精選公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理試題01資料

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理模擬試題（一） 一、單項(xiàng)選擇題1、 隨著網(wǎng)購的發(fā)展，對快遞物流提出了更高要求，SF快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力，提高公司的競爭能力。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略是（C ）。A、總體戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、競爭戰(zhàn)略2、2013年，G公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時，公司決定，由公司全體領(lǐng)導(dǎo)及員工，將自己的規(guī)劃和方案統(tǒng)一發(fā)到指定郵箱，匯總之后將共同討論、協(xié)商。最終形成一個完整的戰(zhàn)略方案。根據(jù)以 上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方式是（C ）。A、自上而下B、自下而上C、上下結(jié)合D、上下分離自上而 下的方 法先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部

2、 門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方 案自下而 上的方 法在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各 部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基 礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以 確認(rèn)上下結(jié) 合的方 法企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理 人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略3、 戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)，屬于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的（C ）。A、連續(xù)階段B、漸進(jìn)階段C、不斷改變階段D、全面階段4、 A國政府規(guī)定，外國商品到岸價格不得低于出廠價格，因此這給國外各個企業(yè)的出口帶來了一

3、定 的影響，對企業(yè)來說屬于（ D ）。A、經(jīng)濟(jì)因素B、社會和文化因素C、技術(shù)因素D、政治和法律因素5、 探險者是一家生產(chǎn)戶外活動用品的公司，公司根據(jù)長期進(jìn)行戶外活動、偶爾進(jìn)行戶外活動的情況,將產(chǎn)品做了分類。這是基于戶外活動用品的（D）。A、地理細(xì)分B、價值細(xì)分C、購買特性D、應(yīng)用細(xì)分6、甲公司利用通用矩陣對公司旗下五種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。經(jīng)過測算，五種業(yè)務(wù)的指標(biāo)結(jié)果如下:競爭地位產(chǎn)業(yè)吸引力中等高中等中等強(qiáng)中等弱中等強(qiáng)弱根據(jù)以上結(jié)果可以判斷，甲公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略的是（C）。A、和B、和C、和D、和處于左上方二個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方

4、二個方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向7、美國某復(fù)印機(jī)公司選擇出租復(fù)印機(jī)而不是銷售它們，使流動資金的需求大大增加從而形成主要障礙來防止其他公司對復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這體現(xiàn)的是（B ）。A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制C、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢D、行為性障礙&在對企業(yè)產(chǎn)品組合進(jìn)行分析時，產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格是指（C ）。A、寬度B、長度C、深度D、關(guān)聯(lián)性9、 某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，為強(qiáng)化對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制，該集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。集團(tuán)風(fēng)險管理部按月從風(fēng)險

5、監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新增逾期應(yīng)收賬款情況表和超齡庫存表，提交集團(tuán)月度經(jīng)營調(diào)度會議研究，以便做出進(jìn)一步處置。該風(fēng)險監(jiān)控信息系統(tǒng)是（B ）。A、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)B、管理信息系統(tǒng)C、決策支持系統(tǒng)D、專家系統(tǒng)10、 下列選項(xiàng)中，適宜采用市場滲透戰(zhàn)略的是（C）。A、甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國市場上對本企業(yè)產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量不足B、 乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營多年，競爭優(yōu)勢明顯，但該行業(yè)被稱為夕陽行業(yè)”C、丙公司從自身實(shí)際出發(fā)，決定將經(jīng)營重心集中在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域D、丁公司希望避免資金投入和開發(fā)風(fēng)險，以及資源重新配置和組合的成本11、 “A君內(nèi)急跑進(jìn)公廁，看門的老頭說：收費(fèi)，一塊。弗急了：剛剛有個人過

