豐田公司的TPS管理模式

1、For personal use only in study and research; not for commer cial use豐田公司的TPS管理模式 熱 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和 高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣，例如， 作為豐田生產(chǎn)管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。 如今，世界很多大型企業(yè)都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、 克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受， 真正成功的企業(yè)卻并 不多，

2、如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計的企業(yè)高級管 理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源于其獨特 的文化因素。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并 沒有達到豐田的標準，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世 界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠， 該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn) 能力為200000輛Camry轎車，相當于以往美國從日本進口同類型轎 車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的 Camry轎車，19 92年該類型車的供應量為4

3、0000輛，銷售額將增加20%。新的Camr y 轎車屬于中等家庭車系列， 占有美國所有轎車市場 l 3 的市場份額， 價格平均為 18500，稅前平均利潤為 17，顯然，其經(jīng)營績效是十 分矚目的。由此看來，豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為 其他國家的企業(yè)所學習， 之所以存在管理方法難以移植的情況， 主要 原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西， 諸如它的 活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這 些看似簡單的活動和流程后面， 卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應 性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉 世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他

4、的柔性化生產(chǎn)管理方式 -TPS（ ToyotaP roductionSystem）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷 產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點） 兩個方面來揭示豐田公司 JIT 管理的奧秘。一、 JIT 生產(chǎn)方式透視豐田生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐 田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。佐吉的兒子喜一郎于 1927年完成了 '即時到位 '的生產(chǎn)思想和方法， 即徹底完備各種專用工作機器和加工組裝工具，并統(tǒng)一它們的規(guī)格， 與此同時， 對零部件進行提前噴漆和輔助安裝， 然后供給組裝工廠的 流水作業(yè)形式，這就是后來成為 

5、9;豐田生產(chǎn)方式 '另一大支柱的 '準時化 生產(chǎn)'體系。喜一郎遠赴美國學習了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國時，他已經(jīng)完 全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車生 產(chǎn)中加以改造應用。喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在 必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下 一道工序需要的時候， 才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。 生產(chǎn)和輸送 在整條生產(chǎn)線上， 同時協(xié)調(diào)進行， 在每一工序中和不同工序間都是如 此。喜一郎就這樣奠定了 'justintime' （零部件應在正好的時間到達正 好的位置的準時生產(chǎn)片）的基礎。除此之外，豐田于 1

6、954 年在管理方面引進了一系列的全新生產(chǎn)方 式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的'看板方式'。這一方式實際上就是豐田喜一郎率先倡導的'Just in Time這一理念 的具體體現(xiàn)。日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個 '技術設備引進對國產(chǎn)化 t建立規(guī)模生產(chǎn)體制t高度成長t工業(yè)巨大化t強化國際競爭力t 出口增大對全球戰(zhàn)略 '這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引 進階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。 這其中 除了當時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、 勞動力以及二次世紀大戰(zhàn)之后資金短 缺等原因以外。 一個很重要的原因是， 以豐田汽車

7、公司副總裁大野耐 一等人為代表， 他們從一開始就意識到了， 美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式 雖然已很先進， 但需采取一種更靈活， 更能適應市場需求的能夠提高 產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。在 20 世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新 階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高， 隨之給制造業(yè)提出的新課題即 是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起 的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競 爭能力以至于生存。在這種歷史背景下， 1953 年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜 合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點， 創(chuàng)造了一種在多品種小批量 混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、 低消

8、耗的生產(chǎn)方式即準時生產(chǎn) （ JustInTime， 簡稱 JIT）。JIT 生產(chǎn)方式的基本思想是 '只在需要的時候， 按需要的量， 生產(chǎn)所 需的產(chǎn)品 '，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 J IT 的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。JIT 生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方 面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調(diào)整，達到降低成本、簡 化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術方面， JIT 的基本原 則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準時生產(chǎn)。它將 傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù) '看板

