧客的 QCD 向 PICQMDS 轉變 以前生產以滿足顧客需求的質量、成本、交貨期為目標，隨著市場多樣化、個性化，企業(yè)間競爭更激烈。生產目標擴展為“七零”目標。即：（1） 生產轉

8、換（換模調整）時間為零，追求多品種生產Products 市場多樣化要求企業(yè)生產多品種化。因此追求加工、裝配部門換模調整、品種變換時間為零成為主要課題。1995 年日本廣島技術公司王碼電腦公司軟件中心一條生產馬自達車門的生產線換模時間僅為 47 秒。（2） 庫存為零，發(fā)現問題Inventory 庫存是萬惡之源，導致資金周轉減少，掩蓋多種問題。庫存為零是提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競爭力的重要參數。（3） 浪費為零，降低成本Cost 廣義的浪費包括庫存和不合格品的浪費。推進以消除人的作業(yè)浪費為中心的活動為零活動，是降低成本的關鍵。（4） 不合格品為零，強化質量保證Quantity 從質量保證、產品責

9、任（PL）角度控制捕捉不合格品，把單純分開合格品與不合格品檢查作業(yè)轉變成過程質量控制、工序質量保證，建立不生產不合格品的體制，開展 TQC 活動。（5） 故障損失為零，加強生產保全Maintenance 一個流生產是“清流”生產，設備發(fā)生故障就會造成全廠停產。開展 TPM 活動，把從確保開動率的保全思想向確?？蓜勇实纳a保全轉變，使設備處于想動就能開動的狀態(tài)。（6） 拖欠為零，縮短交貨期Delivery 短交貨期化是近年來企業(yè)間競爭的一個目標。物流流暢、不合格品、機械設備故障為零、壓縮企業(yè)的綜合生產周期是企業(yè)的經營活動的大課題。日本汽車行業(yè)一般生產周期為 18-20 小時。（7） 傷害為零，追

10、求安全第一Safety 企業(yè)的安全活動分三類：一是企業(yè)職工不受傷害的人身安全；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞的環(huán)境安全；三是企業(yè)生產產品能安全使用的產品安全。三類安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開展安全管理活動。推行三即三現主義，由桌子上的 IE 到現場的 IE 三即三現主義三即：即時、即座、即應；三現：現場、現物、現策。即時到現場，即座看現物，即應制定改善對策（現策）進行改善。使以往現場調查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現場實施轉向推進三現主義，即由桌子上的 IE 向現場的 IE 轉變。5W2H由問題意識向疑問意識轉變 何為問題，即問題意識是傳統(tǒng) IE 思維方式，5W2H 即What、Why、

11、Who、Where、When、How、How much 是定型的工作方法。競爭的激烈將已無時間分析問題，而應拋棄問題意識，采用新 5W2H 工作方法，疑問意識即 5W（Why）五個為什么得到革新的原點，2H（How、How much）最終得到革新智慧，找到改革問題的真諦，而不僅是改善的方法。金無智出，從資金集約型向科研成果集約型轉變 充足的資金是 IE 推進的最大障礙。窮則思變道出日本 IE 推進人員的心聲。IE 應用的成果要用在社會進步、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展上。追求整體效率最大，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸 管理部門自身效率化是日本 IE 近幾年深化推進的成果。通過對智力勞動者的純作業(yè)

12、時間、工作成功率管理，追求管理部門工作效率化、程序合理化，使企業(yè)整體效率大大提高。推進作業(yè)管理，尊重人格、人的價值，實施自主管理 作業(yè)管理是日本現場 IE 應用創(chuàng)造出來的一種先進的管理方法。通過作業(yè)工長、操作工一起制定作業(yè)標準，執(zhí)行標準化作業(yè)，讓現場作業(yè)人員承擔相應的管理工作，是工廠的管理水平、技術要素轉化為現實的生產力的技術與管理的結合體。多能工培訓、目視管理，作業(yè)編成（人機組合） ，小集團活動、自主管理，使人的價值得以充分發(fā)揮。由以手法、技術為中心的“IE 術” ，發(fā)展為心、技、體為中心的“IE 道 ” IE 從美國傳到日本時以方法、技術為中心，即以“術”為中心，在日本推廣應用過程中，融入

13、日本人對物品制造的信念和良心，創(chuàng)造了許多新的方法、技術、構成了日本人精神和文化的內涵載體，發(fā)展為心、技、體三位一體的“IE 道” 。討論題：1、通過日本 IE 發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？1. 物流的作用物流的作用美國強生（Johnson Johnson）公司的麥克內爾消費產品部遭受了 1982 年 9 月大危機的侵襲。該公司的主導產品一一泰勒諾（Tylenol） ，與芝加哥地區(qū)內的 7 起死亡報道有聯系。事故發(fā)生時，泰勒諾在 10 億美元的止痛劑市場上占有 35的份額，但是到了 9 月底，該市場份額已下跌了 80?，F在，泰勒諾又成為銷售量最高的品牌，在 27 億美元的止痛劑市場中擁有 30的份額

