企業(yè)集團財務管理形成性考核冊2016年解析

1、企業(yè)集團財務管理形成性考核冊作業(yè)一一、單項選擇題（每小題 1 分，共 10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè) （或企業(yè)） 的良好業(yè)績所抵消， 從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn) 生理論解釋的（ B）。A.交易成本理論B .資產(chǎn)組合與風險分散理論 C.規(guī)模經(jīng)濟理論D.范圍經(jīng)濟理論 2當投資企業(yè)直接或通過 子公司 間接地擁有被投資企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權 資本時，會計意義上的控制權為（ C）。A.控制B .共同控制C .重大影響D .無重大影響3. 當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%時，母公司對被投資企業(yè) 擁

2、有的控制權為（ B）。A.全資控制B .絕對控股C .相對控股D .共同控股4. 金融控股 型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（ A）。A.財務功能B .會計功能C .管理功能D .經(jīng)營功能5. 在企業(yè)集團組建中，（B）是企業(yè)集團成立的前提。A.資源優(yōu)勢B .資本優(yōu)勢C .管理優(yōu)勢D .政策優(yōu)勢 6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型 企業(yè)集團主要適合于（A）的組織結構。A. U型結構B . H型結構C . M型結構D . N型結構7.在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對子公司 的管理權。A.行政手段B .控制機制C .股權關系D .分

3、部績效 8在集團治理框架中，最高權力機關是（ B）。A.董事會B .集團股東大會C.經(jīng)理層D .職工代表大會 9以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（ D）。A. 有效集中資源進行集團內(nèi)部整合 C .避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務 風險B. 在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益 D .使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大 財務決策10.（ B）具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務機構B .事業(yè)部財務機構C.子公司財務機構D .孫公司財務機構二、多項選擇題（每小題 2分，共 20分） 1當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ ABC）。A.投資B .并購C.重

4、組D .行政隸屬E .業(yè)務協(xié)作 2企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ BE ）。A.規(guī)模經(jīng)濟理論B .交易成本理論C .范圍經(jīng)濟理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論 3集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ BD ）。A.協(xié)作企業(yè)B .集團總部C .控股公司D .母公司E.參股企業(yè) 4從母公司角度， 金融控股 型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ BCE ）。A.稅收負擔減輕工業(yè)部B .資本控制資源能力放大 C .收益相對較高D.分紅收益存在波動性E .風險分散5相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為 （ BCD ） 等方面。A.規(guī)模效應B .優(yōu)勢

5、轉(zhuǎn)換C .降低成本D .共享品牌E .壟斷利潤6. 影響企業(yè)集團組織結構選擇的主要因素有（ CE）。A.投資風險B .稅務C .公司環(huán)境D .法律法規(guī)E .公司戰(zhàn)略7. 一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE）。A.戰(zhàn)略決策和管理功能B .資本運營和產(chǎn)權管理功能 C .財務控制和管理功能D . 日 常財務管理功能E.人力資源管理功能8 N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。 其主要特點有（ ABCDE）。A.組織原則分散化B .密集的橫向交往和溝通 C.較大的靈活性D.對市場快速反應能力E .良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團總 會計師作

6、為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直 接聘任，履行（ABCE等職責。A.企業(yè)會計基礎管理B .財務管理與監(jiān)督C .財會內(nèi)控機制建設D.日常的財務基礎工作D .重大財務事項監(jiān)管10.出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（BCD等類型。A.任意型財務總監(jiān)制B .決策型財務總監(jiān)制C .監(jiān)控型財務總監(jiān)制D.混合型財務總監(jiān)制E.參與型財務總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分）1. 以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（“）2. 1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（X）3. 交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”

7、是相同并可相互替代或互補的機制。（X）4. 從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（X）5. 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（X）6. 企業(yè)集團U型結構也稱“一元結構”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最 基本的一種組織形式。（V）7. 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司 戰(zhàn)略。（ V）8. 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（X）9. 分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權集中在公司總部。（V）10. “戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素 是公司

8、環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（X）四、理論要點題1. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（ 1） 資本控制資源能力的放大（ 2） 收益相對較高（ 3） 風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1） 稅負較重（ 2） 高杠桿性（3） “金字塔”風險 2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設計，生產(chǎn)，服務或營銷網(wǎng)絡等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3. 企業(yè)集團組織結構有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？答：企業(yè)集團組織形態(tài)分為 U型（一元結構 ）、H型（控股結構）和M型（多 元結構 ）三種基本類型

