終端為何缺貨word版本

1、第一課、零售企業(yè)的SKU 管控在一家上萬平方米的大型連鎖超市中，我們往往會(huì)看到浩如煙海的各類商品。那么在這個(gè)龐大的賣場(chǎng)中，是否什么商品都可以進(jìn)入呢？零售商是如何管理這些商品的呢？為什么要控制SKU 的數(shù)量對(duì)于一個(gè)零售賣場(chǎng)來說， 銷售的空間是有限的， 如何在有限的商品陳列空間中陳列有效的商品和適當(dāng)?shù)纳唐窋?shù)量是零售商最初應(yīng)該考慮的問題。 SKU 全稱為 Stock Keeping Unit ，是指單品庫存。雖然有部分零售商往往會(huì)認(rèn)為當(dāng)銷售業(yè)績下滑的時(shí)候，增加 SKU 數(shù)量可以擴(kuò)大消費(fèi)者的選擇范圍， 拉動(dòng)銷售額，同時(shí)還有機(jī)會(huì)向供應(yīng)商收取更多的入場(chǎng)費(fèi)用。果真如此嗎？事實(shí)上， SKU 數(shù)量過多也會(huì)給企業(yè)

2、經(jīng)營造成巨大的不良影響。從顧客的角度來看，單品數(shù)量過多會(huì)直接導(dǎo)致商品陳列面積減少，從而增加了顧客尋找商品的時(shí)間， 使得顧客無法快速找到準(zhǔn)備購買的商品；從零售企業(yè)來看，單品數(shù)量過多，容易分散零售商管理人員的注意力，降低貨架的陳列效率，增加了門店訂貨的難度，更增加了缺貨的幾率和商品倉儲(chǔ)以及補(bǔ)貨工作的復(fù)雜程度。然而， SKU 數(shù)量過多是國內(nèi)很多零售企業(yè)普遍存在的問題。調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，控制各品類 SKU 的合理水平，改善 SKU 數(shù)量的不合理狀況，對(duì)門店的競(jìng)爭(zhēng)能力具有至關(guān)重要的作用。那么，零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)門店的需求，制定合理的SKU 計(jì)劃，控制 SKU 的總體規(guī)模呢？如何制定和完善SKU 計(jì)劃對(duì)于零

3、售商來說制定適合門店的SKU 計(jì)劃，主要分為兩個(gè)階段：門店開業(yè)前的SKU 計(jì)劃的設(shè)定和營業(yè)后的SKU 計(jì)劃的調(diào)整兩個(gè)階段。1. 開店之初的 SKU 數(shù)量確定在以往零售門店開業(yè)前， 企業(yè)缺乏商品的陳列計(jì)劃， 即門店的管理人員并不清楚門店將會(huì)陳列多少種商品， 陳列什么檔次的商品， 每種商品計(jì)劃的陳列數(shù)量。 零售門店的開業(yè)只是總部根據(jù)配送中心和現(xiàn)有的采購廠商資源，將所有的品類商品逐一塞進(jìn)這家新開設(shè)的門店，當(dāng)門店開業(yè)以后才開始對(duì)門店進(jìn)行 SKU 商品計(jì)劃的調(diào)整，這樣的結(jié)果往往會(huì)造成商品無法適銷對(duì)路， 無法滿足商圈顧客的需求， 進(jìn)而可能會(huì)影響到門店開業(yè)的銷售計(jì)劃的完成情況。這種商品管理方式是粗放式的管理