14、。JJ 公司為何能夠在經受一場毀滅性的災難后又重新獲得市場份額并重塑領導形象的呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉，與營銷戰(zhàn)略聯系起來，致力于保護消費者利益，并以高于和超越產品必須具備的品質，慢慢地贏得顧客的信賴并重新鑄成公司產品的安全形象。這一恢復計劃是一種積極處理危機的典型事例，值得其他廠商仿效。實際上，這種做法有可能鼓勵那些不同行業(yè)中企業(yè)自愿回收產品的可能性。當新聞媒體首次出現抨擊該公司生產的超強度泰勒諾膠囊（Extra-Strength Tylenol ）受到氰化物污染的報道時，JJ 公司不清楚究竟是在其制造作業(yè)中發(fā)生了污染事件，還是發(fā)生在零售層次。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清

15、楚這個問題。當從第一批幾個死亡案例中被鑒別出貨票號碼后，JJ 公司立即停止了有責任工廠的生產。與此同時，它在全國范圍內停止了有關泰勒諾的廣告節(jié)目，并開始回收其零售價值高達 1 億美元的 3100 萬瓶產品。JJ 公司采取的另一個戰(zhàn)略是公開地與媒體密切合作。JJ 公司在傳統(tǒng)上一直與新聞界保持距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會有助于減少消費者恐慌，并專門提供一輛車子用于廣為傳播重要信息。還組織起一支包括 JJ 公司以及麥克內爾消費產品部的董事和最高經理人員的急救隊，因為事故與芝加哥西部隔離，而來自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩

16、余的 9.3 萬瓶產品。第一階段的回收費用中還包括僅用于打電話和電報給醫(yī)生、醫(yī)院和分銷商的 100 萬美元。第 6 位中毒者的出現，急救隊進一步確信損害事件發(fā)生在零售層次，因為該藥瓶來自其附屬工廠制造的一票貨中。既然事發(fā)原因現已被證實，JJ 公司就能把精力集中在如何抑制上。第一步是要大張旗鼓地來一次總回收。雖然這一步在某種程度上來說沒有必要，但 JJ 公司卻認為這是確保消費者信任的關鍵一步。起初，由于擔心損害其他使用該產品的人的潛在心理反應和一般消費者的反應，美國聯邦調查局（FBI）和食品與藥物管理局（FDA）都反對總回收。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，各方面都同意完全的回收是

17、最好的解決辦法。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內爾消費產品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由 200 多名雇員組成的銷售隊伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰勒諾產品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷手段；（5）廣泛地逆轉物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費者手中買回產品，并裝運返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時性包裝。據估算，回收費用至少在 1 億美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作業(yè)。到 1983 年 1 月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。由于廣泛的自愿回收計劃、有效的公共聯系以及銷售計劃和重包裝作

18、業(yè)等的結果，JJ 公司很快重新獲得消費者的信任。事實標明，這一年底，秦勒諾產品重新獲得 30的市場份額。雖然市場份額仍保持在30左右，但銷售金額卻已成倍增加，因為 80 年代初期行業(yè)總銷售金額為 10 億美元左右，現在己是 27 億美元。討論題：通過本案例，談談你對物流的認識？你對本案例所描述的強生公司處理危機方式有感受？2. 總成本的價值總成本的價值布魯克林釀酒廠（Brooklyn Brewery）在美國分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經經營了 3 年。雖然在美國它還沒有成為一種國優(yōu)品牌，但在海外日本市場卻己擁有年 200 億美元的市場。Taiyo 資源

19、有限公司是 Taiyo 石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在這個公司的 Keiji Miyamoto訪問布普克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyamoto 認為，日本消費者會喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與 Hiroyo 貿易公司會面，討論在日本的營銷業(yè)務。Hiroyo 貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航空運到日本，并通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這種做法不僅是一個令人感興趣的營銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨一無二的物流作業(yè)，因為高成本使得目前還沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒從美國出口到日本。布魯克林啤酒廠于1988 年 11 月裝運了它的第箱布魯克林拉格

20、抵達日本，并在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最后，日本金剛砂航空公司（Emery Worldwide Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其 J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商務航班上安排運輸。金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續(xù)。這些服務有助于保證產品完全符合新鮮要求。啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的 1 周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而一般海外裝運啤酒的平均訂貨周期為 40 天。啤酒的新鮮度使之能夠超過一般價值定價，高于海運啤酒價格的

21、5 倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。拉格啤酒的高價并沒有阻礙其在日本的銷售。1988 年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了 50 萬美元的銷售額。1989 年銷售額增加到 100 萬美元，而 1990 年則為 130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的 10。將來，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等、但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也許較低，這將進一步降低裝運成本。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口

22、到其他國家。討論題：1、 通過本案例，你對總成本有何新認識？2、你對布魯克林的決策有何感想？3. 地點的味道地點的味道總部設在英國的勞拉阿什利（Laura Ashley）公司，生產婦女和兒童時裝、窗簾和室內裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標的裝飾附件。雖然它在產品設計和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但勞拉阿什利公司卻由于其復雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤下降的局面。勞拉阿什利公司發(fā)現它對其過多的承運人和龐大的系統(tǒng)正在全面失去控制。為了重新獲得控制，勞拉阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。勞拉阿什利公司新的物流結構的實施是將其全部的內部物流作業(yè)都轉移到聯邦速遞（Federal Ex

