低成本高效率組織實(shí)施平時(shí)績(jī)效考核問(wèn)題研究

1、助于科學(xué)的、高效的、規(guī)范的管理系統(tǒng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的低成本、高效率組織實(shí)施平時(shí)績(jī)效考核問(wèn)題研究單位作為一個(gè)組織，是以平穩(wěn)發(fā)展作為其存在的基礎(chǔ)及發(fā)展的動(dòng)力。而當(dāng)一個(gè)單位的各項(xiàng)工作指標(biāo)不佳時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者 卻往往百思不得其解。我們的工作目標(biāo)己經(jīng)很明確了，為什 么就無(wú)法執(zhí)行呢？我們的辦事效率為什么總也提高不了?有什么好的方法解決這些問(wèn)題嗎？諸如此類的問(wèn)題曾經(jīng)困 擾著很多領(lǐng)導(dǎo)， 他們急切地想知道答案在哪里。 這時(shí)“執(zhí)行 力”出現(xiàn)了，“執(zhí)行力”成為我們的工作成績(jī)總也搞不上去 的一個(gè)借口。情況真的是這樣嗎？回答當(dāng)然是否定的。仔細(xì)分析一下我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅將執(zhí)行力差歸結(jié)為干部職工不積極是沒(méi) 有道理的。委托代理理論早就

2、告訴我們，如果沒(méi)有合理的制 度設(shè)計(jì)和一定的制約手段引導(dǎo)，那么這幾乎是一種必然會(huì)出 現(xiàn)的現(xiàn)象。那么如何提高單位的整體執(zhí)行力呢？事實(shí)證明，任何個(gè)單位的成功都不是偶然的事情，它是單位“戰(zhàn)略+ +執(zhí)行力 + +機(jī)遇”的結(jié)果。對(duì)于一個(gè)單位而言，執(zhí)行力的強(qiáng)弱將直接 影響到單位自身的發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展規(guī)模、工作效 率等至關(guān)重要的因素。如果說(shuō)執(zhí)行力的最高境界是一切都在管理者的掌控之中的話，那么，要達(dá)到這種境界，就需要借績(jī)效考核系統(tǒng)。如果沒(méi)有這樣一個(gè)管理系統(tǒng)作為“執(zhí)行力” 運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，或者撇開管理系統(tǒng)來(lái)談執(zhí)行力，那么單位管理 的執(zhí)行力，就會(huì)成為無(wú)源之水，無(wú)本之木?？?jī)效考核系統(tǒng)提升單位執(zhí)行力不是一蹴而就的事

3、情，更不是立竿見影的事情。打個(gè)比方，單位執(zhí)行力就象一個(gè)沉重的飛輪，要讓這個(gè)飛輪高速地旋轉(zhuǎn)起來(lái)需要不斷地施加夕、量持續(xù)地旋轉(zhuǎn)起來(lái)。而這個(gè)施加的外力就是績(jī)效考核系統(tǒng)， 當(dāng)這個(gè)飛輪能夠自動(dòng)地旋轉(zhuǎn)時(shí)，績(jī)效考核就轉(zhuǎn)化為了單位的績(jī)效文化，根植于每一位職工的心中，“從群眾中來(lái)又回到 群眾中去”，形成自我發(fā)展、自我約束的良性循環(huán)，從而鑄 就了單位的高效執(zhí)行力。推動(dòng)高效執(zhí)行力飛輪旋轉(zhuǎn)的外力包括兩個(gè)方面：一方面是需要有具體的制度、流程和規(guī)范來(lái)搭建績(jī)效管理的平臺(tái)， 另一方面需要高層領(lǐng)導(dǎo)的理性認(rèn)識(shí)和各級(jí)主管的大力配合 及自身管理能力的提高以確保其落地實(shí)施。、績(jī)效溝通的支撐作用良好的溝通是績(jī)效考核成功的關(guān)鍵，通過(guò)定期的