4、， 就好像是先蓋樓， 后根據(jù)成型的樓房繪制圖紙，這種情況合理嗎？當(dāng)然是不合理的。正確制定 SKU 計(jì)劃的流程是：零售商需要先對(duì)商圈環(huán)境進(jìn)行分析判斷，根據(jù)自己所擅長零售業(yè)態(tài)的市場(chǎng)定位， 顧客的需求情況判斷未來的銷售預(yù)期，然后根據(jù)其周邊情況計(jì)劃未來門店的經(jīng)營面積和各個(gè)區(qū)域的可陳面積，這個(gè)可陳列面積是影響未來每一個(gè)品類SKU 數(shù)量的基數(shù)。零售商關(guān)于商圈環(huán)境的市場(chǎng)調(diào)查情況包括以下幾個(gè)方面。 商圈內(nèi)的顧客需求：當(dāng)零售企業(yè)進(jìn)入某個(gè)地區(qū)和城市時(shí)，首先要對(duì)該區(qū)域的顧客特性和行為進(jìn)行調(diào)查， 了解當(dāng)?shù)鼐用竦娜丝诮y(tǒng)計(jì)特性、生活水平、購物習(xí)慣、飲食習(xí)慣等等。比如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)門店周圍有較多的回民居住區(qū)時(shí)， 那么在商品結(jié)構(gòu)設(shè)

5、計(jì)中， 必然要增加牛羊肉的 SKU 數(shù)量，同時(shí)相應(yīng)地減少甚至停止豬肉的 SKU 數(shù)量，當(dāng)然連帶還要考慮陳列、 庫存等細(xì)節(jié)。 商圈內(nèi)顧客的需求情況是決定該商圈范圍內(nèi)的需求能力的關(guān)鍵， 根據(jù)總體的市場(chǎng)需求情況才能對(duì)未來門店的銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行分析和評(píng)估。 在分析當(dāng)?shù)叵M(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的時(shí)候， 不可盲目的復(fù)制其他商業(yè)環(huán)境的成功范例。 前期的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果的反饋信息將會(huì)決定未來門店所經(jīng)營的商品， 如果前期市場(chǎng)調(diào)查有誤， 門店所銷售的商品也必然出現(xiàn)水土不服。 例如，某外資零售企業(yè)曾犯過一個(gè)低級(jí)錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)這家零售企業(yè)采用的是全國聯(lián)采模式， 有一次增加了從上海采購的晾衣服的竹竿單品， 當(dāng)天津的連鎖門店將竹竿放到貨架陳列

6、時(shí)，全店的員工不知它是做什么用的， 而顧客更不知道它是做什么用的，因?yàn)樘旖蚓用袷歉静挥弥窀土酪路摹?分析商圈范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況：在進(jìn)入一個(gè)未知市場(chǎng)的時(shí)候，僅了解了消費(fèi)者的需求能力是根本不夠的， 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的商品供給能力、價(jià)格水平也是影響和決定門店未來的商品銷售情況。 如果在一個(gè)成熟的商圈環(huán)境中，已經(jīng)密布了 MALL 、綜合超市、百貨店、便利店等多個(gè)業(yè)態(tài)，且與自己的經(jīng)營業(yè)態(tài)和定位相似或者重復(fù)的門店較多的時(shí)候，零售商家就應(yīng)當(dāng)考慮在這個(gè)地方開設(shè)新店的可行性。 如果決定開設(shè)新的門店， 零售商應(yīng)該如何設(shè)定商品品類， 如何為每一個(gè)品類安排商品分布， 制定什么樣的價(jià)格定位， 這些都需要零售企業(yè)進(jìn)行細(xì)致而

7、周密的調(diào)查和了解。對(duì)于新進(jìn)入的零售商來說，制定 SKU 計(jì)劃需要對(duì)商圈范圍內(nèi)本公司業(yè)態(tài)的門店、 其他公司的同業(yè)態(tài)的門店、 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，其中包括：經(jīng)營品類、 SKU 數(shù)量、毛利率、銷售額、品類貨架數(shù)量和經(jīng)營面積。然后根據(jù)上述的商圈環(huán)境情況，設(shè)定自己的 SKU 計(jì)劃（表 6-2）。表 6-2 某門店的 SKU 計(jì)劃最少的參考店每最小店經(jīng)營SKU 數(shù)平方米陳建議營業(yè)面品類名稱SKU 數(shù)面積（平方（個(gè)）列SKU數(shù)積（平方米）（個(gè)）米）量（個(gè)）煙酒1702602.95990保健食品701052.42944飲料3004500.6500750奶制品 /嬰兒食品190290119029