23、press）的一家分支機構商業(yè)物流公司（Business Logistics） 。商業(yè)物流公司的任務是要重新構造、改善和管理勞拉阿仟利公司供給鏈上的貨物和信息流動的每一方面。在重新組織之前，勞拉阿仟利公司有 5 個大型倉庫，8 家最重要的承運人和 10 個互不聯系的管理系統(tǒng)。其結果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間需要漫長的時間，同時一方面有巨大的存貨，另一方面又存在著大量的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要過幾個月才會運到。但與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫里積壓著。按平均計算，所有的生產線中有 16%的產品在零售店脫銷。勞拉阿什利公

24、司認識到它需要重新對其現有設施的布局進行分析。分析結果是，除一家外，關閉所有在英國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變?yōu)橄蛉蝾櫩头?。單一的地點位于新城（Newtown） ，靠近英國的制造工廠現場。新城的設施是一個世界性的“處理中心” ，充當著勞拉阿什利公司產品的物流交換所。雖然這種單一的中心概念有可能要花費較高的遠輸成本，但是勞拉阿什利公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨， 以彌補不確定性和維持顧客服務。勞拉阿什利公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動。現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水

25、平提高就會降低另一個領域內的需求水平。 運輸成本通過提高存貨的周轉率得以彌補。事實上，勞拉阿什利公司發(fā)現， 由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統(tǒng)實際降低了運輸成本。從英國倉庫直接裝遠到零售店，雖然從訂貨到交付的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝卸和運輸，而不是在許多不同的地點進行多次裝卸與運輸。勞拉阿什利公司的認識己超出了僅僅降低成本的范圍。該公司現在正抓住機遇，加強服務和靈活性，它們的目標是，保證在 2448 小時之內，向世界上任何地方的商店進行再供貨。先進的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。勞拉阿什利公司還計劃發(fā)起一項郵購業(yè)

26、務，其特色是在 48 小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的 1000 萬美元的郵購業(yè)務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因為它難以跟得上不斷擴大的訂貨需求。新的優(yōu)越的地點網絡將會使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。討論題：1、從必要性和可能性兩方面，分析為什么勞拉阿什利公司要對其現有的系統(tǒng)進行重新考慮？2、通過本案例，你對設施布置將對企業(yè)競爭力所產生的作用是否有了一些新認識？4. 尤尼西斯的物流整合尤尼西斯的物流整合由于伯勒夫斯（Burroughs）和斯伯里（Sperry）的合并而組建的具有 87 億美元資產的計算機巨頭尤尼西斯公司（Unisys） ，

27、目前正在投入大量的精力，重新審核其在過去的 5 年中在歐洲建立的物流系統(tǒng)上。尤尼西斯公司生產和銷售的計算機設備范圍從個人計算機到大型網絡機，應有盡有。盡管有部分產品是在歐洲制造的，但尤尼西斯在歐洲銷售的設備中大約 70是從美國、加拿太、巴西和遠東進口的。在歐共體首腦們同意建立一個統(tǒng)一市場的 1 年以后，即 1987 年，尤尼西斯便開始了這一進程。最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況，著眼于強化其在單獨的統(tǒng)一市場中的競爭能力。經考察發(fā)現，尤尼西斯無法跟蹤和監(jiān)督向顧客的裝運交付的每一個細節(jié)，因為沒有任何一個過程可以控制裝運，除非通過每一個輔助手段。經考察確認，有四項積極行動會幫助尤尼西斯

28、適應一體化環(huán)境。第一項積極行動是采用綜合的信息系統(tǒng)來管理遞送過程。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數據交換（EDI）進行時序安排、發(fā)貨、跟蹤、通知和開票等來促進整個裝運交付控制。雖然該系統(tǒng)最初是為跟蹤貨物運輸而設計的，但是它還能滿足隨時向尤尼西斯報告在每一個國家新征收的增值稅（VAT） 。第二項積極行動是開發(fā)計算機化的生產管理預測系統(tǒng)，綽號為“UMPS” ，這是尤尼西斯制造計劃系統(tǒng)的英文縮寫（Unisys Manufacturing Planning System） 。UMPS 是一個 MRP 系統(tǒng)，用于預測未來的生產需求，并且可以對整個歐洲的作業(yè)進行部件來源、生產和內向裝運的協調。UMPS 控制內

29、向產品的流動，減少了制成品的存貨。借助于計算機系統(tǒng)可以對內向和外向產品流動進行適當控制。尤尼西斯的第三項積極行動是要通過削減倉庫數，將其歐洲的存貨集中化。最初的 1988 年歐洲作業(yè)審計表明尤尼西斯有 5個主要的配送中心和 14 家輔助倉庫，于是，尤尼西斯主動關閉了所有的輔助倉庫并且逐漸停止了 4 個配送中心的運作。唯一保留的配送設施是位于比利時的塞納（Seneffe） 。這一整合行動減少了 72的空間和 76的庫存。最后一項積極行動是把注意力集中在歐洲的承運人數目。承運人的數目從 1988 年前的 70家的減少到 4 家。與承運人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。但是只有在歐共體最后放寬