9、。1. U 型組織結構產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的 U 型結構（ United structure ），是現(xiàn)代企業(yè)最 為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。U 型結構具體可分為以下三種形式：（1）直線結構（ Line structure ）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各 種作業(yè)，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用 于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和 經(jīng)驗。這就要求管理者應當是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。（2） 職能結構（ Functionalstructure ）。職能結構是按職能實行專業(yè)分工

10、的 管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽 從上級各職能部門的指揮。（3）直線職能制（line and functionsystem）。直線職能制結構形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線 職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。2. H型組織結構H 型結構（ Holding company， H-form ）即控股公司結構，它嚴格講起來并不是一 個企業(yè)的組織結構形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。在 H型公司持有子公司或分公司 部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心?？毓晒疽?/p>

11、據(jù)其所從事活動的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pure holdingcompany）和混合控股公司（Mixed holding company。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營 活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹嗫刂?，又 從事某種實際業(yè)務經(jīng)營的公司。H型結構中包含了 U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。3. M型組織結構M型結構（Multidivisionalstructure ）亦稱事業(yè)部制或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結構可以針對單個產(chǎn)品、服務、產(chǎn)品組合、主 要工程或項目、地理

12、分布、商務或利潤中心來組織事業(yè)部。實行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機構的設置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性 服務的方式劃分為三種類型：（ l ）產(chǎn)品事業(yè)部結構（ Product division structure ）：總公司設置研究與開 發(fā)（R& D）、設計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關職能 部門為其提供所需要的支持性服務。（ 2）多事業(yè)部結構（ Multi divisionstructure ）：總公司下設多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。各 個事業(yè)部生產(chǎn)自己設計的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。（ 3）矩陣式結構（

13、 Matrix structure ）：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形 式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關系和網(wǎng)絡把職能設計 和產(chǎn)品設計結合起來，同時實現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。M型控股公司組織結構由三個互相關聯(lián)的層次組成， 由董事會和經(jīng)理班子組成的總 部是公司的最高決策層，這是M型公司的核心。它既不同于H型結構那樣從事子公司的 直接管理，也不同于U型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究， 向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃， 二是交易協(xié)調(diào)， 目的是最大限度的達到資源和戰(zhàn)略 的 協(xié)同。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究 的執(zhí)行部門。財務部

14、負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個 相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨 立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在 統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負責人是受 總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務的代理人， 更多的時候是直接由上級單位派駐下來， 他直接對上級負責，而不是該公司自身利益的代表。 4分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（ 2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（ 3）有利 于發(fā)揮總公司管理缺點：（ 1）決

15、策風險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（ 3）降低應變 能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（ 2）具有較強的市場應對能力和 管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（ 2）職能失調(diào)（ 3）管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權”與“分權”兩極分化 缺點：很難把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800字的分析短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位 答： 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)

16、部資本市場 相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述 可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專 業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè) 有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁 有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天國際化工股份有限公 司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞 化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川 天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復

17、肥企業(yè)進行內(nèi)部整合 重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與 整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在 資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達 77 億元， 凈資產(chǎn) 24億元，擁有高濃度磷復肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近 l00 億 元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、 國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間 的關聯(lián)交易分析可以看出，云天

18、化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論 是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且 予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在 德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公 司資金高達 50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造 成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導致德隆 的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)

19、營的基本單位，甚至是唯一單位，資本 經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定 位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集 團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能 定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式： 沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各 有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代 銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi) 市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。

20、母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有 經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。 但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營 銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模 效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始 終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。 在法律上母公司與子公司都是獨立法人， 都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從

21、集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為 全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同 產(chǎn)權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方 式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直 接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通 過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事 來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司 的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。作業(yè)二一、單項選擇題（每小題 1 分，共 1

22、0分） 1企業(yè)集團 戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其 具有（ B ）的特點。A.全局性一性C.動態(tài)性D.高層導向性 2集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（ A）。A.整合管理B .風險管理C .利潤管理D .人力資源管理3. 在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（ A ）是該集團各業(yè)務線的核心競爭戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B .協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C .人才興企戰(zhàn)略D .科技領先戰(zhàn)略4. （C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B .調(diào)整型投資戰(zhàn)略C .擴張型投資戰(zhàn)略D .穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5. 低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（D）融資戰(zhàn)略。A.激進型B

23、.長期型C .中庸型D .保守型6. （ C ）經(jīng)常被用于項目初選及 財務 評價。A.市盈率法B .回收期法C .凈現(xiàn)值法D .內(nèi)含報酬率法7. 在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ D ）。A.現(xiàn)金流入量B .現(xiàn)金流出量C .凈現(xiàn)金流量D .增量現(xiàn)金流量8. 并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ A）。A.整體價值B .股權價值C .賬面價值D .債務價值9. 管理層收購中多采用（C）進行。A.股票對價方式B .現(xiàn)金支付方式C .杠桿收購方式D .賣方融資方式10. 并購支付方式中，（D）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