6、來，你才收他 5毛呢！ ”老頭一笑： 他是走著來的，你可是跑著來的哦！”該笑話體現(xiàn)的定價策略屬于（B ）。A、動態(tài)定價法B、差別定價法C、滲透定價法D、質(zhì)優(yōu)價低定價法12、樂食府公司經(jīng)營高檔餐廳，在國內(nèi)完成布點(diǎn)，其連鎖店也開到了東南亞、歐洲和南美地區(qū)，并已經(jīng)編制完成了國際化經(jīng)營的方案。該方案允許各地分店集中關(guān)注其所在地的消費(fèi)需求、行業(yè)狀況、政治法律制度和社會標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，所以該方案選擇的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是（C）。A、跨國戰(zhàn)略B、全球化戰(zhàn)略C、多國本土化戰(zhàn)略D、國際戰(zhàn)略13、 某國近年年輕人消費(fèi)強(qiáng)勁，禮品生產(chǎn)商丙公司預(yù)計(jì)在圣誕節(jié)至情人節(jié)期間禮品訂單會有30% 50%的增長，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各

7、種玩具，以減小第四季度到第一季度不能滿足市場需求的壓力。根據(jù)以上信息可以判斷，該國玩具生產(chǎn)商采用的方式為（B ）。A、資源訂單式生產(chǎn)B、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)C、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)D、庫存訂單式生產(chǎn)資源訂單式生產(chǎn)1訂單T資源T生產(chǎn)平衡產(chǎn)能與需求 的方法訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)1資源T訂單T生產(chǎn)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)j資源T生產(chǎn)T訂單14、M公司對2014年的財(cái)務(wù)進(jìn)行了預(yù)測，預(yù)測結(jié)果如下。銷售增長率|50%可持續(xù)增長率|40%投資資本回報率35%資本成本20%則下列財(cái)務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（A）。A、增加債務(wù)比例B、支付現(xiàn)金股利C、降低資本成本D、重組15、研究表明，在擁有 1000名員工的公司里，管理層次通常為4個，

8、即總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、一線的管理人員以及基層的員工。DL公司是一個擁有1000余名員工的教育企業(yè)，該企業(yè)擁有6個管理層次，據(jù)此判斷 DL公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（B ）。A、扁平型組織結(jié)構(gòu)B、高長型組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、職能制組織結(jié)構(gòu)16 、下列關(guān)于任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的說法中，不正確的是（ A）。A、連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征B、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)C、這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)D、這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境 中會很成功17、甲公司制定了非常嚴(yán)密的發(fā)展戰(zhàn)略，但不能被全體

9、員工所理解和接受，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實(shí)施。該 公司戰(zhàn)略失效的類型屬于（ A）。A、早期失效B、晚期失效C、中期失效D、偶然失效18、 甲公司是一家玩具生產(chǎn)企業(yè)。在企業(yè)運(yùn)營過程中，表現(xiàn)出如下特征：（1）該公司數(shù)十年聚焦 于益智玩具生產(chǎn)；（ 2）該公司產(chǎn)品屬于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；（ 3）該公司采用縱向一體化策略，將從原材料 供應(yīng)到最終產(chǎn)品的銷售的整個過程合并到公司內(nèi)部，提高技術(shù)效率。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公 司選擇的戰(zhàn)略組織類型是（ D）。A、分析型戰(zhàn)略組織B、開拓型戰(zhàn)略組織C、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D、防御型戰(zhàn)略組織19 、通過模擬不確定性情景， 對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析的風(fēng)險管理技術(shù)與方法是 （C）。A、

10、德爾菲法B、流程圖分析法C、情景分析法D、事件樹法20、企業(yè)內(nèi)部控制理論共經(jīng)歷了五個階段， 其中以查錯防弊為目的， 以職務(wù)分離和賬目核對為手段， 以錢、賬、物等會計(jì)事項(xiàng)為主要控制對象的階段是（A）。A、內(nèi)部牽制階段B、內(nèi)部控制制度階段C、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D、全面風(fēng)險管理階段21 、下列關(guān)于獨(dú)立董事的說法中錯誤的是（C）。A、董事會中大部分成員應(yīng)該是獨(dú)立董事B、獨(dú)立董事獨(dú)立于公司股東并且不在公司內(nèi)部任職C、獨(dú)立董事在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事之外還可以擔(dān)任該公司的任何其他職務(wù)D、董事會應(yīng)該根據(jù)董事們披露的利益定期評估每個董事的獨(dú)立性22、墨東公司目前年收入為 10 億元，應(yīng)收賬款為 4 億元，壞賬率高