8、0沖飲1201800.8150225糧油、粉、面2103150.8263394醬料、調(diào)味品2303501.8128194罐頭40602.81421農(nóng)產(chǎn)品干貨901302.83246糖餅、巧克力5508003.5157229休閑食品280430470108散裝食品2003001.6125188小計(jì)2 4503 67011 7172 578通常情況下， SKU 計(jì)劃的制定和下達(dá)采取的是自上而下和自下而上兩種方式，即采購中心根據(jù)門店的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告選擇與其定位相似的門店，參照其經(jīng)營品類和SKU 情況擬定初步的SKU 計(jì)劃，然后由參與市場(chǎng)調(diào)查的門店管理人員根據(jù)真實(shí)的商圈的環(huán)境提出SKU 計(jì)劃的相關(guān)建議。

9、 對(duì)于零售企業(yè)來說， 雖然門店作為顧客的代言人有權(quán)利提出希望經(jīng)營的商品， 但是長期與廠商進(jìn)行協(xié)商的采購買手也有一套自己的經(jīng)營模式，因此在最終的 SKU 計(jì)劃的確認(rèn)環(huán)節(jié)需要雙方的協(xié)調(diào)與努力。每一個(gè)門店所處的商圈可能都有所不同， 不可能完全復(fù)制其他門店的商品結(jié)構(gòu)，制定符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣的 SKU 計(jì)劃才是商家最終的目的。2. 運(yùn)營過程中的SKU 計(jì)劃調(diào)整雖然零售門店在開業(yè)前已經(jīng)制定了詳細(xì)的 SKU 計(jì)劃，但是隨著門店在該地區(qū)影響力的擴(kuò)大， 對(duì)商圈環(huán)境的了解以及目標(biāo)顧客群體的確認(rèn)， SKU 計(jì)劃還會(huì)隨著商圈環(huán)境和門店定位的變化而有所調(diào)整。為了保證商品結(jié)構(gòu) SKU 數(shù)量的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，增加零售企業(yè)對(duì)顧

10、客和市場(chǎng)的適應(yīng)性和靈活性， 零售企業(yè)可以根據(jù)年度內(nèi)每個(gè)月的各分類中 SKU 數(shù)量制作年度 SKU 目標(biāo)。零售企業(yè) SKU 計(jì)劃的后期調(diào)整周期會(huì)定期進(jìn)行調(diào)整，通常情況下不會(huì)超出一個(gè)季度。 SKU 計(jì)劃調(diào)整的周期，一方面能夠反映出企業(yè)對(duì)于外部環(huán)境的應(yīng)對(duì)能力， 另外一方面也有助于門店進(jìn)行更好的市場(chǎng)定位。然而， SKU 計(jì)劃的頻繁或者大幅度的調(diào)整也會(huì)影響目標(biāo)顧客群體的購物傾向， 可能會(huì)造成顧客群體流失的想象發(fā)生。門店制定月度SKU 計(jì)劃主要出于商品的季節(jié)性和促銷計(jì)劃的考慮，而年度的 SKU 計(jì)劃則是為了更好地進(jìn)行SKU 計(jì)劃的整體控制。因此，在很多門店中，一個(gè)部門某個(gè)品類SKU 清單并不是 1 個(gè)，而

11、是 12 個(gè)。在有些跨國零售企業(yè)甚至還會(huì)對(duì)重要的節(jié)假日分別制定單獨(dú)的 SKU 清單（表 6-3）。表 6-3年度 SKU 清單月123456789101112名份稱可樂無色（檸檬）汽水橙味汽水其他口味汽水含纖維果汁橙汁蘋果汁濃縮果汁SKU 計(jì)劃的執(zhí)行和管控當(dāng)基本的商品品類結(jié)構(gòu)確定后，剩下的SKU 計(jì)劃的維護(hù)和執(zhí)行工作將是非常重要的，這也是零售企業(yè)顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的體現(xiàn)。為什么很多門店中， SKU 計(jì)劃逐年增加，庫存逐年增加呢？這個(gè)問題的主要起因就是門店在商品SKU 計(jì)劃的執(zhí)行和應(yīng)用環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。零售商應(yīng)當(dāng)如何對(duì)SKU 進(jìn)行管控呢？1.門店需要對(duì)商品的引入進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制在日常的采購管理