24、手的情況下。A.股票對價方式B .現(xiàn)金支付方式C .杠桿收購方式D .賣方融資方式二、多項選擇題（每小題 2分，共 20分）1. 相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理， 企業(yè)集團 戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。A.全局性B .統(tǒng)一性C .動態(tài)性D .整體性E .高層導向2. 企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級次。A.集團整體戰(zhàn)略B .橫向戰(zhàn)略C .縱向戰(zhàn)略D .職能戰(zhàn)略E .經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3. 制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。A.金融環(huán)境B .集團整體戰(zhàn)略C .集團財務能力D .資本市場發(fā)展程度E.行業(yè)、產(chǎn) 品生命周期4. 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略主要包括（AD）等方

25、面。A.投資戰(zhàn)略B .生產(chǎn)戰(zhàn)略C .經(jīng)營戰(zhàn)略D .融資戰(zhàn)略E .市場戰(zhàn)略5. 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B .戰(zhàn)略控制型C .戰(zhàn)略決策型D .財務控制型E .財務評價型6. 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容 從操作層面理解的有（ ABC）。A.企業(yè)集團投資規(guī)模B .企業(yè)集團投資項目財務決策標準 C.集團資本支出預算D.企 業(yè)集團投資方向B .統(tǒng)E.企業(yè)集團增長速度 7專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ACD）。A.有利于在集中的專業(yè)做精做細 B .容易抓住較好的投資機會 C.有利于在自己擅長 的領域創(chuàng)

26、新D .有利于提高管理水平E.投資風險較小8 般認為，新設投資項目主要圈定在（ ABCDE）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項目B .在新的地區(qū)的業(yè)務擴張 C.提高和保持市場份額的重要開支 D 延長公司業(yè)務或產(chǎn)品生命期限的支出 E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9. 財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ABCDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風險B .資產(chǎn)的權屬風險C.債務風險D.凈資產(chǎn)的權益風險E.財務收支虛假風險10. 并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ABCDE ）等條件。A.行業(yè)相同B .規(guī)模相近C .財務杠桿相當D .

27、經(jīng)營風險類似E .具有活躍交易三、判斷題（每小題 1分，共 10 分）1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（V ）2. 融資方式大體可分為“股權融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（X ）3. 財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低 杠桿化。（ V ）4. 利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（X ）5. 在企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權利全部由上級部門擔當。（X ）6. 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （ V ）7. 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度， 任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。 （ X ）8.

28、雖然是 企業(yè)集團 ，但項目 財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（V ）9. 當并購目標確定后， 如何搜尋合適的并購對象， 成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。 （V ）10. 測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說， 在收購的情況下宜采用倒擠法。（ X ）四、理論要點題1. 簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn) 略實施與控制三個階段。2. 簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說 是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，

29、財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非 數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的 各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結構，財務資源優(yōu) 化配置與整合，股利政策等。3. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體 方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式?！靶略O”是設集團 總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新 設機構，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下屬子公司等作為并購方 被并企業(yè)的股權或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4. 對比

30、說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡 迎。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè) 集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目 標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的 時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1. 案例分析題 資料：華潤

31、（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團， 它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、 組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元 化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶 動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及 建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、 生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關系、 決策權限和管理關系，細

32、化出 25 個利潤中心，集團總部直接管理 25 個利潤中心，在 公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6 個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式一一“6S'管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專 業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“ 6S'構成如下： 第一、利潤中心編碼體系（ coding system） 。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下 公司按管理 會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心）， 并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大

33、部分資產(chǎn)，同 時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定， 從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。 第二、利潤中心管理報告體系（ management account system ）。在利潤中心編碼體系 的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次， 并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適 應管理需要的問題。 第三、利潤中心預算體系（ budget system ）。集團全面推行預 算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報 告

34、。第四、利潤中心評價體系（measureme nt system ）。預算執(zhí)行情況需要進行評價， 而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地 訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system ）。 管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審 計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn) 略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（ manager evaluati on system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行

35、 評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和?作建議。根據(jù)考核結果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“ 6S'加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系； 二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行， 同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S'成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（ 1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2） 什么是

36、利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“ 6S',你是如何看待這“ 6S'之間的關系的？ 答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個 部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務；以住 宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25個利潤中心推出一套6S管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任 中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6