9、' 向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT 生產(chǎn)現(xiàn)揚控制技術的核心，但 JIT 不僅僅是看板管理。JIT 的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：1廢品量最低（零廢品）。 JIT 要求消除各種引起不合理的原因， 在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。2庫存量最低（零庫存）， JIT 認為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯(lián) 系，如果準備時間趨于零，準備成本也 趨于零，就有可能采用極小批量。4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。5減少零件搬運，搬運量低。零件送

10、進搬運是非增值操作，如果 能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間， 減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6機器損壞低。7批量小為了達到上述目標， JIT 對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設計考慮的主要原則有 以下三個方面：1在當個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設計應與市場需 求相一致，在產(chǎn)品設計方面，應考慮到產(chǎn)品設計完后要便于生產(chǎn)。2盡量采用成組技術與流程式生產(chǎn)。3與原材料或外購件的供應者建立聯(lián)系，以達到 JIT 供應原材料 及采購零部件的目的。在 JIT 方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設計， 使產(chǎn)品易生產(chǎn)， 易裝配， 當產(chǎn)品范圍擴大時， 即使不能減少工藝過程， 也要力求不增加工藝過 程，具體方法有

11、：（ 1）模塊化設計；（ 2）設計的產(chǎn)品盡量使用通用 件，標準件；（ 3）設計時應考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。JIT 的基礎之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè) 之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到 均衡化，在 JIT 中采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求變化及時對計劃 進行調(diào)整。JIT 提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準 備時間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局， 以使各批工件能在各 操作間和工作間順利流動， 減少通過時間； 在流水線和工作中心一級 采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。JIT 可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動

12、力柔性和設備柔性。當市 場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調(diào)整。 如需求量增加不大時， 可通過適當調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低 時，可采用減少生產(chǎn)班次、 解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維 護和維修設備。 這就是勞動力柔性的含義； 而設備柔性是指在產(chǎn)品設 計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設備。JIT 強調(diào)全面質(zhì)量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合 格品的根源，并設法解決問題， JIT 中還包含許多有利于提高質(zhì)量的 因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT 生產(chǎn)管理方式在 70 年代末期從日本引入我國，長春第一汽車 制造廠最先開始應用看板系

13、統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了 1982 年，第 一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達其生產(chǎn)零件總數(shù)的438O 年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被 視為現(xiàn)代管理方法之一， 在全國范圍內(nèi)宣傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二 汽車制造廠、 上海大眾汽車有限公司等企業(yè)， 結合廠情創(chuàng)造性地應用 JIT，取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜 接起來，使物資儲備， 成本庫存和在制品大為減少， 提高了生產(chǎn)效率， 這一

14、生產(chǎn)方式在推廣應用過程中， 經(jīng)過不斷發(fā)展完善， 為日本汽車工 業(yè)的騰飛插上了翅膀， 提高了生產(chǎn)效率。 這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè) 界所注目，被視為當今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系 統(tǒng)之一。二、 '看板'方式管理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個 企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密， 因此為了徹底解決這個問題民 主高度相互信任和尊重的基礎上， 豐田公司同它們的零部件供應商建 立了牢固的協(xié)作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技 術轉移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以， '看板'和'及時供應 '等管理方法能 在供應商

15、中到采用。其結果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運輸費 用，使運輸中造成的損失減少到最低程度， 并大幅度降低了必要的庫 存作備。在 '看板 '制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾 個小時才生產(chǎn)出來， 免去這些庫存也就暴露了人員過多、 人員不足及 機器效率低等早就存在的問題， 并加以糾正。 以上這些管理上的變革 產(chǎn)生的效果是驚人的， 豐田汽車每售 100 輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù) 量從 1969年的 45 次下降到 1973 年的 l3 次，生產(chǎn)效率也大為很三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生 產(chǎn)能及時反映市場的變化， 并在逐步改