11、達(dá) 10% ，為了降低壞賬率，該 公司決定提高客戶信用標(biāo)準(zhǔn)， 預(yù)計(jì)提高信用標(biāo)準(zhǔn)后， 壞賬率降低為 2%，但同時銷售收入會減少 10% 。 這反映的風(fēng)險管理工具是（ C）。A、風(fēng)險規(guī)避B、風(fēng)險控制C、風(fēng)險轉(zhuǎn)換D、風(fēng)險對沖23、乙公司是一家上市公司，自企業(yè)上市以來，股票市場交易不好，加上自身業(yè)績一直處于停滯， 無法再從資本市場進(jìn)行融資，每年卻要承擔(dān)一大筆相關(guān)費(fèi)用，如審計(jì)費(fèi)、律師費(fèi)等等，此時對該公 司比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵?D）。A、管理層購入B、債務(wù)重組C、出售D 、企業(yè)私有化24 、下列關(guān)于銷售業(yè)務(wù)收款環(huán)節(jié)的控制措施，說法不正確的是（D）。A、銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥

12、善保存B、企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注商業(yè)票據(jù)的取得、貼現(xiàn)和背書，對已貼現(xiàn)但仍承擔(dān)收款風(fēng)險的票據(jù)以及逾期票據(jù)， 應(yīng)當(dāng)進(jìn)行追索監(jiān)控和跟蹤管理C、企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人通過函證等方式，定期與客戶核對應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項(xiàng)D、企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)收款的管理，盡量避免壞賬的產(chǎn)生，對于已經(jīng)產(chǎn)生的壞賬，屬于沉沒成本，不需 要在上面浪費(fèi)太多時間二、多項(xiàng)選擇題1、 下列屬于用于識別戰(zhàn)略群組的特征可以考慮的變量有（ABCD ）。A、各地區(qū)交叉的程度B、所使用的分銷渠道C、產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量D、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系2、權(quán)力是個人或利益相關(guān)者能夠采取某些行動的能力，其中，企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源包括（ ABCD ）。

13、A、利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度B、對資源的控制與交換的權(quán)力C、個人的素質(zhì)和影響D、參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程3、 迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務(wù)公司。2003 年公 司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務(wù) 方面成為世界范圍內(nèi)所有公司 不僅僅是電梯公司 公認(rèn)的領(lǐng)袖。為了追求服務(wù)卓越，迅馳電 梯公司未來的參照標(biāo)準(zhǔn)是像 UPS 這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司以及芬蘭通力電梯這樣的優(yōu)秀競爭 對手。從基準(zhǔn)分析方法判斷，鮑博的觀點(diǎn)是基于（ AC）。A、過程或活動基準(zhǔn)B、一般基準(zhǔn)C、競爭性基準(zhǔn)D 、顧客基準(zhǔn)4、 千果香

14、公司是一家有機(jī)水果生產(chǎn)供應(yīng)者，通過分析普通水果生產(chǎn)商對有機(jī)水果產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通水果生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（BC）。A、購買者的議價能力B、潛在進(jìn)入者的威脅C、替代產(chǎn)品的威脅D、供應(yīng)者的議價能力人才規(guī)劃的階5、人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、 利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。段包括（ ABCD ）。A、分析現(xiàn)有的員工資源B、估計(jì)資源可能發(fā)生的變化C、確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃D、估計(jì)企業(yè)未來的人才需求6 、甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為鋼鐵冶煉，其他業(yè)務(wù)為酒店經(jīng)營和旅游。 管理層根據(jù)環(huán)境分析的結(jié)果做出如下決策。其中屬于公司層面戰(zhàn)

15、略決策的有（AC）。A、出資收購一家鐵礦B、突出旅游業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)低價特色C、將旗下酒店業(yè)務(wù)剝離D、加大鋼鐵冶煉技術(shù)研發(fā)投入7、 美福糧是一家知名的糧食加工公司，經(jīng)過一段時間的考察，計(jì)劃通過股權(quán)收購的方式， 收購位于 中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知名度較低的江華糧食加工公司的全部股權(quán)。美福糧所 處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu) AP 公司的關(guān)注。 AP 公司擬通過分批股權(quán)投資的方 式，獲取美福糧 60%的股份。上面資料涉及的并購類型包括（ ACD）。A、橫向并購B 、杠桿并購C 、金融資本并購D 、產(chǎn)業(yè)資本并購8、 下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展方式的有（BC）。A、某公司減少

