潘剛困境是我的起跳板

1、潘剛困境是我的起跳板自己所掌握資源的多和少其實不重要，但我總對自己說，有一點要始終把握住：謙虛謹慎、刻苦努力。這是最 普通的話，誰都在講，但做起來的確很難。不論職務如何變 化，我的這個原則永遠不變。對親人、朋友、同事、上下級， 真摯的親情和感情都不會變。只要有緣分，你這樣對別人， 別人也一定這樣對你。所有人坦誠溝通，凝聚起來，就是強 大的資源，就是成功的基礎。 ”潘剛語錄困境也是大舞臺1992 年大學畢業(yè)后，潘剛被分配到回民奶食品廠（伊利集團前身 ）車間當工人， 天天打交道的就是牛奶。 因為學的專 業(yè)是食品公共衛(wèi)生，實習結束后，又到質檢部當質檢員，對牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做質檢化驗。也就是此

2、時的經歷，使潘剛對乳制品行業(yè)有了整體了解，也培養(yǎng)了吃苦 耐勞的韌性。次年 7 月，伊利股份制改造，集團決定在當時荒涼得連棵樹都找不到的金川地區(qū)籌建冰淇淋廠質檢部，當時大家都不看好該項目，又遠離總部，條件艱苦，沒人愿意去。覺得干一份從無到有的事業(yè)很具有挑戰(zhàn)性，也是一個機會， 所以當時也就主動爭取了。 ”他到了金川后，沒有住的地方，就住在一個 24 小時都 因制冷機的工作而發(fā)顫的鐵樓里，自己用一個小電爐做飯吃；沒有公交車，只好向親戚借了輛自行車。進入9 月的金 川氣候惡劣，穿著黃色軍大衣，戴著皮帽子，潘剛就這樣和幫年輕人在全無遮攔的金川大地上騎著單車采購化驗室 儀器、結算業(yè)務。每個人負責一攤活，工

3、期有嚴格時間限制，但因為有挑 戰(zhàn)性，所以干得勁頭十足。潘剛說，沒覺得那是苦，就覺得 要把事情做好，就那么簡單。因為所做的工作在當地沒有任 何經驗可借鑒，潘剛到常熟一家中外合資企業(yè)學習取經，返中，沒有坐票，就在別人的臥鋪下鋪上報紙，鉆到鋪底也能睡著，而印象最深的也是那次，旅客的一杯開水燙傷 了他的腳。為了第一批冰淇淋能順利投產，必須要有最好的奶粉原料，通過熟人，潘剛聯系到銀川一個奶粉廠家。臘月天，跟 月，伊利第一批冰淇淋正式上市。 隨著質檢工作的順利開展， 冰淇淋生產規(guī)模要擴大，一個新的崗位一一生產部長擺到了 潘剛面前。隨租的一輛大卡車，潘剛買回了幾噸最好的奶粉，1994 年 2想要銷售好，必須

4、得到顧客肯定，就需要不斷試驗，不斷開發(fā)新產品擴大產量，這也就需要更多的員工。當時招聘 的很多工人都是從離廠子很近的村子里找來的，有的因為解 聘，有的因為強行安排人，晚上就沖到廠子里鬧事、打架。沒辦法，晚上睡覺時就把一塊鋼板放在枕頭下隨時準備當 作防身武器?！迸藙傉f，他就親身遭遇過那幫人硬拉著自己 出去，而同事又將自己扯著往回拉的驚險狀況。 大多情況下，潘剛都親自跟這些人談判，商量用更好的方式解決。那幾年管生產，確實付出了很多。 ”回想起當年，潘剛說，那時并無二心，除了工作還是工作，一心干事一一正 是對這樣對工作不問收獲，只知耕耘的純粹的熱情，也許才 成就了今天的潘剛。冰琪淋生產一切走順，冷凍公

5、司員工的待遇也開始提高，就在此時，集團 1996 年在烏素圖一個更偏遠地區(qū)收購 了一家倒閉的工廠，決定籌建礦泉水飲料公司。對于這個沒 人愿意去的地方，潘剛再度毫無怨言地帶著幾名大學生來到 這里，盡管是一個全新的業(yè)務，但他完全獨當一面，職務是 董事長、總經理。潘剛覺得這也是打造他管理能力的一個平 臺。1997 年，公司資金投入只有 100 萬元，生產規(guī)模小，潘剛只能尋找與全國五六家工廠合作的機會，很快便打開市 場，都是對方先付款伊利后發(fā)貨。 1998 年，一場百年不遇的洪水沖走了經銷商庫存的產品，按理，這種天災造成的后果 與伊利沒有關系， 然而潘剛做出了 “退款” 的決定。 潘剛說， 雖然短期內