4、績(jī)效溝通，監(jiān)控各部門及干部職工的績(jī)效完成情況，及時(shí)了解績(jī)效完成信息，同時(shí)為各部門及員工提供信息反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上力，圈、二圈、圈直至這個(gè)飛輪能夠依靠自身的能般而言，績(jī)效溝通的內(nèi)容主要由下述問(wèn)題構(gòu)成:(1)標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的正確軌道上運(yùn)行？ （3 3）如果有偏離目標(biāo)的趨勢(shì)，應(yīng)采取何種行動(dòng)來(lái)扭轉(zhuǎn)這種局面？（4 4）干部職工哪些方面的工作做得比較好？ （5 5）干部職工在工作中遇到了哪些方面的困難或者障礙？（6 6）面對(duì)當(dāng)前的狀況，要對(duì)工作目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)作出那些調(diào)整？（7 7 ）管理人員 可以采取哪些行動(dòng)來(lái)支持干部職工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)采取績(jī)效輔導(dǎo)的方式?？?jī)效輔導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)干部職工績(jī)效進(jìn)行業(yè)績(jī)質(zhì)詢、

5、輔導(dǎo)、修正，并提供相應(yīng)的幫助的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)可以使上級(jí)及時(shí)了解干部職工的工作進(jìn)展情 況，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，以幫助職工達(dá)成 績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)對(duì)不合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行修正；可以使 職工及時(shí)得到自己工作績(jī)效的反饋信息，以便不斷提高技 能、改進(jìn)績(jī)效采取績(jī)效面談的方式?？?jī)效面談是上級(jí)通過(guò)面對(duì)面的溝通使下級(jí)了解自己的績(jī)效水平，并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)計(jì) 劃的一種正式的績(jī)效溝通方式。為保證績(jī)效管理健康有序運(yùn) 行，及時(shí)改進(jìn)和提升績(jī)效，各級(jí)管理者和員工應(yīng)定期進(jìn)行績(jī) 效面談，營(yíng)造良好的溝通氛圍，建立良好的績(jī)效溝通平臺(tái)。采取績(jī)效反饋的方式?？?jī)效反饋是在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后，上級(jí)就部門/ /職工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

6、、評(píng)估結(jié)果等內(nèi)容與部門負(fù)責(zé)人 / /職工進(jìn)行反饋的過(guò)程。使職工清楚上級(jí)對(duì)自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃；確定下一績(jī)效管理周期 的績(jī)效目標(biāo)/ /要求。二、各級(jí)管理者- -推動(dòng)飛輪的核心 提高組織績(jī)效，增強(qiáng)單位執(zhí)行力，需要各級(jí)管理者具備定管理能力，掌握一定的管理藝術(shù)，管理者的成長(zhǎng)邊界決 定了其管理各項(xiàng)工作的進(jìn)展?fàn)顩r如何？（2 2）員工和團(tuán)隊(duì)是否在達(dá)成目邊界，管理者的管理邊界決定了下屬的成長(zhǎng)邊 界。1 1、發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì) 去過(guò)廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以 前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂(lè) 佛熱情快

7、樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟 拉四，沒(méi)有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖 然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，弄得人越 來(lái)越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn) 題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂(lè)佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎 八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙珠必較，則讓 他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。從這個(gè)小故事我們不難看出，“人才各有所宜，用得其宜，則才著；用非其宜，則才晦”。美國(guó)著名的社會(huì)科學(xué)家喬治。蓋洛普博士認(rèn)為，優(yōu)勢(shì)U（關(guān)系+ +期望+ +表?yè)P(yáng)/ / 獎(jiǎng)勵(lì)）= =人均效益；優(yōu)勢(shì)= =目標(biāo)+ +技能+ +知識(shí)+

8、+才干/ /天賦。優(yōu)勢(shì)的核心是才干，是一個(gè)人所展現(xiàn)的自發(fā)而持久的并能產(chǎn) 生效益的思維、感覺(jué)和行為模式；是貫穿其一生并且無(wú)法傳 授、培訓(xùn)或強(qiáng)求的主題；它所體現(xiàn)的是你的為人之本，而不 是你的后天知識(shí)。因此，各級(jí)管理人員應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu) 勢(shì)所在，做到人崗匹配，人盡其材。那么各級(jí)管理人員如何才能發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)勢(shì)呢？有幾估；（2 2）深度訪談；（3 3）關(guān)鍵事件調(diào)查；（4 4）績(jī)效審核和績(jī)效溝通，找出優(yōu)點(diǎn)和不足之處；（5 5）人事測(cè)評(píng)。2 2、對(duì)員工的適度激勵(lì) 皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國(guó)王。他憎恨女性，決定永不結(jié)婚。他用神奇的技藝雕刻了一座美麗的象牙 女像，并愛上了她。他像對(duì)待自己的妻子那樣撫愛