30、了汽車承運人從事跨越邊境貨運的人數限制時，對承運人的這種整合才可能實現。倉庫和承運人的整合，連同信息管理系統(tǒng)一起，使尤尼西斯能夠在無國界的歐洲處于領先的地位。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃馬歇爾（Bob Marshall）描述了該形勢：“1992 年在歐洲的發(fā)展只有 1776 年（美國獨立年）才能與之相比。 ”討論題：1、通過尤尼西斯的物流整理，你有何啟發(fā)？5. 信息技術的味道信息技術的味道零售領域已經認識到信息技術的好處，這在過去看來似乎是不可能的。弗蘭克集團的苗圃和手工藝商店是由 290 個家庭工廠、園藝商店和手工藝商店組成的零售連鎖店，基地設在美國密歇根州的底特律市，該集團現在愈來愈大力地倡

31、導高技術零售。在過去的 3 年間，弗蘭克集團已在技術應用上投資了 2500 萬美元，對一家公司做出的重大承諾是 1992 年的銷售額為 5.57億美元。該公司最近已實行了條形碼商品以及兩項通信技術：衛(wèi)星網絡和無線電頻率掃描。負責信息系統(tǒng)和配送的副總裁拉里伯雷希（Larry Buresh）說：“我們投資以改善顧客服務。 ”有將近 95的弗蘭克集團的商品都用上了條形碼。越來越多的家庭工廠和苗圃買主現在都供應條形碼商品。為了平衡庫存，弗蘭克集團生產了內部使用的條形碼標簽，其中包括工廠使用的打結標簽。價值 400 萬美元的衛(wèi)星網絡使弗蘭克集團的商店直接與 Visa USA 公司連接起來，這不但解決了長

32、期未能解決的長時間校驗線路的問題，而且直接的連接已經把認可信用卡的時間從占用電話的最高 45 秒削減到 7 秒。不僅如此，進一步的好處是，排除了原來以電話為基礎的過程中發(fā)生的中間人費用，現在只須向衛(wèi)星系統(tǒng)付費即可以了。新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機設備，將廣告信息傳送到所有商店的揚聲器里，還可選擇背景音樂，以及控制各處的音量。到 1992 年 7 月，弗蘭克集團的商店全部安裝使用了廣域頻譜廣播技術（spread spectrum broadcasting technique）的無線電頻率網絡，無線電頻率網絡使弗蘭克集團為手提無線掃描儀開發(fā)了兩項有價值的店內應用。這兩項應用分別為核實價格和訂貨登錄

33、，過去，這兩項工作都屬于書面處理過程，需依賴店員花費大量的時間。價格核實是根據價格檢查清單在標簽上配價的工藝，過去是參考總價格單完成的。許多雇員寧可用手推車把產品送到銷售處的自動記錄器上，在那里掃描價格，而不愿意使用清單。該工藝是低效率的，并降低了價格檢查的頻率。現在，雇員僅需用手提無線掃描以掃描某項產品的條形碼，將顯示屏上的價格與標簽上的價格作比較即可。新工藝節(jié)省了時間，提高了價格的精確性，并使雇員的工作時間轉向顧客服務上，而不是花在煩瑣的價格核實上。訂貨登錄的開發(fā)應用，其目的也是為了使雇員將更多的時間和精力集中在顧客服務上。弗蘭克集團的每一個商店都負責自行計劃應補充的基本的備貨品目。額外數

34、量的廣告產品，由公司的銷售人員負責。在過去，雇員每天要花費幾個小時記錄上千種手工藝和工廠產品的存貨記錄。店員將掃描得到的現貨數量與計算機生成的包含有現貨目標數量的貨架標簽相比較，然后，直接將必須補充的數量登錄到掃描儀里。該訂貨數由備貨處理器實時處理，然后送往公司總部作進一步處理。弗蘭克集團估計，無線再訂貨應用技術已將備貨補充所需總工時減少了 75。并且，零售店的備貨狀況也有了極大的提高。弗蘭克集團打算進一步開發(fā)無線電頻率網絡的應用。手提無線掃描儀正在被分階段地應用于實際存貨中。此外，在公司的三個配送中心，計劃將掃描儀用于：（1）以 EDI 的裝船預告為基礎，按 UCC128 航運集裝箱編碼收貨

35、入庫；（2）在銷售經理巡視商店期間，向其提供有關訂貨數量、銷售率、成本、零售數，以及其他的關鍵信息。弗蘭克集團的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術，大規(guī)模地“擴大”各項業(yè)務，甚至在某種程度上講，已遠遠超過“擴大”這個詞的傳統(tǒng)意義。討論題：1、通過本案例，你對信息技術在傳統(tǒng)物流的推動方面有何新認識？6. 企業(yè)管理的價值企業(yè)管理的價值廣東省、中山市香山衡器有限公司是一家有 20 多年歷史、目前國內最大的衡器生產廠商，同時也是世界上最大的彈簧衡器制造商之一。主要生產各類電子秤、機械秤，率先引人“家用衡器”的概念，推出了家庭用“健康秤” 、產品遠銷歐美，年產量 300 多萬臺，產值達 1.5 億元，市場