16、股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大B、某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人C、某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司D、某企業(yè)收購了另外一家競爭對手9、 甲公司將它的關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包出去，結(jié)果外包公司仗著該業(yè)務(wù)對公司的重要性，開出高價，后來查出是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部涉及該業(yè)務(wù)的人員，與外包公司的人員串通，對于業(yè)務(wù)涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)多 收費(fèi)用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失控。其中包含的風(fēng)險有（CD）。A、信用風(fēng)險B、戰(zhàn)略風(fēng)險C、操作風(fēng)險D、運(yùn)營風(fēng)險10 、紅谷子是一家餐飲企業(yè)，立志要做 “中國的 KCF 和麥當(dāng)勞 ”。管理層決定暫停其它方面，集中做 快餐，連續(xù)開連鎖，但由于攤子太大，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂，最終使公司

17、發(fā)展陷入停頓。根據(jù)以 上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效的主要原因有（ BD）。A、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通B、戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口C、用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守D、公司管理者決策錯誤11、甲企業(yè)是一家處于成長期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)城。公司實(shí)行會員制，顧客主要通 過電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來門店進(jìn)行健身。甲企業(yè)決定采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理，下列關(guān)于平衡 計(jì)分卡的說法中正確的是（ BCD ）。A、顧客訂單的增加屬于顧客角度B、顧客續(xù)卡率屬于顧客角度C、健身器材的維護(hù)屬于內(nèi)部流程角度D、主要員工保留率屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度12、 下列關(guān)于審計(jì)委員會與外

18、聘審計(jì)師之間關(guān)系表述正確的有（ABD ）。A、承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師向董事會提出建議的主要責(zé)任B、批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款C、審計(jì)服務(wù)的報酬與審計(jì)委員會無關(guān)，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)意見決定D、為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會提出相關(guān)建議13、從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的 基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。下列選項(xiàng)中，能夠表明這種協(xié)作關(guān)系 的有（ABCD ）。A、整體利益的互補(bǔ)性B、組織形式的開放性C、相互往來的平等性D、合作關(guān)系的長期性14、 在良好的公司治理的前提下，企業(yè)的非

19、執(zhí)行董事需要（BC ）。A、為企業(yè)的資本架構(gòu)和財(cái)務(wù)物資問題作決定B、對戰(zhàn)略的任何方面提出挑戰(zhàn)和合適的建議，幫助制定戰(zhàn)略C、確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng)D、批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報酬1戰(zhàn)略角色I(xiàn)I戰(zhàn)略角色是指非執(zhí)行董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)11任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益監(jiān)督或績 效角色1非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險角色風(fēng)險角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和 風(fēng)險管理系統(tǒng)人事管理 角色人事管理角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任 進(jìn)行監(jiān)督。這一般涉及人員任命和薪酬問題，

20、也可能包括合同或紀(jì) 律方面的冋題及接班人計(jì)劃三、簡答題1、（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的， 增加5分，最高得分為11分。）資料一：2010年3月，蘇寧易購上線，當(dāng)時蘇寧電器董事長表示： 電子商務(wù)只是實(shí)體店的必須補(bǔ)充而非替代關(guān)系”；2011年，易購銷售規(guī)模至 59億元，蘇寧宣稱要打造中國的 沃爾瑪+亞馬遜”；2012年初，蘇寧宣稱易購成為蘇寧不二的投資重心。但蘇寧發(fā)布的2012年第一季度財(cái)報顯示該戰(zhàn)略實(shí)施后：凈利潤同比下降15.3%、門店數(shù)量凈減少十家，單店銷售收入下降 7.24%，三大核心指標(biāo)在蘇寧電器上市 8年以來首次出現(xiàn)負(fù)增長。是放棄 電商