12、中， 往往會(huì)定期地引入新的商品。 如果在新品引進(jìn)中不如加以嚴(yán)格控制，將會(huì)導(dǎo)致將前面所做的工作努力被弱化，不僅會(huì)不斷地增加 SKU 數(shù)量，還會(huì)破壞了原來的商品結(jié)構(gòu)。例如，家樂福執(zhí)行的“進(jìn)一出一” 的政策（只有出現(xiàn)淘汰商品的時(shí)候才能進(jìn)入新的商品），還有很多企業(yè)采用的比較松散的控制方法。松散的商品引入方式不利于 SKU 計(jì)劃的執(zhí)行，零售企業(yè)有必要對(duì)新品引進(jìn)制定較為嚴(yán)格的控制流程， 方能保證商品結(jié)構(gòu)的合理性。 但是各個(gè)連鎖門店在執(zhí)行過程中還會(huì)出現(xiàn)很多的偏差，如果沒有完善的SKU 計(jì)劃的檢查流程，將會(huì)帶來很多問題隱患。2. 對(duì) SKU 計(jì)劃的完成情況進(jìn)行定期的檢查為了保證對(duì)商品結(jié)構(gòu)檢查的可靠性和及時(shí)性，

13、 企業(yè)需要制定兩個(gè)針對(duì)每家連鎖門店的商品結(jié)構(gòu)檢查流程： 一是每周或每月的商品結(jié)構(gòu)完整性訂貨的檢查； 二是以 3 個(gè)月或半年為周期的商品結(jié)構(gòu)完整性現(xiàn)場(chǎng)的檢查。 每周或每月檢查每周或每月檢查的重點(diǎn)是對(duì)商品結(jié)構(gòu)中的 SKU 訂貨情況的檢查。通過每周或每月的商品結(jié)構(gòu)訂貨檢查， 不僅能反映出商品結(jié)構(gòu)的完整性，同時(shí)還能使企業(yè)看到更多的管理漏洞以便及時(shí)補(bǔ)救。通過與商品結(jié)構(gòu) SKU 清單逐一進(jìn)行訂貨比較， 發(fā)現(xiàn)未訂貨商品，進(jìn)而探究原因并采取行動(dòng)，盡快訂貨。比如，可能發(fā)現(xiàn)某商品未訂貨是由于供應(yīng)商送貨問題時(shí)， 那么就需要采購部門督促此供應(yīng)商加強(qiáng)送貨能力；某個(gè)部門的訂貨率總是最低， 那么這個(gè)部門的主管可能存在問題，

14、也許是此商品的銷售業(yè)績?cè)谶@個(gè)門店不好， 出現(xiàn)門店或系統(tǒng)沒有訂貨等問題。 定期的商品結(jié)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)的檢查企業(yè)可以以 3 個(gè)月或半年為檢查周期， 由采購部門所負(fù)責(zé)的連鎖門店以部門為單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查， 最終形成商品結(jié)構(gòu)完整性報(bào)告。 同時(shí)需要將沒有在貨架上找到的商品逐一分析原因， 比如，是由于未訂貨，供應(yīng)商未送貨，還是由于倉庫有貨但是沒有及時(shí)補(bǔ)貨等，根據(jù)不同情況的原因制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，改善當(dāng)前的狀況。通過 SKU 計(jì)劃的檢查流程可以保證商品結(jié)構(gòu)的完整性，也就保證了顧客對(duì)商品購買的更多選擇性， 依據(jù)顧客的需求得到最合理商品結(jié)構(gòu)，并不斷調(diào)整更新。3. 對(duì)滯銷商品的控制和清理滯銷商品的控制和清理對(duì)于零售企業(yè)來說

