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文檔簡(jiǎn)介
1、VAE乳膠項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定xx有限公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況3一、 項(xiàng)目名稱(chēng)及投資人3二、 結(jié)論分析3第二章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定6一、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則6二、 項(xiàng)目管理組織的基本原理10第三章 行業(yè)背景分析26第四章 宏觀環(huán)境分析28第五章 公司簡(jiǎn)介29一、 公司基本信息29二、 公司簡(jiǎn)介29第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱(chēng)及投資人(一)項(xiàng)目名稱(chēng)VAE乳膠項(xiàng)目(二)項(xiàng)目投資人xx有限公司(三)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。二、 結(jié)論分析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū),占地面積約75.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(三)投資估算
2、本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資27907.96萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資21913.32萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的78.52%;建設(shè)期利息448.97萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的1.61%;流動(dòng)資金5545.67萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的19.87%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資27907.96萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)18745.15萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額9162.81萬(wàn)元。(五)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):65100.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):48991.40萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈
3、利潤(rùn)(NP):11814.33萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):33.38%。5、全部投資回收期(Pt):4.86年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):19510.26萬(wàn)元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積50000.00約75.00畝1.1總建筑面積88542.30容積率1.771.2基底面積27500.00建筑系數(shù)55.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝286.452總投資萬(wàn)元27907.962.1建設(shè)投資萬(wàn)元21913.322.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元19310.572.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1880.352.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元7
4、22.402.2建設(shè)期利息萬(wàn)元448.972.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5545.673資金籌措萬(wàn)元27907.963.1自籌資金萬(wàn)元18745.153.2銀行貸款萬(wàn)元9162.814營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元65100.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元48991.40""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元15752.44""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元11814.33""8所得稅萬(wàn)元3938.11""9增值稅萬(wàn)元2967.96""10稅金及附加萬(wàn)元356.16""11納稅總額萬(wàn)元7262.23""12工業(yè)增加值萬(wàn)元
5、23422.65""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元19510.26產(chǎn)值14回收期年4.86含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率33.38%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元28487.01所得稅后第二章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)實(shí)際上就是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠保持組織的管理與有效運(yùn)行的規(guī)則,這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一)管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)影響項(xiàng)目的組織因素很多,上一節(jié)已經(jīng)作了闡述,但在設(shè)計(jì)和確定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí),最重要的依據(jù)是以下幾個(gè)方面:項(xiàng)目自身的特點(diǎn)包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個(gè)項(xiàng)目都有其各自的特性。
6、不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時(shí)間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如,對(duì)于工作量小、時(shí)間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu);對(duì)于工作量大、項(xiàng)目周期長(zhǎng)的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理要求公司的管理水平和對(duì)項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如,有的公司對(duì)哪類(lèi)項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確的規(guī)定,有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財(cái)務(wù)等,有的公司對(duì)項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對(duì)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出,無(wú)論公司規(guī)定如何,采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要的。委托方的
7、要求為了完成好項(xiàng)目工作,有時(shí)委托方對(duì)項(xiàng)目的具體工作提出了具體的要求,指定采取何種方式,要與哪些公司合作,希望有哪些人員參加等。這些要求的滿(mǎn)足,在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項(xiàng)目的資源情況項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時(shí)間資源及資金資源等。對(duì)于一個(gè)已擁有較多信息資源、人力資源、時(shí)間資源,而資金資源相對(duì)缺乏的項(xiàng)目來(lái)說(shuō),采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對(duì)于信息資源與人力資源相對(duì)不足,而資金資源與時(shí)間資源較為充分的項(xiàng)目來(lái)說(shuō),借用外部力量,采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國(guó)家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外,國(guó)家對(duì)項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時(shí)對(duì)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)產(chǎn)生影響。
8、例如,要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必須符合國(guó)家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求;在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中,工程招標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿(mǎn)足招投標(biāo)法對(duì)招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二)管理組織設(shè)計(jì)確定的原則項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門(mén)的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對(duì)組織工作管理水平的認(rèn)識(shí)日益加深,管理組織設(shè)計(jì)的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則主要包括:目標(biāo)原則:所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo);相符原則:權(quán)力和組織必須相符;職責(zé)原則:權(quán)限與職責(zé)要對(duì)稱(chēng),權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任;協(xié)調(diào)原則:組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo),相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào);明確性原則
9、:對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定;組織階層原則與控制幅度原則;專(zhuān)業(yè)化原則:每個(gè)人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)組織設(shè)計(jì)有了更深入的認(rèn)識(shí),為適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的需要,管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計(jì)原則,主要包括:(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同,它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì),確定組織結(jié)構(gòu),其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo),而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成;然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過(guò)程進(jìn)行分工,設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后,在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào),使各組織單元能做到分工清晰
10、、相互配合、能力合作,完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。組織是一個(gè)有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng),要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能,必須按照其必要的工作程序進(jìn)行,除與外界保持必要的聯(lián)系外,還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個(gè)各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道,保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié),往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類(lèi)職能部門(mén)。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次,研究?jī)烧叩淖罴哑ヅ?,以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計(jì)原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實(shí)際上,組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)
11、人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競(jìng)爭(zhēng)狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程,組織的調(diào)整會(huì)引發(fā)一定的震蕩,需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)使組織具有一定的彈性,能應(yīng)對(duì)上述變化,而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。無(wú)論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則,還是現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則,都不是絕對(duì)不變的。實(shí)際上在上述原則中,有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。二、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模
12、、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn),各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng),并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專(zhuān)家人數(shù)等。部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容,這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一
13、對(duì)重要關(guān)系。(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下,部門(mén)太少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多,部門(mén)管理困難等問(wèn)題。(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少,部門(mén)將人浮于事,影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過(guò)多,部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多,每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)減少,部門(mén)少,每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系;同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理,各部門(mén)之間的職能分工就容