21、回身拯救實(shí)體店，還是斷臂求生、義無反顧將電商進(jìn)行到底，蘇寧選擇了后者。蘇寧大力進(jìn)軍電商領(lǐng)域，還存在電商和實(shí)體店內(nèi)部左右互搏的問題。蘇寧易購的很多訂單實(shí)際來自 實(shí)體門店。2012年一季度，由于促銷和價格戰(zhàn)，蘇寧易購出現(xiàn)了小額虧損，綜合毛利率從去年的 8%下降到7%。4月大規(guī)模促銷打響后，綜合毛利率進(jìn)一步下降到6%。而同期，蘇寧電器實(shí)體門店的毛利率為19%左右。蘇寧易購缺乏獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，與實(shí)體門店的過多關(guān)聯(lián)交易，讓易購的成長依然依靠實(shí)體店的 補(bǔ)給。資料二：事實(shí)上，對于蘇寧易購來說，目前銷售收入與京東、天貓的差距只是小問題，但如果仍然 按照實(shí)體門店的模式來運(yùn)作電商才是最大的軟肋。在供應(yīng)商看來，

22、電器連鎖的電商業(yè)務(wù)至今未找到 類似實(shí)體店的盈利模式，現(xiàn)在唯一的優(yōu)勢就是將實(shí)體門店拿到的低價貨源用到線上，但這可能讓本 來就很緊張的零供關(guān)系再度激化。現(xiàn)在國美蘇寧的電商采購?fù)耆捎门c實(shí)體門店一樣的模式，也會采取賬期結(jié)算和返利的模式，這樣 對其利潤有保證，但是對于供應(yīng)商卻是不公平的。蘇寧易購、庫巴等家電電商如果做大，同樣會將 實(shí)體店中收取擇位費(fèi)、廣告促銷費(fèi)的模式復(fù)制到線上，相對而言，京東等電商企業(yè)與供應(yīng)商的商品 運(yùn)營模式更被供應(yīng)商接受。如果蘇寧易購是獨(dú)立采購，作為供應(yīng)商一定不會給他們這么優(yōu)惠的價格 和政策， 而實(shí)體店模式中供應(yīng)商已經(jīng)吃了太多虧， 供應(yīng)商都不希望自己的弱勢地位延續(xù)到電商領(lǐng)域。 資料三

23、： 2008 年以來實(shí)體門店的人員、房租等成本逐年上升，在快速擴(kuò)張的時期掩蓋了這些問題， 但是增長停滯，這些增加的成本開始顯現(xiàn)出來。在京東商城、淘寶等電商巨頭沖擊下，傳統(tǒng)實(shí)體門 店的份額不斷被電商搶走，傳統(tǒng)實(shí)體門店萎縮已是在劫難逃。 、根據(jù)上述資料，分析蘇寧電器公司面臨的風(fēng)險。（ 1） 戰(zhàn)略風(fēng)險。 蘇寧電器將電子商務(wù)由補(bǔ)充轉(zhuǎn)為重心， 如果蘇寧易購發(fā)展不起來， 而同時實(shí)體門 店業(yè)績嚴(yán)重受損，導(dǎo)致整體性收益下降。（ 2） 運(yùn)營風(fēng)險。 對于電子商務(wù)的投入， 影響了目前實(shí)體門店的業(yè)績， 造成總體利潤下降； 蘇寧易 購缺乏獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，不利于蘇寧易購的發(fā)展。（ 3） 市場風(fēng)險。 供應(yīng)商對于蘇寧模式

24、的排斥， 可能導(dǎo)致供應(yīng)商重點(diǎn)轉(zhuǎn)向競爭對手， 從而失去供應(yīng) 價格優(yōu)勢，甚至產(chǎn)生信用風(fēng)險。如果蘇寧易購獨(dú)立采購，采購價格會上升。（ 4） 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。實(shí)體門店市場不斷被電商搶走，不斷萎縮。2、（本小題 8分）凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀(jì) 90 年代。經(jīng)過多年的發(fā) 展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重 視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引 起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。 2009 年初，王睿召集各部門開會，研究如何更 好