36、占有率已連續(xù)六年穩(wěn)居全國同行業(yè)之首，目前擁有三個工廠，員工近千人。在產品上，香山衡器公司以 30 個產品系列為核心，演變?yōu)?3000 多種不同規(guī)格型號的產品。產品種類還以每年 15的速度更新換代。企業(yè)堅持“以市場為中心，以科技為先導、以管理為基礎” ，注重開發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場和客戶需求，強調管理增進企業(yè)競爭力。突破管理的瓶頸突破管理的瓶頸“企業(yè)的發(fā)展就像是跳高比賽一樣，在最初你可以把標桿幾十公分、幾十公分地往上升，到了一定高度，每上一公分都很困難” ，香山衡器公司的老總趙玉昆先生說，把“更快、更高、更強、更好”的奧林匹克運動精神引入企業(yè)，為的就是追求企業(yè)發(fā)展的效率和效果。當香山衡器廠從一個街道小

37、廠發(fā)展到了世界十大衡器制造商之一，把基數攢大了，又要面臨國際對手的競爭壓力，再上新的高度，就不能僅靠加班加點，而要引入現代化的管理思想和管理手段。正是基于這樣一個樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了K/3 系統(tǒng)工業(yè)版。雖然香山衡器公司在生產上變型產品多，零部件工序多，生產類型及計劃環(huán)境復雜，但金蝶 K/3 深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時間里實施成功，為企業(yè)提供了很好的管理平臺。從物流管理入手從物流管理入手由于香山衡器公司從一個街區(qū)小廠成長而來，同時又在市場經濟中取得成功，在業(yè)務和企業(yè)管理上具有鮮明的特色一一計算機的普及率不高，充分面向市場的同時，管理手段比較傳統(tǒng)，

38、所有管理的環(huán)節(jié)全部是手工操作，品名、編號不規(guī)范，人員整體素質、學歷結構偏低，平均為初中水平。在企業(yè)規(guī)模上，香山衡器是同行業(yè)最大的企業(yè)，有兩個分廠，涉及多工廠的業(yè)務處理；生產上，既有機械加工行業(yè)的依工藝原則布置的生產方式，又有電子行業(yè)的依產品原則布置的大批量流水線生產特征。生產工藝以設備為中心組織生產，以多品種小批量生產為主，輔以大批量生產。因此，在生產計劃環(huán)境上，面向庫存生產（MTS） 、面向訂單裝配（ATO） 、面向訂單生產（MTO） 、面向訂單設計（ETO）四種類型并存。產品類型多，生產工序復雜，更新換代頻繁，僅臺秤就達 500 多種，幾乎每個月推出幾十種新品。在銷售上，有內銷業(yè)務，又有外

39、銷業(yè)務，外銷又有自營出口和通過外貿公司出口。公司經營上表現為注重市場需求和銷售，不斷開發(fā)出適應市場需求的產品，優(yōu)化生產組織結構，降低庫存和成本、縮短生產和采購周期、提高資金周轉率；對庫存、銷售采購、主生產計劃，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要對物料進行有效的監(jiān)控，隨時跟蹤產品市場和物料市場的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。因此，對于香山衡器，管理的首要問題，就是需要從供需鏈著手，步一個腳印地完善企業(yè)內部業(yè)務流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從基本業(yè)務處理和財務處理開始，降低庫存，縮短采購和生產周期，更好地開發(fā)、銷售適合市場的產品。K/3 工業(yè)版切合工業(yè)企業(yè)的經營特點

40、，從供需鏈上為企業(yè)構筑數字化管理平臺。系統(tǒng)采用 C/S、B/S 混合結構，選用 NT 平臺、大型數據庫，快速實施并取得顯著效益。管理理念和管理方式的飛躍管理理念和管理方式的飛躍庫存的管理一直是香山衡器廠的一個核心問題，也是一個頭疼的問題，它直接影響到企業(yè)的采購和生產環(huán)節(jié)。以核心零件彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對庫存的核算相當困難。因為在生產過程中，缺乏準確的各級庫存數據，為了保證生產的連續(xù)，除了倉庫中的彈簧儲備外，在很多生產環(huán)節(jié)中都保留一定量的庫存。因此，在缺乏準確及時的數據支持的情況下，庫存量遠遠大于實際需求，使企業(yè)成本上升，資金積壓，周轉率降低。從前對庫存的核算都是通過人工進行的，在數

41、據的準確率和實效性上得不到保障，因而庫存積壓的問題也很難得到解決。通過 K/3 系統(tǒng)的倉庫管理系統(tǒng)，使每一批物料的進出都能及時地錄入到電腦中，物料的變動得到實時的反映。倉庫統(tǒng)計報表由以前的每月次提高到隨時統(tǒng)計，庫存數量由原來的每周一報提高到可隨時查詢，達到對庫存信息的實時監(jiān)控。另外，系統(tǒng)提供的庫存分析功能，可自動對重要的物料進行分析，提供最高存量、最低存量、安全存量分析和早期預警管理，從而通過對物料的動態(tài)實時控制，使得香山衡器公司的平均庫存量降低了近 50，占壓資金由原來的 18萬降低到了 9 萬左右。采購供應部門工作的改善也很明顯。以前的管理相當混亂，比如經常會遇到的零件外加工的情況，由于缺