9、她，裝扮 她，并向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他 打動(dòng)，賜予雕像生命，并讓他們結(jié)為夫妻。皮格馬利翁效應(yīng) 后來(lái)被用在教育心理學(xué)上，也稱期待效應(yīng)、羅森塔爾效應(yīng)。比喻教師對(duì)學(xué)生的期待不同，對(duì)他們施加的方法不同，學(xué)生 受到的影響也不一樣。哥倫比亞大學(xué)教授默頓指出，當(dāng)一個(gè) 期待設(shè)定了，人就會(huì)朝向那個(gè)期待去做事。如許多人認(rèn)為神 會(huì)罰人，所以信奉神，對(duì)神的話也會(huì)努力去實(shí)踐，而造成宗 教狂。進(jìn)一步而言，人會(huì)期待別人對(duì)我們好印象，就會(huì)認(rèn)真 的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會(huì)討厭我們，就會(huì)隨便表現(xiàn)。種方法可以借鑒：（1 1）建立能力模型并對(duì)員工進(jìn)行360360 度評(píng)從這個(gè)意義上講，賣花女與淑女之間的區(qū)別不

10、在于其行為舉 止如何，而在于人們?nèi)绾螌?duì)待她。 亦即“人重視我，我自重， 人愛我，我自愛。”高期待就有高表現(xiàn)，低期待，有低成就。皮格馬利翁效應(yīng)是一種高期望式的激勵(lì)，對(duì)于職工而言，如果僅僅考慮“力能所及”，量才而用，那么人力資源 管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個(gè)較低的水平上，而且真正的人才 難以脫穎而出。拔高使用， 讓 B B 級(jí)人做 A A 級(jí)事，可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力，但是隨之而來(lái)的壓力無(wú)疑會(huì)增大。如果不注意管理者在激勵(lì)員工時(shí)，期望不要太低，也不要過(guò)分，這樣就 需要管理者能把握適度的原則，另外，避免過(guò)分期望而走入激勵(lì)誤區(qū)，管理者應(yīng)注意以下四點(diǎn)：（1 1）管理者可以對(duì)職工 有所期望，但不得過(guò)度；（2 2）

11、配合職工的能力加以期望，但 為了使他獲得滿足感，不妨讓他做些稍有困難的事情;職工達(dá)到了你的期望， 別忘記贊賞他；（4 4）達(dá)不到你的期望， 勿責(zé)罵他，應(yīng)給他激勵(lì)與安慰，使他產(chǎn)生信心。3 3、成為職工的績(jī)效導(dǎo)師建設(shè)一流團(tuán)隊(duì)，有效增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，是各級(jí)管理者的個(gè)重要任務(wù)。一個(gè)冷漠的管理者，所得到的仍然是下屬在 低層次需求上的物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)，難以得到他人在工作上全身 心的忘我投入。因此，各級(jí)管理者不僅是職工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)， 更要成為員工的績(jī)效導(dǎo)師，幫助員工提高能力，改善績(jī)效。管理者怎樣才能成為一名合格的績(jī)效導(dǎo)師呢？一般而言，要 求管理者掌握六種方法：（1 1）選擇合適的人，確保用人所長(zhǎng);（2 2）傳播成功經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)職工的成功信念；（3 3 ）明確發(fā)展藍(lán)圖，制定并傳遞明確清晰的目標(biāo)；（4 4）增強(qiáng)雙向互動(dòng)，進(jìn) 行績(jī)引導(dǎo)員工釋放壓力，就難以實(shí)現(xiàn)“皮格馬利翁效應(yīng)”。因此效輔導(dǎo)和溝通面談；（5 5）真誠(chéng)關(guān)愛下屬，與職工一起制 定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；（6 6）保持最大公正，及時(shí)認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)職工 的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。另外，心理學(xué)研究證明，人們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間越多，創(chuàng)造和體驗(yàn)共性的機(jī)會(huì)越多，建立穩(wěn)定的人際關(guān)系的可能性越 大