25、地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過去 3 年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目 前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進(jìn)行變革。凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略“崇尚 ”戰(zhàn)略：針對年輕消費(fèi)者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造 “崇尚 ”品牌的新門店，通過 “凱樂 ”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線 的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“崇尚 ”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書， “崇尚 ”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管 理人

26、員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān) 心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能 得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。王睿在了解這些情況后， 立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。 、簡要說明一下戰(zhàn)略變革時機(jī)的種類， 并判斷凱樂公司此次變革的時機(jī)， 以及可能選擇的模式。 戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇： 第一、提前性變革。指的是管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定 的代價。如利

27、潤率或市場份額下降等。第三、危機(jī)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。根據(jù)案例材料可知，因?yàn)橘Y料中眼鏡消費(fèi)變化趨勢被管理層敏銳的察覺，并引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王 睿的重視。管理層非常有遠(yuǎn)見地意識到變革的必要性。凱樂公司的變革屬于提前性變革。戰(zhàn)略變革的模式：根據(jù)變革的類型和管理層的作用的不同組合分為協(xié)調(diào)、計(jì)劃、接受和迫使。本題中因?yàn)楣芾韺邮欠e極主動的，所以可能的模式是協(xié)調(diào)或計(jì)劃。、針對凱樂眼鏡實(shí)施的 崇尚”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。凱樂實(shí)施 崇尚”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè) 務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企

28、業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位，及新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影 響上。、針對凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施。在處理變革管理的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革 的范圍。針對凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的擔(dān)憂，應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題，在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時，可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏，以及 由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚，暫時無法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫 時放一放，采取合理的變革管理方式，例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵沖突領(lǐng)域?qū)υ挕５诙?、對于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求，

29、應(yīng)采取合理的變革管理方式，例如開展員工培訓(xùn)， 引入新的工作方法，鼓勵個人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三、對于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響，更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式，例如加強(qiáng)員 工溝通、設(shè)計(jì)一些獎勵和激勵機(jī)制鼓勵員工參與等等。、針對凱樂眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān) 者及其利益要求，并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。內(nèi)部利益相關(guān)者向企業(yè)投資的利益相關(guān)者， 包括股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益一一股息、紅利如果企業(yè)的投資者不止一方，爭得多數(shù) 股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個人收

30、入和職業(yè) 穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的期 望購買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源主要包括：（1 ）對資源的控制與交換的權(quán)力；（2 ）在管理層次中的地位；（3）個人的素質(zhì)和影響；（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程;（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。M公司3、（本小題8分。）M公司是世界財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)之一，公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，它們分別是移 動手機(jī)業(yè)務(wù)、寬帶及移動網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移動終端事業(yè)部，分別由這三個的事業(yè)部負(fù)責(zé)其各自業(yè)務(wù)的

31、運(yùn)作。作為一家老牌通信巨頭，M公司在通信業(yè)的地位毋庸置疑，從發(fā)明第一款手機(jī)開始，見證了迄今為止的整個手機(jī)發(fā)展史，公司始終保持技術(shù)在國際領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來，國際傳統(tǒng)手機(jī)市場日益飽和，他們利用在 同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè) 發(fā)展后勁不足。但是公司自2003年開始，之前的優(yōu)勢似乎隨時間而煙消云散。短短的幾年時間，該公司從云端跌到了低谷，產(chǎn)品滯銷，高層變動頻繁，市場份額快速下跌。M公司移動手機(jī)業(yè)務(wù)在過去三年共計(jì)虧損 44億美元。M移動公布的財(cái)報顯示，2011第一季度虧損8100萬美

32、元，合每股 虧損27美分。第二季度實(shí)現(xiàn)凈營業(yè)收入33億美元，同比增長 28% ;凈虧損5600萬美元合每股虧損19美分。為減少手機(jī)業(yè)務(wù)對上市公司的拖累，就有了出售移動業(yè)務(wù)的必要。、該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？在國內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場中，該企業(yè)利用的是在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低產(chǎn)品價格，因此采 取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、根據(jù)資料判斷，M公司出售M公司移動屬于什么公司戰(zhàn)略，簡要說明該種戰(zhàn)略的類型。 M公司出售M公司移動屬于收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。放棄的類型包括：特許經(jīng)營；分包；賣斷；管理層與杠桿收購；拆產(chǎn)為股/分拆；資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。、該企業(yè)采用的公司戰(zhàn)略是什么，適用的組織結(jié)構(gòu)是什么