6、企業(yè)受到了損失，但長遠來看伊利收獲的是信 譽。1999 年 10 月，伊利集團開始進行組織體系調整，成立了項目部，由于多年基層工作經歷形成的極強的溝通、協(xié)調 能力，潘剛被委任為項目組組長； 12 月 31 日，項目完成， 伊利確定實行事業(yè)部制，潘剛就任液態(tài)奶事業(yè)部總經理。601.2成為值從 1億元躥至 57 億元，占到伊利整個銷售收入的 上。此間的 2002 年，32 歲的潘剛升任伊利集團總裁， 中國大型企業(yè)最年輕的“領袖”之一。大危機實現大增長2004 年 12 月 17 日，是被伊利人永遠銘記的日子天，伊利爆發(fā)了自成立以來的最大危機，公司最高層的董事 長鄭俊懷以及其他高管層共 5 名人員被

7、檢察院以涉嫌挪用公 款為由刑事拘留，隨后又被正式逮捕。一時間，公司上下人 心惶惶，風聲鶴唳；社會各界謠言四起，風雨滿城。在這生 死存亡的關鍵時刻，潘剛充分展現出了他的魄力和膽識，冷 靜分析，沉著應對，帶領班子迅速控制住了大難危局。接到鄭俊懷等人被刑事拘留的消息時，潘剛正在北京開會，除了“震驚”以外，他那時唯一的念頭就是必須趕緊回 呼市，盡快控制局面。處在風口浪尖的伊利考驗著潘剛的人生。有朋友打電話給他，讓他一定要壓住、捂住此事，否則伊利就完了。潘剛 沒有這么做，他告訴自己不能急；理清思路；把問題想到最 壞的程度，但朝最好的方向努力；與伊利所有相關者都要面 對面，而最關鍵最首要的就是“公開透明”

8、高管危機之后，全國各路媒體記者齊聚呼市。潘剛敞開大門，安排專門負責人接待記者，記者想去看工廠就去看工 廠，想去看基地就去看基地，想去看市場就去看市場。隨后 舉行新聞發(fā)布會，潘剛率領全體高管出席， “我們就是要坦 誠地向記者介紹公司發(fā)生的任何事情，公司如何去應對，公 司對該事件的態(tài)度以及處理方式，只有坦誠，媒體報道才能 夠越真實客觀，越是遮遮掩掩，記者就會覺得有更多不陽光 的東西。最終的事實證明，坦誠的伊利贏得了大多數媒體客 觀公正的報道。 ”高管危機爆發(fā)后的僅 6 天，伊利主動邀請來自全國各地的基金經理以及大股東到內蒙古召開投資者見面會。潘剛 說，選擇讓他們到呼市的目的，就是要讓他們參觀企業(yè)，

9、看到生產的井然有序，增強他們的信心。同時，公司董事會與基金經理面對面溝通，隨后潘剛本人與投資者選出的10 多個代表進行單獨交流，原定當天晚上 8 點就結束的見面會直持續(xù)到深夜。第二天一早，潘剛又親自帶上5 名投資者代 表與呼市市委副書記張彭慧、副市長武文元見面。當時員工的情緒波動很大，潘剛連續(xù)召開大會，向員工通報企業(yè)情況，與他們直接溝通。為了調動員工積極性，潘 剛親自準備好講解方案，隨后，潘剛又提出了 2005 年第 季度的工作目標。有了“人”的安定，生產必然持續(xù)有效展 開，伊利當年第一季度的銷售收入反而同比增長 34，利潤同比增長 16.76，達到歷史同期最好水平。當時，有一兩家地方銀行開始向伊利發(fā)出“暫停合作”的通知，潘剛委派結算中心負責人與他們溝通，讓他們看到 伊利的現金流不減反增，并邀請他們到包頭等各地看，讓他 們知道，不僅是呼市，伊利在各個地方的經營都是良好的。結果，地方銀行自己