37、s的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞， 通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了 對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2. 計算題 假定某 企業(yè)集團 持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000萬元，其資產(chǎn) 收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅 前利潤與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司 的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。對于這兩 種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本

38、報酬率，并分 析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型 激進型 息稅前利潤（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 24 56 稅前利潤（萬元） 176 144 所得稅（萬元） 70.4 57.6 稅后凈利（萬元） 105.6 86.4稅后凈利中母公司權益（萬元） 63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率 （） 15.09 28.8 母公司對子公司投資的資本報酬率 =稅后凈利中母公司權益 / 母公司投入的資本額 母公司投入的資本額二子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計算結果可以看出： 由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本

39、 結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務 杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。3. 計算題2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預測，并購整合后的 K公 司未來 5 年的現(xiàn)金流量分別為 -4000 萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬 元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對 L公司實施并 購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000 萬元， 5200萬元， 5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600萬元左右。并購整合后的預期資成 本率為 8%

40、。 L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?3000萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權價值進行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 2 3 4 55% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.788% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68 解：整合后的K公司 =（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%） 5=16760萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%*（1+5%）-5=93600 萬元 預計股權價值 =16760+93600+6500-3000=11

41、3860萬元 不整合的 K 公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%） 5=15942萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%*（1+8%）-5=39100 萬元 預計股權價值 =15942+39100=55042萬元L 公司的股權價值 =113860-55042=58818萬元 企業(yè)集團財務管理作業(yè) 3（5、 6章）一、單選題1、 依據(jù)財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為（A） 。A、內(nèi)部留存、借款和增資 B內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、 借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行

42、為中，屬于內(nèi)源 融資方式的是 （D）。A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計提折舊3、企業(yè)集團 設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員 單位資產(chǎn)總額不低于 50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于 （B） 。A、 20% B、 30% C、 40% D、 50%4、 新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務公司 風險中的 （A）。A、戰(zhàn)略風險B、信用風險C、市場風險D、操作風險5、在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中， (B) 負責審批股利政策。A、母公司財務部B、母公司股東大會C、母公司董事會D、母公司結算中心6、(C) 不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。A、預算

43、編制B、預算執(zhí)行C、預算控制/組織D、預算調(diào)整7、預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的 (A) 。A、全程性B、全員性C、全面性D、機制性8、(B) 屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團預算考核原則中的 (B) 原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考 核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻” 程序，進行綜合考核。A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則10、企業(yè)集團選擇“做大”、 “做強”路徑時， 會直接影響預算指標的選擇。 “做大” 導向下，預算指標會側(cè)重 (

44、B) 。A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有 (ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股2、不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大 決策事項時，都應遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點決策E、授權管理3、分拆上市對完善集團治理、 提升集團融資能力等具有重要作用。 具體表現(xiàn)在 (BCDE)。A、降低集團治理及財務管控難度 B、解決投資不足的問題C、形成對子公司管理層的 有效激勵和約束D、提高集團融資能力E、使母、子公司的價

45、值得到正確評判4、短期融資券的優(yōu)點有 (ABE)。A、節(jié)省財務成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風險大E、融資成本較低5、財務公司 作為非銀行金融機構，其風險大體來自于 (ABDE)。A、戰(zhàn)略風險B、信用風險C、擔保風險D、市場風險E、操作風險6、預算管理的環(huán)節(jié)一般包括 (ABCDE。)A、預算編制B、預算執(zhí)行C、預算控制D、預算調(diào)整E、預算考核7、企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有 (ABCDE等。A、預算導向與集團戰(zhàn)略的關系 B、年度預算指標C、預算編制的基本假設D、關鍵預 算指標目標值E、年度預算編制的時間要求及進度安排8、預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標有 (AC

46、D)。A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額9、企業(yè)集團預算考核應遵循的原則有 (ABCDE。)A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則10、全面預算中的財務預算包括(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預算B、現(xiàn)金預算C、資產(chǎn)負債表預算D、費用預算E、利潤表預算三、判斷題1、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是 融資決策權配置。"2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易?！?、企業(yè)集團 成立的 財務公司 ，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務，也可 以向社會提供金融服務。x4、股利政策屬于集團重大財務決策。因

47、此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決 策權都應高度集中于集團總部。"5、整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。"6、企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用?！?、集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。"8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資 預算執(zhí)行權?！?、 公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段?！?0、企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。X四、理論要點題1、企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？ 答：集團融資決策權的配置原則取決于集團財