15、意義重大，雖然大多數(shù)零售企業(yè)也有滯銷商品的管理和控制流程及制度，但是企業(yè)仍然不斷出現(xiàn)不良庫存，而且金額越來越大，這又是為什么呢？有了制度和流程并不代表是有效的制度和流程，實(shí)際上問題還是由于管理流程和制度不夠細(xì)致，還有很多漏洞和空白所致。怎么控制和清理滯銷商品呢？首先，制定判斷滯銷商品的標(biāo)準(zhǔn)， 當(dāng)商品在門店的銷售業(yè)績呈現(xiàn)什么情況的時(shí)候即可被認(rèn)定為滯銷商品，例如，有些企業(yè)將雜貨部門超過兩個(gè)月無銷量的商品，即被視為滯銷商品。然后，分析商品滯銷的原因， 根據(jù)滯銷商品的問題采取應(yīng)對(duì)措施。比如，在門店的日常營運(yùn)管理過程中， 每天店長召開的晨會(huì)中要涉及滯銷商品的問題，這需要 IT 部門每日提供以部門為單位的

16、滯銷商品清單，由店長根據(jù)清單督促部門經(jīng)理采取措施盡快處理滯銷商品， 同時(shí)采購部門也會(huì)得到同樣的滯銷商品清單， 與供應(yīng)商召開會(huì)議商討如何解決滯銷商品問題。所有這些工作的目的是盡量減少由于商品滯銷而給企業(yè)帶來的損失，通過退貨或促銷等手段盡快解決。其中，每天跟蹤和營運(yùn)與采購部門同時(shí)努力是滯銷商品得以有效控制和清理的關(guān)鍵因素。每天跟蹤就是要將滯銷商品的跟蹤作為門店?duì)I運(yùn)和采購部門管理每天必須關(guān)注的工作內(nèi)容之一， 門店不能一旦發(fā)現(xiàn)滯銷商品首先想到的就是退貨， 其實(shí)關(guān)鍵是要分析產(chǎn)生滯銷的真正原因是什么， 是否可以有更好的辦法來解決。當(dāng)然在滯銷商品的清理過程中， 如果確認(rèn)滯銷原因是因?yàn)樯唐繁旧淼膯栴}時(shí)，那么引

17、進(jìn)新品替代滯銷商品是必須要進(jìn)行的工作， 否則此分類中的 SKU 數(shù)量就會(huì)減少。當(dāng)然并不是嚴(yán)格的一進(jìn)一出原則，但是維持整個(gè) SKU 數(shù)量平衡對(duì)零售企業(yè)來說非常重要。如果零售企業(yè)在整個(gè)管理過程中制訂了清晰和細(xì)致的控制流程和管理制度，并在企業(yè)日常經(jīng)營中很好地去執(zhí)行， 定能使企業(yè)出于高效的運(yùn)營狀態(tài)。第二課、建立你的OTB 采購計(jì)劃誰來管理無序的采購訂單隨著國內(nèi)連鎖零售店的不斷發(fā)展， 企業(yè)對(duì)于門店的日常經(jīng)營和采購管理的要求程度越來越高。 隨著新的商品的不斷更替， 連鎖零售企業(yè)需要接連不斷地訂貨、采購、收貨、存儲(chǔ)、配送等。為了便于門店控制進(jìn)貨、銷貨與存貨的管理， 連鎖企業(yè)已經(jīng)都在采用計(jì)算機(jī)來輔助管理，如實(shí)

18、地匯總統(tǒng)計(jì)實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)， 這種系統(tǒng)我們常稱之為 POS 系統(tǒng)，英文全稱是 Point of Sales，中文譯名為銷售信息管理系統(tǒng)。它是基于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，采用電子收款機(jī)，具有實(shí)現(xiàn)收款、商品數(shù)據(jù)采集的商品管理系統(tǒng)。通常情況下，零售企業(yè)的管理者可以通過超市門店前臺(tái)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，隨時(shí)了解各大中小類商品甚至每一種單品的銷售信息，隨時(shí)確保安全存量，不會(huì)錯(cuò)時(shí)商機(jī)；另一方面也可以看出哪些東西暢銷，那些東西滯銷，以便做出最正確的商品調(diào)整，更詳細(xì)的可以知道同一種商品到底什么尺寸、什么顏色賣的比較好，都一目了然。對(duì)于大型零售業(yè)者而言， POS 系統(tǒng)已經(jīng)成為了不可或缺的得力助手了。何謂 OTB在最初的國內(nèi)