33、類型？根據(jù)資料內(nèi)容 公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，它們分別是移動手機(jī)業(yè)務(wù)、寬帶及移動網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移 動終端事業(yè)部”可以判斷公司戰(zhàn)略屬于多元化成長戰(zhàn)略。分別由這三個的事業(yè)部負(fù)責(zé)其各自業(yè)務(wù)的運(yùn)作。”公司組織結(jié)構(gòu)屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。4、（本小題8分。）2000年開始，我國的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報道， 讓保健品行業(yè)陷入 信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到 2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額 在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國保健品銷售額比 2002年增長50%左

34、右，年度銷售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開 發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的熱點(diǎn)”。多層次的社會生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健 品消費(fèi)的主力軍。我國衛(wèi)生部制定的食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)（B276196規(guī)定食品中不允許含過氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健 品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。保健品市場在過去的 2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2

35、003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加 快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場競爭壓力。WTO給中國保健品企業(yè)帶來了世界級的競爭對手，面對日益加劇的市場競爭，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價 格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。、根據(jù)上述資料，對我國的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境因素分析。（1）從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國衛(wèi)生部制定的食品添加 劑使用標(biāo)準(zhǔn)（B

36、276196規(guī)定食品中不允許含過氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品 的過氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛 假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。（2） 從經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素看，市場競爭日益激烈，跨國公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認(rèn)，隨著跨國保健品公司進(jìn)軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨 更大的市場競爭

37、壓力。（3） 從社會與自然環(huán)境因素看，保健品市場起伏不定但發(fā)展勢頭良好：2000年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報道，讓保健品行業(yè)陷入信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷低。 2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。 但是到2003 年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國保健品銷售額比 2002年增長50%左右，年銷售額達(dá)到 30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不 利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的熱點(diǎn)”。多層次的社會生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除

38、了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。（4） 從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化：WTO給中國保健品企業(yè) 帶來了世界級的競爭對手，面臨日益加劇的市場競爭。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來， 轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在入世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才有能力進(jìn)軍國際市場。四、綜合題1、（本題共25分。）南山公司成立于1998年，主營業(yè)務(wù)為中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)成為一家銷售網(wǎng)絡(luò)遍布各地的醫(yī) 藥公司。涉足的產(chǎn)

39、品包括針對中老年的強(qiáng)心健腦系列、女性益氣補(bǔ)血保健系列和兒童強(qiáng)身健骨系列；隨著每個系列產(chǎn)品的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理層呈現(xiàn)人才短缺的狀態(tài)，企業(yè)決定招聘和選拔一部分人 員來加強(qiáng)企業(yè)的干部隊(duì)伍，正在確定招聘計(jì)劃。由于企業(yè)發(fā)展態(tài)勢一直不錯，今年年初，公司股東大會決定籌備公司上市申請事宜。為了進(jìn)一步完 善公司治理，股東大會重組了董事會，引入3名獨(dú)立董事。改組后的董事會包括7名成員，董事會主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任，并成立了審計(jì)委員會等4個專業(yè)委員會。審計(jì)委員會由 3人組成，分別是獨(dú)立董事某大學(xué)會計(jì)學(xué)教授李某、獨(dú)立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財(cái)務(wù) 總監(jiān)趙某。審計(jì)委員會成立一年來開展了一系列的工作：召開了1次審計(jì)委員會會議，討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜；與內(nèi)部審計(jì)師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜；向董事會建議由甲會計(jì)師事務(wù) 所為公司提供年報審計(jì)服務(wù)，因?yàn)樵摃?jì)師事務(wù)所今年初已經(jīng)為公司提供了驗(yàn)資服務(wù)，董事會以損 害審計(jì)的獨(dú)立性為由否決了該提案，但決定將內(nèi)部控制評價外包給甲會計(jì)師事務(wù)所。最近，獨(dú)立董事李某針對公司為關(guān)聯(lián)公司大發(fā)提供擔(dān)保