工程總承包項目進度管理

1、工程總承包項目進度管理一個總承包項目能否在預定的時間內(nèi)交付使用，直接關系到其經(jīng)濟效益的發(fā)揮。 因此， 對總承包項目的進度進行有效 的管理，使其達到預期的目標，是項目管理的中心任務之一?？偝邪椖康倪M度管理主要是通過進度計劃編制、實施和控 制來達到項目的進度要求，滿足項目的時間約束。1111.1 1 工程總承包項目進度管理概述1111. 1 1. 1 1 進度管理的目的和主要任務(1)(1)進度管理的目的預測不同階段所需的資源，以滿足不同階段的資源需 求。協(xié)調(diào)資源，使資源在需要時可以被利用。滿足嚴格的開工、完工時間約束。(2)(2)進度管理的主要任務根據(jù)合同文件、資源條件與內(nèi)外部約束條件，通過建

2、立 項目的工作分解結(jié)構(gòu)、活動定義、活動排序、活動時間估算 制定項目進度計劃。實施進度計劃，在實施中進行跟蹤檢查并糾正偏差，必 要時對進度計劃進行調(diào)整更新。編制進度報告，報送有關部門。1111. 1 1. 2 2 進度管理的工作程序如圖 11111 1 所示，為總承包項目進度管理的工作流程， 它包括了進度計劃編制、實施、控制的各個過程。圖illill總承包項目進度管理流程1 1 1 1 . 1 1. 3 3 進度管理的職責分工EPCEPC 總承包商對項目進度的管理主要由EPCEPC 總承包商項目經(jīng)理部的控制部來實施，其他相關部門配合。控制部的崗 位設置如圖 1111 2 2 所示。(1)EPC(

3、1)EPC 總承包商項目經(jīng)理項目經(jīng)理負責審查和批準所有的進度計劃，并提交給業(yè)主。審查的內(nèi)容包括：合同中規(guī)定的目標和主要控制點是否明確項目工作分解結(jié)構(gòu)是否完整并符合項目范圍要求。設計、采購、施工之間交叉作業(yè)是否合理。進度計劃與外部條件是否銜接。對風險因素的影響是否有防范對策和應變措施。進度計劃提出的資源要求是否能滿足。進度計劃與費用、質(zhì)量、HSEHSE 計劃是否協(xié)調(diào)等。(2)(2)控制部1)1)項目控制經(jīng)理根據(jù)項目的定義，參照 EPCEPC 總承包商企業(yè)的工作分解 結(jié)構(gòu)體系，建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)。負責審核、批準、協(xié)調(diào)項目的進度控制程序，包括設計、采購和施工進度測量程序 ”、設計、采購和施工進度

4、控 制程序”和 進度變更控制程序”等。審批進度控制工程師提交的一級、二級、三級進度計劃， 并上報項目經(jīng)理。審批相關的進度評估報告，并將進度評估報告上報項目 經(jīng)理。2)2) 進度控制工程師負責編制和實施項目的進度控制程序，包括“設計、采購和施工進度測量程序”、設計、采購和施工進度控制程序 和 進度變更控制程序”等。報項目控制經(jīng)理審核、批準。根據(jù)合同要求編制一級、二級進度計劃，并按要求對二級進度計劃進行更新。經(jīng)項目控制經(jīng)理、設計經(jīng)理、采購經(jīng) 理、施工經(jīng)理審核后，由項目經(jīng)理審查批準。收集、審查設計部、采購部、施工部以及各個分包商提 交的三級進度計劃，保證其滿足二級進度計劃要求，并提交 給項目控制經(jīng)理

5、。審核設計、采購、施工進度完成的百分比，并將其分解 到進度計劃中，對進度進行評估，確保項目狀態(tài)在每級上都 是準確的。定期根據(jù)設計部確認和提交的設計狀態(tài)記錄、采購部確認和提交的采購狀態(tài)記錄、合同管理工程師確認和提交的分 包狀態(tài)記錄進行匯總并將各種可交付的設計、采購和施工進 度計劃文件或管理文件等報告提交給項目控制經(jīng)理。根據(jù)進度評估結(jié)果，按照一定的程序，制定相應的措施， 并督促其他部門和分包商執(zhí)行。對項目實施過程中發(fā)生的變更，應按照進度變更控制程序”分析其對設計、采購、 施工的進度產(chǎn)生的影響， 并采 取一定的措施。(3)(3)其他部門此處的其他部門，指的是 EPCEPC 總承包商設計部、采購部、