19、超市， 商品的條碼率不足60%，大部分商品都需要門店二次貼店內(nèi)條碼進(jìn)行銷售， 而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平已經(jīng)大大提高，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅有效的使用POS 所得到的銷售資料是不夠的，還要配合另一個(gè)系統(tǒng)，即OTB 系統(tǒng)，所謂 OTB，原文是指 Open-to-Buy，中文譯為采購限額或者采購計(jì)劃系統(tǒng)，其定義是在給定時(shí)期（國外通常是 1 個(gè)月）內(nèi)計(jì)劃采購額與采購員承諾購買款項(xiàng)之間的差額， 它代表采購員當(dāng)月購買的數(shù)量， 并且隨每次購買的數(shù)量的上升而下降。 如果要適度地規(guī)劃采購金額， 連鎖零售企業(yè)在商品的采購過程中就只好依賴猜測(cè)估計(jì)了，換言之， OTB 可以根據(jù)預(yù)估營業(yè)額和資金以及商品的周轉(zhuǎn)率， 幫

20、助任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測(cè)未來 12 個(gè)月中，每項(xiàng)商品的每月采購計(jì)劃。通過 OTB 系統(tǒng)業(yè)者可以輕易地得到最重要的管理信息， 適時(shí)掌握所有商品的正確庫存數(shù)量， 避免因?yàn)閹齑孢^大，周轉(zhuǎn)率太低而造成損失。OTB 計(jì)劃的好處是將日常的采購計(jì)劃變得更加有章可循，排除了采購下達(dá)訂單的盲目和混亂，剔除了采購數(shù)量過多的現(xiàn)象，有效地減少了門店的降價(jià)行為， 進(jìn)一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。如此說來，到底應(yīng)該采用 POS還是 OTB 呢？根據(jù)專家的建議，如果想把管理工作做好， 不妨同時(shí)使用 POS 與 OTB，透過 POS 數(shù)據(jù)可以充實(shí) OTB，進(jìn)而嚴(yán)密控制出貨，提高貨品與現(xiàn)金的流通速

21、度。OTB 計(jì)劃的制定我們應(yīng)當(dāng)怎樣制定自己的OTB 計(jì)劃呢？首先，企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預(yù)測(cè)和預(yù)算，主要是對(duì)于采購和門店的金額的控制。整個(gè)OTB 計(jì)劃的核心其實(shí)就是對(duì)于金額的控制，即如何使企業(yè)的采購成本有效、高效。而對(duì)于采購金額的控制就意味著要計(jì)劃和監(jiān)控整個(gè)零售企業(yè)的存貨的投資。這一點(diǎn)在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行計(jì)劃使用了，因?yàn)橐粋€(gè)成熟的連鎖零售企業(yè)的采購系統(tǒng)將會(huì)逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延伸為商品的賬期采購模式。 這樣的方式不僅有利于零售業(yè)對(duì)于自己的庫存的合理調(diào)配， 更有利于供應(yīng)商的生產(chǎn)水平的提高。連鎖零售企業(yè)制定 OTB 計(jì)劃的步驟如圖6-2 所示。在我們?nèi)粘５倪B鎖零

22、售管理中， 管理控制單位 （control units）常分為部門、大類、中分類、小分類四個(gè)級(jí)別。設(shè)定控制單位將關(guān)系到自己將來采購管理的精細(xì)化程度。 例如，如果我們?cè)谌粘９芾碇兄皇侵滥骋粋€(gè)部門的銷售額比去年同時(shí)期上升了 20%，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化， 那樣將會(huì)對(duì)我們的日常的品類管理產(chǎn)生一些麻煩， 尤其是一些商品品種比較多的門店， 分析銷售數(shù)據(jù)更是一個(gè)相對(duì)比較困難的事情。 但是我們也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的門店和企業(yè)的自身實(shí)力來決定企業(yè)的控制單位。例如，一家連鎖零售企業(yè)擁有100 家門店，它的管理控制單位是劃分到中分類，而自己的中分類共有 100 個(gè)，那么它的每個(gè) OTB 的計(jì)劃周

