淺談項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的要點(diǎn)

1、淺談項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的要點(diǎn)工程項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的源頭，成本控制的中心。項(xiàng)目成本管理水平的高低， 直接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益高低。為此必須有效地對(duì)工程成本進(jìn)行管理和控制。 本 文就如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理要點(diǎn)，談?wù)勎覀兊恼J(rèn)識(shí)。一、組建精干、高效的項(xiàng)目班子項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)、 會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開(kāi)招聘，競(jìng)爭(zhēng) 上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、 施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競(jìng)聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通 過(guò)組織考核、民主測(cè)評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員

2、也 一律實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。這充分體現(xiàn)了 “尊民意、重實(shí)績(jī)、嚴(yán)程序”的民主方式，真 正讓能力強(qiáng)、成績(jī)突出，敢于負(fù)責(zé)、樂(lè)于奉獻(xiàn)，受職工信賴(lài)的干部來(lái)管理工程項(xiàng) 目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了 較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如一公司江蘇項(xiàng)目部2 0 0 3年承建的西氣東輸常長(zhǎng)支線(xiàn)工 程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了 水網(wǎng)施工法，靠過(guò)硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié) 約了成本，并獲得了中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)的新記錄獎(jiǎng)。二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測(cè)算工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至 十幾個(gè)工

3、程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。 按照目前 推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制” 的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本 核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來(lái)，稱(chēng)為“項(xiàng)目施工成本”（簡(jiǎn)稱(chēng)前線(xiàn)控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。 這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行 詳細(xì)地審核、預(yù)測(cè)和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營(yíng)考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng) 審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論， 形成意見(jiàn)后

4、再 進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任 書(shū)，做到了 “兩上兩下”，公平合理，改變了過(guò)去靠行政命令方式和長(zhǎng)官意志辦 事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了 “簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了 說(shuō)個(gè)明明白白”。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過(guò)高，有如下弊?。阂皇琼?xiàng)目施工管理人員能較輕松地完 成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平； 二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲， 可能 會(huì)拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距， 增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè) 利潤(rùn)。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過(guò)低，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)過(guò)努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊 了項(xiàng)目施工人員的積極性，對(duì)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制不利。 因

5、此， 準(zhǔn)確的測(cè)算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。三、建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制首先，工程開(kāi)工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)， 把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤(rùn)、直接費(fèi)、間接費(fèi)及外分包費(fèi)用等指標(biāo)以協(xié)議的 形式寫(xiě)進(jìn)責(zé)任書(shū)。項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià)， 交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目 竣工后按照簽訂的責(zé)任書(shū)，進(jìn)行全面的考核與審計(jì)，如果出現(xiàn)了虧損，沒(méi)收 風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)，并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。我 公司承包模式是公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書(shū)，項(xiàng)目經(jīng)理部與各施工機(jī)組簽訂承包協(xié)議，采取人工費(fèi)包死的方式，月預(yù)支補(bǔ)助、獎(jiǎng)金，工程竣工后審計(jì) 兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部成本節(jié)余

6、與公司一九分成，1 0 %歸項(xiàng)目經(jīng)理部做成本節(jié)余分 成獎(jiǎng)，9 0 %歸公司。項(xiàng)目經(jīng)理部與施工機(jī)組采取五五分成即施工機(jī)組成本節(jié)余 5 0 %用于增加人工費(fèi)，5 0 %歸項(xiàng)目經(jīng)理部。我公司對(duì)2 0 0 4年承建的1 1 個(gè)項(xiàng)目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工 積極性大大提高。其次，強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的檢查考核。 公司每年分兩次對(duì)各 項(xiàng)目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營(yíng)效益、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助發(fā)放、精神文明建設(shè) 等方面進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。通過(guò)檢查考核，強(qiáng)化了公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的日常監(jiān)督 和管理，及時(shí)糾正偏差，堵塞漏洞，使項(xiàng)目管理健康發(fā)展。四、建立健全目標(biāo)成本管理制度為確保目標(biāo)成本

7、管理工作的有效運(yùn)行，必須建立健全施工項(xiàng)目成本管理體系，包括建立各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)成本管理流程和運(yùn)行程序、明確各級(jí)各崗的成 本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。1 .制定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法，對(duì)目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流 程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項(xiàng)目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確 規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。2 .建立施工前的成本核算評(píng)估制。工程開(kāi)工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價(jià)或工程 預(yù)算，組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)人、機(jī)、料、管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評(píng)估，測(cè)算各項(xiàng) 支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合 理分解后再組織施工。3 .建立施工過(guò)程中的成本管

8、理檢查制， 項(xiàng)目經(jīng)理部每月召開(kāi)一次成本分析 會(huì)，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機(jī)組施工情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公 司每季度召開(kāi)一次由專(zhuān)業(yè)管理人員參加的項(xiàng)目成本分析會(huì)，組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人 員深入項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對(duì)比分析，嚴(yán)格對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比 較、分析、考評(píng)，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn) 行試點(diǎn)推行，確保項(xiàng)目成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4 .建立決算制，在施工過(guò)程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié) 算工作，使工程款及時(shí)回收。及時(shí)辦理變更簽證的報(bào)批手續(xù)， 督促業(yè)主履行變更 合同。工程竣工后項(xiàng)目經(jīng)理部編制決算報(bào)告， 公司組成決算審查小組，重點(diǎn)要考 核完成工程產(chǎn)值總額、價(jià)款收入、成本開(kāi)支、利潤(rùn)等，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。5 .建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金分配必須與項(xiàng)目經(jīng)理部的整體利益、 各崗位人員的 責(zé)任和貢獻(xiàn)掛鉤，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的監(jiān)控管理，建立起強(qiáng)有力的激勵(lì)、約束機(jī)制和 項(xiàng)目經(jīng)理部全體員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任體系，極大地調(diào)動(dòng)了全員關(guān)心成 本核算的積極性。通過(guò)公司項(xiàng)目管理實(shí)踐，我們充分認(rèn)識(shí)到，