6、施工部。審核控制部編制的一級、二級進度計劃。根據(jù)控制部編寫的二級進度計劃，按照項目工作分解結(jié) 構(gòu)和計劃活動編碼體系的要求編制和更新三級進度計劃，并 確保三級計劃中的每項工作能夠匯總到二級計劃中，然后經(jīng) 本部門經(jīng)理審查批準后，報控制部審查、批準。嚴格按照已經(jīng)批準的三級進度計劃實施、控制。向控制部提供本部門實施成果的數(shù)據(jù)，并保證其精確性 和連貫性。1111. 2 2 工程總承包項目進度計劃的編制1111. 2 2. 1 1 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)(WBS)是指為便于項目計劃、控制和其他管 理工作而將整個工程項目內(nèi)的工作分解成不同層次可管理 的單元。工作分解結(jié)構(gòu)是各級項目管理人員對項目進

7、行管理 和控制的基礎。工作分解結(jié)構(gòu)通常采取按等級排列的樹狀結(jié) 構(gòu)來表達。(1)(1) 工作分解結(jié)構(gòu)的目的保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性， 分解的結(jié)果應包括項目所包含的所有工作。通過工作結(jié)構(gòu)分解，使項目的概況和組成明確、清晰。將項目任務的重點、質(zhì)量、進度、費用目標分解到各工 作單元，建立完整的保證體系。明確地劃分各單元和各項目參與者的工作界面，從而建立相應的任體系。(2)(2)工作分解結(jié)構(gòu)的編制依據(jù)企業(yè)類似項目的經(jīng)驗；項目范圍說明書；項目范圍管理計劃；批準的變更請求。(3)(3)工作分解結(jié)構(gòu)的建立過程首先，工程總承包企業(yè)應建立企業(yè)標準的工作分解結(jié)構(gòu) 編碼體系。然后，EPCEPC 總承包商根據(jù)企業(yè)標

8、準和項目的特點，與業(yè)主協(xié)商確定整個項目的工作分解結(jié)構(gòu)和編碼。最后，編制 項目工作分解結(jié)構(gòu)程序”，按照程序以項目 的目標體系為主導，以項目的技術系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而 下，由粗到細地建立工作分解結(jié)構(gòu)。(4)(4)工作分解結(jié)構(gòu)的成果更新的項目范圍說明書；工作分解結(jié)構(gòu)；工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表；范圍基準；更新的項目范圍管理計劃；請求的變更。如圖 1111. 3 3 所示，為某管道建設項目工作分解結(jié)構(gòu)圖1111. 2 2. 2 2 項目進度計劃分級為了適應項目不同管理層對項目進度計劃管理的不同要 求，在編制進度計劃時，需要對項目進度計劃進行分級。根 據(jù)業(yè)主對進度的要求，EPCEPC 總承包商按照工作內(nèi)容，由

9、粗到 細地把進度計劃進行分級，一般情況下，工程總承包項目可 以分為以下三級。(1)(1)第一級：管理層計劃主要由項目高層管理者負責監(jiān)督和執(zhí)行，該計劃確立了 項目主要工作的開始、完成時間和相互間制約關系，項目主 要里程碑以及各主要工作的負責人。該計劃一旦確定，并得 到管理層和業(yè)主的批準，除非由于合同的工作范圍發(fā)生變化 或管理層認可的其他原因，不對其做任何修改。(2)(2)第二級：項目總進度計劃該級計劃是對一級計劃的細化，其編制引入了關鍵路徑，包括的工作項數(shù)較多，各項工作間有較復雜的邏輯聯(lián)系，并 且賦予各種資源。它是由項目的中層管理人員負責監(jiān)督和控 制，并定期根據(jù)項目的執(zhí)行情況對其更新。(3)(3) 第三級：項目實施進度計劃該計劃又稱操作層計劃，它是對二級計劃的進一步細化，是項目計劃管理較低的一級。這層計劃應該達到可以實施的 程度，標明了工程建設的所有重要內(nèi)容。其一般是由項目操 作層負責監(jiān)督和控制。項目實施者應經(jīng)常在項目實施過程中 將此計劃與實際情況進行對照，針對不同程度、不同性質(zhì)的 進度偏差進行分析，并采取措施，保證總進度計劃的實現(xiàn)。上述三級計劃不是相互獨立的，而是相互關聯(lián)，并向下 包容，即三級計劃中的某項工作必能匯總到二級計劃的某一 項工作，二級計劃到一級計劃也是一樣。不同的總承包項目 應根據(jù)項目的復雜程度等約束條件進行分級，如果三級計劃 不能滿足實際作業(yè)要求，