16、善提高的基礎上， 最大限度地 降低成本。 而這種指導思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上， 就表現(xiàn)為不盲 目地進行擴張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩(wěn)扎 穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后， 再 當機立斷地進入海外市場， 無論是他進入美國市場， 還是后來進入亞 洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點。當然，豐田公司獨特的經(jīng)營 管理意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上， 更反映在它的日常管理上， 為 了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以 JIT為重要內(nèi)容的TSP,下面 將從 4 個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的 JIT 有著更深入的了解。1員工該如何工作豐田公司的管

17、理思想中認為，要想實現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)， 就必須從作業(yè)活動的細微之處抓起， 把所有的工作分化為一個一個相 互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間 和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同 樣的順序進行， 安裝的時間也是規(guī)定好的， 甚至連上螺絲的扭矩也被 規(guī)定得清清楚楚。 這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產(chǎn)活 動中，同時也被運用在企業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還 是管理活動也都如此。 這一管理方法表面上看起來非常簡單， 但事實 上并不是所有的企業(yè)都能做到。以 TMM （ToyotaMotorManufacturing , Inc,簡

18、稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例， 操作人員被要求從紙板箱中取出 4 顆螺 絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表 明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成， 再等待下一輛汽車的安裝。 新手往往 由經(jīng)驗豐富的老工人手把手地教， 當新手遇到任何困難和問題時， 如 沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時， 老工人就會立刻幫助他們。 上述管 理現(xiàn)象看上去并不十分復雜， 但事實上并不這么簡單。 如果作業(yè)現(xiàn)場 存在大量新手時，往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異 性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定， 如有的操作員可能先安裝前面的螺絲， 再安裝后面的螺絲， 而有的可能正好相反； 有的先安裝好全部螺絲后

19、再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊， 這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低 生產(chǎn)率和高成本， 而且更為重要的是， 作業(yè)上的差異性必然阻礙相互 的學習和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細、完善 的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守， 并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。例如，前座椅的安裝被分解為 7 道工序，被安裝汽車在流水線上 均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為 55 秒。如果一個工 人在第 4 道工序舊裝前座椅螺絲） 之前去做第 6 道工序（安裝后座椅 螺絲），或者 40秒之后還在從事第 4 道工序作業(yè)（一般第 4道工序 要求在 31 秒完成），這說明這個工人的作

20、業(yè)違背了規(guī)定。為了能及 時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正， 豐田公司精確計量了流水線通過每道工 序的時間和長度， 并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工作， 則檢 測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除 了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產(chǎn) 線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從 一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為 14 個活動，每個活動 的內(nèi)容、時間、順序也都是規(guī)定好的。值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有 本質(zhì)區(qū)別， 后者是一種由上而下的作業(yè)管理方

21、法， 不重視基層作業(yè)人 員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同， 它是一種由下而上的管理， 各項作業(yè)流程的規(guī)定、 實施和監(jiān)督都是由 現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔 性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性， 而且比泰勒制管理更能夠及 時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是 JIT 的核心要素。具體講，在制定 各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要 求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法， 通常這些問題是： 這 項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有 任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然， 這些問題能促使每一位員工 深

22、入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。2員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強調(diào)的是，任何溝 通與連接必須是規(guī)范、 直接的。首先在規(guī)范性要求方面， 無論是人員、 產(chǎn)品與服務的形式、 數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時 間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各 流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時， 供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時， 必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行 等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上 的差異性， 仍然以座位安裝為例， 當作業(yè)

23、人員需要新的一盒塑料螺套 時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求， 這種薄板狀的看板上 標明有零件的代碼和數(shù)量， 以及供應商的地址和作業(yè)人員的姓名， 在 豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶 作用。通過這種連接手段， 任何零部件都是在必要的時間、以必要的 數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。 不僅如此， 甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是 按照預期問題發(fā)生的狀況、 需要支持的程度以及團隊領導者所需要的 技能和能力來決定的。豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強 調(diào)連接的直接性。 在傳統(tǒng)的企業(yè)中， 作業(yè)現(xiàn)場向供應方提出要貨請求 往往要經(jīng)過一個媒介， 即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)