23、期將要處理100×100即 10 000張采購計(jì)劃，這個(gè)數(shù)據(jù)量對(duì)于一般的連鎖零售企業(yè)是沒有辦法完成的，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數(shù)據(jù)之中，豈不舍本求末了，所以這一個(gè)步驟將會(huì)影響到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據(jù)目前的國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展情況和計(jì)算機(jī)軟件和硬件行業(yè)的發(fā)展，建議能管理到中分類， 這樣就可以使企業(yè)的管理者評(píng)價(jià)每一個(gè)中分類商品或者采購員業(yè)績情況。設(shè)定控制單位銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃庫存水平計(jì)劃扣減額計(jì)劃采購額計(jì)劃毛利圖 6-2 制定 OTB 計(jì)劃的步驟在明確了自己企業(yè)的管理控制單位之后， 零售企業(yè)的工作是制定銷售預(yù)測(cè)

24、。銷售預(yù)測(cè)的管理控制范圍包括了整個(gè)連鎖零售企業(yè)的各個(gè)商品部門以及商品類別。 在任何商品財(cái)務(wù)計(jì)劃程序中最重要的步驟應(yīng)該是精確的銷售預(yù)測(cè)， 因其對(duì)后繼步驟的影響巨大， 對(duì)未來銷售的錯(cuò)誤估計(jì)會(huì)導(dǎo)致整個(gè)過程發(fā)生偏差。 大型零售企業(yè)公司范圍和部門范圍的銷售額通常使用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行預(yù)測(cè)， 包括趨勢(shì)分析法、 時(shí)間序列分析多元回歸分析法， 而通常的小型零售企業(yè)很少采用這些技術(shù)， 它們更多的依賴猜測(cè)估計(jì)，即基于經(jīng)驗(yàn)的推測(cè)。為了制定合理準(zhǔn)確的 OTB 計(jì)劃，獲得更準(zhǔn)確的銷售估計(jì)值，有些企業(yè)使用月銷售指數(shù)（monthlysales index），它的計(jì)算方式如下：月銷售指數(shù) =本月的實(shí)際的銷售額 /月平均銷售額×

25、; 100例如，某企業(yè) 2000 年度 5 月銷售額為 2 500 元， 2000 年全年銷售額為 36 000 元，那么平均的月銷售額為 3 000 元，5 月的銷售指數(shù)為 2500/3000×100=83，這就意味著 5 月份的銷售指數(shù)為 83，低于平均的月銷售額。然后就可以根據(jù)次年的銷售計(jì)劃， 用月平均計(jì)劃額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售計(jì)劃額。 例如，2001 年年度銷售計(jì)劃為 42 000元，那么月平均計(jì)劃銷售額為3 500 元， 2001 年度 5 月的銷售指數(shù)3500×0.83=2905 元。但是在銷售預(yù)測(cè)的月銷售指數(shù)的問題上存在農(nóng)歷和公歷的偏差，由于國外的

26、節(jié)假日是用公歷計(jì)算的，而國內(nèi)同時(shí)存在國際假日和年俗假日。在制定每個(gè)月的銷售計(jì)劃上要考慮加入這一部分的因素影響，而將農(nóng)歷的節(jié)日的增長指數(shù)加入當(dāng)月的銷售計(jì)劃中。在零售企業(yè)制定了銷售計(jì)劃之后， 就應(yīng)當(dāng)計(jì)算自己的計(jì)劃庫存水平。庫存必須足以滿足銷售預(yù)期的需要并保留余地。在選擇計(jì)算存貨水平的方法上可以參考以下建議： 當(dāng)自己的門店在一年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動(dòng)異常時(shí)，適合采用基本庫存法（basic stock method）, 計(jì)算方式如下：基本庫存（售價(jià)計(jì)算） =月平均庫存（售價(jià)計(jì)算）月平均銷售額月初計(jì)劃存貨水平 =計(jì)劃月銷售額 +基本庫存 當(dāng)年庫存銷售周轉(zhuǎn)率超過6 次或者相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，推薦使用百分