48、務管理體制。其基本原則是：(1) 統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng) 一操作規(guī)則。(2) 重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決 策。(3) 授權管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權執(zhí)行權 監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。2、企業(yè)集團 資金集中管理有哪些具體模式？ P111答：(1) 總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。 成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務部門， 現(xiàn)金收支的批準權高度集中；(2) 總部財務備用金撥付模式。集團總部財務按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構或分公 司一定數(shù)額現(xiàn)金備

49、用，等其實際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團財務部門報銷以 補足備用金；(3) 總部結算中心或內(nèi)部銀行模式。結算中心是由企業(yè)集團總部設立的資金管理機構， 負責辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結算業(yè)務。(4) 財務公司模式。財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，除經(jīng)營抵押 放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。3、怎樣處理預算決策權限與集團治理規(guī)則的矛盾？ P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。(1) 對于全資子公司，則總部有權直接下達預算目標。(2) 對于控股子公司，母公司一般無權對子公司下達預算，而應當將子公司的預算權交

50、給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預算決策權，可以通過其在子公司董 事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票 權”來行使。(3) 對于參股公司，集團部門對參股公司決策權無實質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股 投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么 選擇退出。4、怎樣進行 企業(yè)集團 預算調(diào)整？ 答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調(diào)整預算、預算調(diào)整申報、審批程序” 等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為： (1) 調(diào)整申 請，符合調(diào)整條件的成員單位應提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關部門審議； (

51、2) 調(diào)整 審議，部門相關部門對調(diào)整申請進行審議，并提出審議意見或報告； (3) 調(diào)整批復及下 達。經(jīng)審議后的預算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、 批復、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(000100)借助于運用吸收合并方式，通過 TCL集團首發(fā)股票 并與其控股的上市子公司“ TCL通訊”(TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的 股份)進行股權換股，實現(xiàn)了 整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng) 了 “換股+公募”的發(fā)行上市

52、方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司 TCL通 訊(000542)。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通 訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股 21.15 元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通 訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支 持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對 TCL集團資本市 場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股， TCL集團募集25億元資金，從而支付

53、TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公 開發(fā)行，另一部分是折換“ TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上 市模式由于是 集團公司 吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股 東，股權價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式 比較徹底，大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害； 同時解決或緩解國有股“一 股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定

54、向增發(fā)，將使得 上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加 規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他 相關材料，要求：(1) 分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？(2) TCL 集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？(3) 通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比 較，分析其間的差異。答： (1) 整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機包括：解決 融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題， 如關聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很

55、明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā) 股票并與其控股的上市子公司“ TCL通訊”進行股權換股，實現(xiàn)整體上市的目標。這樣 的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資 金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL 集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應及協(xié)同效應更是意義重大。這種模式的優(yōu) 勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關聯(lián)交易對中小投 資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè) 務與資產(chǎn)良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；

56、其次，一般來說，為 保證原上市公司股東的權益，換股價格相對較高。 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市；2、計算題；甲公司 2009年12月31日的資產(chǎn)負債表如下：； 2009年12月 31日單位：億元；資產(chǎn)項目金額負債 與權益項目金額； 現(xiàn)金 5短期債務 40；應收賬款 25 長期債務 10；存貨 30實收資本 40； 固定資產(chǎn) 40 留存收益 10；資產(chǎn)合計 100負債與權益項目 100；合計；其他相關資料： 甲公司 2009年的銷售收入為 12億 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤 由原來的 29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力

57、來說，整體上市并沒有起到更多的 積極作用。2、計算題甲公司 2009年12月 31日的資產(chǎn)負債表如下： 2009年12月 31日單位：億元 資產(chǎn)項目 金額 負債與權益項目 金額 現(xiàn)金 5 短期債務 40 應收賬款 25 長期債務 10 存貨 30 實收資本 40 固定資產(chǎn) 40 留存收益 10 資產(chǎn)合計 100 負債與權益項目 100 合計 其他相關資料： 甲公司 2009年的銷售收入為 12億元， 銷售凈利率為 12%，現(xiàn)金股利支 付率為 50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司 2010 年度銷售收入提高到 13.5 億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。 要求：計算 2010 年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=13.5 X 12%< (1 -50%)=0.81億元；資產(chǎn)需要量二資產(chǎn)占銷售百分比X增量銷量=60/ 12X (13.5-12)=7.5億元；(注意，固 定資產(chǎn)無需追加 )負債融資量二負債占銷售百分比X增量銷量=50/ 12X (13.5 -12)=6.25億元； 外部融資需要量 =資產(chǎn)需要量 -負債融資量 -內(nèi)部融資量 =7.5-6.25-0.81=0.44 億元。