24、行， 而這必然帶來時 間上的延誤和責任的模糊， 豐田公司認為這種管理方式所產(chǎn)生的結果 是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此， TSP 規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。 一般來講， 當作業(yè)人 員遇到問題需要幫助時， 指定的助手必須立即響應， 并在一個作業(yè)周 期內(nèi)解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要 55 秒鐘，那么， 對于操作人員問題的回復和解決也必須在 55秒內(nèi)完成，假如 55 秒內(nèi) 沒有能解決上述問題， 則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完 善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺 乏解決問題的能力等等， 通過對這些問題的再解決， 不

25、斷促使流程的 規(guī)范化和柔性化。3生產(chǎn)線該如何構建在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構筑都必須保證產(chǎn)品或服務能沿著簡 單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新 設計，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽 車座椅安裝員的工作為例， 當需要更多的塑料螺栓蓋時， 他向負責提 供螺栓蓋的物料供應員要貨， 該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂 貨，與此同時， 螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這 樣整個流水線有機地聯(lián)系到了一起， 從塑料螺栓蓋工廠、 經(jīng)注模公司 到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。這種管理的關鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設 備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)

26、，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因 造成特定的人員或特定的設備不能及時到位， 則豐田公司就認為流程 出現(xiàn)了問題，需要重新設計。還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預先設計的 流程和工藝進行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn) 一種產(chǎn)品。相反， 豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以 說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。 除 了生產(chǎn)流程外， 豐田公司的服務流程設計也是如此， 例如現(xiàn)場操作人 員需要幫助時， 就會有特定的人員予以支援， 如果該人員仍然不能實 現(xiàn)支持或他本身需要進一步支持時， 又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn) 場，就這樣，整個服務流程從

27、基層操作人員到管理人員都是預先設計 好的，不允許服務流程出現(xiàn)中斷。4如何改進任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公 司也不例外。 但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步， 只有真正的計劃 和實行才能使這種愿望轉化為現(xiàn)實， 這就涉及到如何去改變、 誰來負 責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去 做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗去實施提高，換句話說，任何生 產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下， 從基層開始， 按 照科學的辦法來進行。(一)人們是如何意識去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn) 和作業(yè)流程的，這里以豐田集團中的一個企業(yè)

28、-相先精機公司( Aisi nSeb o)為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動 力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件， 1986 年，該公司在某個工廠建 立了一條新型氣墊生產(chǎn)線， 以充分地提高勞動生產(chǎn)率， 實施以后效果 顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的 200種增加到 850 種，生產(chǎn)能力從原來每 天生產(chǎn) 160個增加到 550個，生產(chǎn)效率提高了 1 倍，他們之所以能取 得這樣的效果， 是與他們積極、 有效的指導員工如何改善作業(yè)大有關 系。原來每個員工只對他們自己的標準化作業(yè)負責， 并不富有解決問 題的職責。此后， 公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴 他們?nèi)绾芜\用科學的辦法來改善作

29、業(yè)流程。例如，有這么一個場景， 在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造， 以縮短特定 生產(chǎn)線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（ TSS C）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進行零 部件轉換生產(chǎn)時會有什么問題， 他們的針對性解決方案是什么， 其結 果原來的 15分鐘的轉換時間，縮短到了 7 分半鐘，比目標值 5分鐘 僅僅多了 1 分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來 5 分鐘的目標不能實現(xiàn)， 對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整 整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理 化的過程中會不會存在忽視和遺漏

30、的問題， 從而放棄了更多、 更大的 改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由， 如機器的復雜性、 技術困難以及設備升級的成本問題等等， 對于這些 理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思 考那些他們認為既定事實、 不可更改的觀念和做法， 諸如螺絲是不是 一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產(chǎn)線轉換中的各 種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然， TSS C 主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的， 而是提醒他們可能 沒有充分、 深入地考慮各種問題和假設， 并且說明預期目標沒能實現(xiàn) 有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。（二）誰負責改善在誰負責改善這個問題上， TSP 將責任明確到人，一般一線工人 對他們自身的工作負有不斷改進的責任