42、乏迅捷有力的管理系統(tǒng)支持，供應部門經常不知道倉庫的庫存有多少，加工后的零件有多少沒有回到倉庫?，F在通邊 K/3 系統(tǒng)對管理進行了理順，外面回來的貨先到供應部，由供應部出具收料通知單，倉庫憑單領貨，供應部門第一時間就知道生產的完成情況等信息。采購部的采購員胡小姐對這種變化深有感觸，她說，從前每天都要跑倉庫很多趟去問庫存，有時還要親自清點，貨到了之后，還要打電話問倉庫有沒有入庫。整天就奔忙在倉庫和辦公室之間，兩只手接三個電話，非常辛苦忙亂。現在只需要在電腦前鼠標一點，當天的庫存變動情況就已經掌握了。真正的管理是感覺不到的，趙玉昆表示，企業(yè)管理軟件給他們帶來很大的方便。在應用 K/3將管理提升了一個

43、層次之后， “我們還要向企業(yè)管理全面數字化邁進” 。言語間充滿了信心。討論題：1、你認為企業(yè)在成長的過程中應該注意什么的培養(yǎng)？為什么？2、如何才能真正提高企業(yè)的競爭力？3、該案例給你的啟發(fā)是什么？7. 信息技術的價值信息技術的價值本篇文章的主角寶供儲運，是一家民營的中型儲運企業(yè)，從 1994 年底成立到現在僅有4 年多的歷史。但在這 4 年多的成長過程中，它對應用信息技術的追求卻貫穿始終，對不太了解儲運行業(yè)的人來說，可能很難想象這類靠“搬東西、看倉庫”賺錢的行業(yè)、特別是這么一個原本很小的民營企業(yè)，對信息技術的應用竟然會這么執(zhí)著。甚至一些儲運業(yè)的同行也不一定理解或者贊同寶供儲運的這種“另類做法”

44、 。然而，這種“另類做法”不但是寶供儲運業(yè)務連續(xù)翻番，資產幾十倍增長的關鍵，同時也正是我們之所以今天選擇了寶供儲運，而不是像一年前那樣找一家證券企業(yè)或者航空公司來講述“IT 味道”的原因。劉武在 1992 年承包了廣州的一個鐵路貨物轉運站。那時這個小小的轉運站在鐵路貨運方面已經開始小有名氣，這主要就是因為它承擔下來的貨運任務大多都能及時完成，運輸的質量比較好，倉庫也比較干凈，另外，他的貨運站也是當時唯一一家能夠提供 24 小時貨運倉儲服務企業(yè)。也正是因為這些原因，1994 年劉武終于迎來了一個對自己未來事業(yè)都將產生巨大影響的客戶寶潔公司（P&G） 。1994 年的廣東，國營儲存和運輸兩

45、種不同類別的公司占據了物流行業(yè)的主導地位。寶潔公司首先聯系的就是這些大型國營儲存和運輸公司，但卻發(fā)現這些公司要么只管倉庫儲存，要么只負責聯系鐵路運輸，而且搞儲存的倉庫卻又臟又亂，因而開始把目光投向了民營儲運企業(yè)。“被寶潔這樣一個大客戶看上，傳統(tǒng)的運作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。否則人家又何必來找你一個小公司呢？”到 1994 年的時候劉武注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。寶供儲運剛剛成立的時候規(guī)模很小，倉庫和車隊是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。鐵路運輸為寶潔節(jié)省了成本，但是鐵路運輸的特點就是環(huán)節(jié)多，時間不可靠，再加上一些裝卸、運輸過程中的野蠻作業(yè)，所以殘損率

46、也比較高。另外，寶潔還曾表示：傳統(tǒng)的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個供應商來提貨，或者派自己的人來提貨，而且一旦出現短少、破損，或者提貨不及時等問題時，往往就會造成相互扯皮的現象。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國建立一個運作的網絡，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標準來運作，而且這樣在公司內部信息溝通、協調起來也會比較方便。于是寶供儲運成立后的兩個月里，劉武一直都是在外面搞試點，并很快就在成都、上海、北京、廣州設立了 4 個分公司。分公司的設立，比較好地解決了以上大部分問題。 由寶供承運的貨物到達目的地后，將仍然是由受過專門統(tǒng)一培訓的寶供儲運的人來接貨、卸貨

47、、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務。寶潔在倉庫管理中一直推行 GMP 管理，為了讓寶供儲運的倉庫符合他們的要求，寶潔就把這個 GMP 的概念和要求介紹給對方，然后來培訓你，讓你嚴格地按照它這一套東西來進行。這樣無形當中就推動了劉武不斷地去學習和思考，同時也就開啟了劉武對信息技術的渴望。1995 年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正規(guī)加速發(fā)展的時候，他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術的需求?！爱敃r我們只知道自己缺的是什么。那陣子我們的業(yè)務量發(fā)展很快，全國已經有將近 30 萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運量也非常大。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照對方的要求在多少個鐘頭之內發(fā)

48、運出去，到達目的地的時間，破損是不是在控制范圍之內，有沒有及時把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等。這實在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過數據分析來了解哪些方面還需要改進或者提高，但當時很難找到充足的數據，這樣下去，時間長了非出事不可” 。劉武講起那時候的事仿佛仍然心有余悸。寶供儲運在發(fā)展到高速成長階段的時候開始遇到了信息瓶徑問題。一個單子劉武可以自己去跟蹤，現在一天可能有上百張單子，這個問題靠人力已經是很難解決了。實際上，寶潔對這個問題的反映最是敏感。以前寶潔發(fā)現問題后，寶供馬上就會去改進，可現在業(yè)務越來越大，寶供儲運的反映速度卻在明顯下降。1996 年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴，批評寶供