14、易合理設(shè)定,如果部門(mén)職能設(shè)定不合理,將會(huì)增加部門(mén)的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門(mén)設(shè)置的方法。部門(mén)設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門(mén),即工作部門(mén)專(zhuān)業(yè)化。部門(mén)設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門(mén),即實(shí)行部門(mén)職能化。例如,一些咨詢(xún)公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱(chēng)管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問(wèn)題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)
15、中的一個(gè)重要問(wèn)題,過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜
16、問(wèn)題,或未遇到過(guò)的新問(wèn)題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類(lèi)似性都較強(qiáng),因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng),管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng),知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富,管理技能與專(zhuān)業(yè)技能也較高,其上級(jí)主管的管理幅
17、度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級(jí)主管指導(dǎo),則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過(guò)授權(quán),將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較??;有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門(mén)的工作
18、性質(zhì)有較大的相似,如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問(wèn)題有許多類(lèi)似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近,對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒(méi)有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段
19、,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn);隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營(yíng)日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng),這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí),則要按問(wèn)題所在區(qū)別對(duì)待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運(yùn)營(yíng)成本,管理幅度可能加大一點(diǎn);而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng),則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理,美國(guó)洛克希德公司
20、提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路,在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢(xún)階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層;操作層是指從事和完成
21、具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中,有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個(gè)具體部門(mén)而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的,但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過(guò)程,其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過(guò)程,上級(jí)管理層次的部門(mén)將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門(mén),上級(jí)部門(mén)有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門(mén)的上下級(jí)的關(guān)系,從而形成了部門(mén)的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般
22、地說(shuō),管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過(guò)多勢(shì)必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會(huì)減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí),管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量,就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提
23、供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個(gè)層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱(chēng)為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo),并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡(jiǎn)單的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳
24、統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密,便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制;2)組織成員職責(zé)分明,分工明確;3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有:1)層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計(jì)劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費(fèi)用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息,信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲;4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被
25、動(dòng)服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多,層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩,錯(cuò)失良機(jī),整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差,缺少?gòu)椥浴kS著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對(duì)而言管理人員也少,節(jié)約了管理費(fèi)用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少,縮短了上
26、級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責(zé)任,對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用,有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng);4)下屬在決策中的作用增強(qiáng),發(fā)言機(jī)會(huì)增多,同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí),這樣下級(jí)有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快,決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負(fù)荷將加
27、重,使之精力分散,對(duì)下屬的管理可能松懈;2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高;3)下屬容易會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門(mén)劃分的
28、方法組織中常用的部門(mén)劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時(shí)間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中,既有單一的項(xiàng)目管理,也有多項(xiàng)目管理的情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理,也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門(mén)內(nèi),由該部門(mén)負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專(zhuān)業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能
29、使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光,不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理,對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門(mén)。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ),將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段,每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門(mén)劃分:市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門(mén)之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題,需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門(mén)劃分,即把完成相同或相近專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門(mén)當(dāng)中,例
30、如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類(lèi)方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分,例如XXX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門(mén)有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng),有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力,不足是對(duì)于各部門(mén)都需要的一些專(zhuān)業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)、財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門(mén)的工作量又往往不夠飽滿(mǎn),造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司,如咨詢(xún)公司、專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來(lái)源設(shè)立組織部門(mén)的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)
31、俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作,因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法,如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門(mén)。需要注意的是,在實(shí)際工作中,往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立部門(mén),而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門(mén)。例如,有的咨詢(xún)公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項(xiàng)任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作
32、中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的,有些工作是臨時(shí)性的,有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù),交給某一部門(mén)或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿(mǎn)足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述(稱(chēng)為核心維度):(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(
33、4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話(huà)說(shuō),一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯,員
34、工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿(mǎn)意感就越強(qiáng),其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工,面對(duì)核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn),當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí),高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,以增加其責(zé)任感;開(kāi)通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵(lì)程度。第三章 行業(yè)背景分析VAE乳膠,是醋酸乙烯乙烯共聚乳液的簡(jiǎn)稱(chēng),可分為粘品和紡品兩大類(lèi)。VAE乳膠可廣泛應(yīng)用于建材、水泥、紡織、涂料、膠粘劑、紙加工等多個(gè)領(lǐng)域。從產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)來(lái)看,VAE乳膠的上游乙烯和醋酸乙烯等行業(yè)發(fā)展速度比較緩慢,還不能為VAE乳膠行業(yè)的發(fā)展提供滿(mǎn)足其市場(chǎng)需求的原材料,在一定程度上制約了VAE乳膠行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。中國(guó)VAE乳膠的下游應(yīng)用市場(chǎng)還主要集中建筑、卷煙、箱包、裝飾、服裝等一些傳統(tǒng)的應(yīng)用領(lǐng)域,而在造紙、裝飾涂料、自流平水泥等
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