49、不能提供及時準確的貨運信息，進而指出經他們統(tǒng)計，發(fā)現某地的到貨時間不準時，破損率也有所上升。劉武一時摸不著頭腦，因為從他和業(yè)務部了解到的情況來看并不存在這樣的問題，可一看寶潔詳細的數字化收貨記錄，頓時就傻了眼。原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報喜不報優(yōu)，費很大力氣統(tǒng)計上來的信息竟然有不少水分。這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔憂之外，也使他發(fā)現寶潔公司不僅要求提供安全、準確、及時、可靠的儲運服務，還對整個物流各環(huán)節(jié)產生的信息非常關注。如貨物什么時候發(fā)運、用的是哪趟火車、雨季何時到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經簽收等等。那么如果寶供儲運可以突破“信息瓶頸” ，能夠實時監(jiān)控

50、各個儲運環(huán)節(jié)，不也就可以“捎帶手”地把信息告訴寶潔嗎？這種服務應該是會很受客戶歡迎的。此時劉武的思想正在貼近現代物流管理的概念。實際上，為緊跟寶潔公司的要求，寶供儲運已有了自己的“計算機室” ，并于 1996 年建立了一套在 DOS 平臺上用電話線連接的企業(yè)內部的“原始網絡” 。然而這套“原始網絡”確實很不爭氣，比如總公司在與成都分公司通過計算機聯系的時候，往往由于電話線路緊張而失??；再加上操作復雜、穩(wěn)定性差、長途電話成本高以及寶潔沒有“接口”等等，效率實在太低。更關鍵的是，隨著其他儲運公司的進步和發(fā)展，寶供儲運最主要的“財神”寶潔公司、出于降低成本的考慮，結束了與寶供儲運的鐵路代理合同。此事

51、對劉武震動很大，他感到建立先進的企業(yè)信息系統(tǒng)已迫在眉睫，或者說“IT”規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展目標在這一點上實現了統(tǒng)一，于是公司在 1997 年底開始了系統(tǒng)分析的工作。 所謂系統(tǒng)分析，主要是了解業(yè)務流程以便編寫響應的軟件。寶供儲運的基本業(yè)務流程是這樣的：客戶發(fā)過來一個單子，也就是一套托運表，要填好貨物品種、目的地、數量/重量等等，然后寶供的分公司根據這張表，按照客戶要求聯系火車或者汽車準備第二天發(fā)運。有車皮了，如果這個單子的貨少，馬上還要準備調配其他客戶的貨物一起發(fā)運。第二天要有車拉到火車站去裝，根據要求還要加一些包裝，比如說怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。裝完以后車皮的門要鎖住，封條要封好，封條的

52、號碼還要記錄下來通知接貨的分公司。到達目的地后，分公司要到車站去接收，把貨拉到寶供當地的倉庫里面去檢驗有沒有損失，然后分類儲存好，等待客戶簽收。客戶簽收以后再把單子馬上快速送回貨物始發(fā)地的分公司，分公司上報總公司，總公司就憑此向客戶收款。由于在實際操作中每筆貨物都是不一樣的，在這個標準流程中的任何一個環(huán)節(jié)有變化，都會衍生出一種新的流程。比如食品在倉儲過程中有個批號問題，考慮到保質期要“先進先出” ；再比如有些貨物在運輸過程中必須分開，不能同批搭配運輸等等。這也是系統(tǒng)分析必須考慮到的。 IT 實施的關鍵在企業(yè)的一把手。新系統(tǒng)在推行的時候總是在暗處碰到一些阻力，特別是一些資格比較老的管理人員。由于

53、以前公司內的計算機他們基本不用動，因此對計算機技術不了解，不熟悉，這使他們多少形成了一種抵觸情緒。還有人習慣了以前的操作方式嫌計算機麻煩，也有一些人員的素質實在跟不上，必須調整等等。但劉武沒有猶豫，經過培訓，員工的應用水平提高很快。使用中有人提出現在的數據很及時也很豐富，但是要查一個數據往往要經過很繁瑣的程序，有時侯點擊了 6、7 下鼠標還找不到需要的信息。能否讓這些數據可以從數據庫里自動提取出來，按一個鍵就產生所需要的表格？也正是規(guī)劃中的寶供信息系統(tǒng)建設的第二個階段報表自動生成。寶供信息系統(tǒng)建立后，客戶是通過寶供在互聯網上的一個網站為入口來了解自己的貨物信息的，每個客戶都會被分配一個密碼，客

54、戶在輸入密碼后將可以看到自己幾個月來（包括昨天）的所有貨運和倉儲數據。但從各個分公司傳回來的數據每日更新，數量相當大，這一方面讓客戶查起來很不方便，而且有些客戶由于一些原因不能上網查詢，比如有的外資公司根本就不上 Internet，只是通過自己的局域網，甚至自己專線把各地的分公司連起來。在這一點上，寶供的想法跟客戶就不一致了，雖然寶供把信息數據做出來了，但是客戶并沒有真正使用，這些企業(yè)就成了寶供儲運客戶服務中的“盲點” 。1998 年 8 月，寶供儲運的 CIO 唐友三開始做這方面的開發(fā)工作，10 月基本完成。此時系統(tǒng)可以把原來的異地終端上的數據轉化成為本地可查詢的表格，不但內部查詢起來比較方

55、便，更關鍵的是，把這套系統(tǒng)提供給客戶，還可以把有關客戶所需要的信息數據集成在表格之中，客戶不僅可以在網上查，寶供還可以把自己收集的數據用電子郵件推過去。這就比原來讓客戶自己上網查詢更前進了一步，使上不了 Internet 的客戶也可以坐在那里享受寶供的服務了。自動報表系統(tǒng)完成后，受到了業(yè)務，質管、市場等部門的一致好評，而且從 1999 年 2 月以后，這套系統(tǒng)已經作為一個新的“賣點” ，成了寶供儲運市場推廣的重點方向。1998 年 11 月，寶供在上海組織了一次物流研討會，主要介紹了自己的這套自動報表系統(tǒng)。據說這一下子就吸引了好幾個新客戶，飛利浦就是其中最大的一個。寶供的這套系統(tǒng)為飛利浦物流帶

56、來一個新的管理模式，促進了飛利浦本身的成品管理水平的提高。由于擺脫了過去的手工對帳，變成利用數據庫、網絡傳遞等計算機輔助手段實現數據的核對和整理，這顯然為飛利浦的“供應鏈”體系補上了一段一直脫節(jié)的鏈條。目前寶供儲運的客戶有 80% 都是外資企業(yè)，顯然企業(yè)管理規(guī)范程度的差異和對物流的理解差距是個主要的原因。企業(yè)避開了低層次的價格競爭戰(zhàn)場，通過信息系統(tǒng)的建設把優(yōu)勢集中到客戶服務和減少流通環(huán)節(jié)這一方面。所以雖然寶供的價格并不低，許多外企客戶寧愿多花一點錢委托寶供去管理。但遺憾的是，這種做法對國內企業(yè)效果實在有限。寶供做到今天，已經從只有寶潔一個客戶變成了擁有 45 個客戶，從 4 個分公司變成了全國

57、31 個城市都設有運作點的公司。單從現在公司的業(yè)務管理來看，沒有從 1997 年開始建立的信息系統(tǒng)就根本不可能正常運轉。從營運管理部統(tǒng)計的數字顯示，目前寶供在運營指標方面也有了一定的提升。如以前從廣州到北京要 15 天，現在只需要 10 天；在時間可靠性方面，原來能達到 90%就不錯了，可現在鐵路運輸已經提高到了 95%，公路甚至可以達到 99%以上。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務部的 12 個人只負責監(jiān)控，這在以前是不可想象的事情。目前寶供的信息化建設正推向第三個階段，也就是把信息系統(tǒng)的應用從原來的信息收集層次進一步推進到企業(yè)的經營層次。其中第一個要實現的，就是要把財務模塊放到信

58、息系統(tǒng)中去，管理物流業(yè)務中與費用相關的各種數據，以解決成本和利潤的核算問題。對儲運企業(yè)來說，對成本的控制和成本核算是“運作精良”的首要條件。所以寶供現在要利用自己已經建立起來的信息系統(tǒng)，從各個環(huán)節(jié)提取響應的成本信息，匯總以后對每張單子的成本有一個準確的了解。今后寶供內部將形成受單初步報價估算成本統(tǒng)計成本再報價的流程，以實現對總成本的控制。寶供對信息系統(tǒng)的應用潛力還遠未被開發(fā)出來。如對數據的自動動態(tài)分析、自動提供最優(yōu)化的調配方案，GPS（全球定位）系統(tǒng)的應用以及應用電子商務與客戶供應鏈緊密地連接等等。99 年寶供準備注冊成為一個資產 1.3 億的集團公司。當然，單從資產和業(yè)務規(guī)模來看，寶供在短時

59、間內還只能算是個中小企業(yè)，不過從信息時代的管理觀念和超前意識上來看，寶供卻似乎要比不少大企業(yè)更有“富貴像” 。討論：通過本案例，你個人覺得企業(yè)成功的關鍵是什么？信息技術的價值是多少？本案例還給了你的什么啟發(fā)？8. 玻璃運輸中的伙伴關系玻璃運輸中的伙伴關系如今的托運人在尋找運輸供應商時，更多的是考慮成本和服務。LOF 公司是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是要搬運和運輸大量棘手的產品。LOF 公司對顧客的服務承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能提供優(yōu)越的物流服務。這些服務需求要求LOF 公司去尋找有創(chuàng)新意識的承運人和勢力強大的渠道伙伴。在過去，LOF 公司曾使用過多達 53

60、4 位承運人進行內向運輸和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專用化設備，以使玻璃在運輸過程中的損壞降到最低程度。但如果使用專用化設備，由于 LOF 公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸產品，要么 LOF 公司支付空載回程費用。值得慶幸的是，LOF 公司通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所有內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司（Roadway Logistics Services，ROLS）承擔。雖然 ROLS 公司負責與裝運有關的所有日常事物、跟蹤和支付，但它并不需要運輸所有的貨物。這種安排使 LOF 公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有內向的裝運給