27、比差異法（ percentage variation method），因?yàn)樗挠?jì)劃月度存貨更接近于月平均值。月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）=計(jì)劃月平均庫存（售價(jià)計(jì)算）×（1+預(yù)計(jì)該月銷售額 /預(yù)計(jì)月平均銷售額） /2 周提供法的計(jì)算基礎(chǔ)是假設(shè)儲(chǔ)備的存貨與銷售額成正比。月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）=預(yù)計(jì)的平均周銷售額×存貨的周數(shù) 月初計(jì)劃存貨水平即零售商希望保持庫存與銷售額成一個(gè)特殊的比率。月初計(jì)劃存貨水平（售價(jià)計(jì)算）=預(yù)計(jì)銷售額×預(yù)期庫存與銷售比率下面要做的工作是公司計(jì)算預(yù)期的零售計(jì)劃扣減額（retailreductions）。在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦薪?jīng)常會(huì)面對(duì)一些問

28、題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個(gè)就是我們計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)注意的扣項(xiàng)。這種計(jì)劃的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣（因?yàn)榇黉N商品的降價(jià)），其他折扣（對(duì)會(huì)員或者VIP 的減價(jià)額）以及庫存的短缺（因?yàn)槭Ц`、損壞以及其他工作失誤造成的差異）。計(jì)劃扣減額 =（期初存貨 +計(jì)劃采購額）（計(jì)劃銷售額+期末存貨）而這些正常的計(jì)劃扣減額的估算通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn)： 以往計(jì)劃扣減額的經(jīng)驗(yàn)； 同類零售商品的降價(jià)資料； 公司政策的變化； 商品從一個(gè)預(yù)算期到另一個(gè)預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn)； 價(jià)格趨勢(shì)； 庫存短缺趨勢(shì)。在確定了以上的各項(xiàng)工作后，就可以進(jìn)入下一項(xiàng)工作， 即計(jì)劃采購額，也就是 OTB 系統(tǒng)的核心工作，它的

29、計(jì)算方式如下：計(jì)劃采購額（售價(jià)計(jì)算） =本期計(jì)劃采購額 +本期計(jì)劃扣減額 +計(jì)劃期末存貨期初存貨采購限額的最大作用在于它鞥夠確保零售商在現(xiàn)有庫存與計(jì)劃銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而避免采購過多和不足。另外，還能使公司調(diào)整商品采購額以反映銷售降價(jià)等方面的變化。從某些戰(zhàn)略角度來看，零售商盡可能長的保留至少一個(gè)小額的采購限額的做法是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產(chǎn)品并補(bǔ)充已經(jīng)出售的商品，由于低估需求（過低的銷售預(yù)測(cè)），又必須打破采購限額的限制。當(dāng)然最終我們還是關(guān)注OTB 計(jì)劃的實(shí)際效果，零售企業(yè)最終關(guān)注的還是整個(gè) OTB 計(jì)劃的獲利能力，因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額、零售營業(yè)費(fèi)用、利

30、潤以及在給商品定價(jià)時(shí)候的零售扣減額。要求的初始加價(jià)率 =（計(jì)劃的銷售費(fèi)用 +計(jì)劃利潤 +計(jì)劃扣減額） /（計(jì)劃凈銷售額 +計(jì)劃扣減額）此時(shí)所得到的要求的初始加價(jià)率就是整個(gè)公司加價(jià)率的平均值，只要公司的平均加價(jià)得以維持， 個(gè)別商品可以根據(jù)需求和其他因素定價(jià)。制定 OTB 計(jì)劃的流程如圖6-3 所示。指定控制單位1.按部門分類；2.部門內(nèi)分類3.按價(jià)格線分類；4. 標(biāo)準(zhǔn)商品分類預(yù)測(cè)銷售額1.外部因素估價(jià)2.內(nèi)部因素估價(jià)3.季節(jié)性影響計(jì)劃存貨水平1.基本庫存法；2.百分比差異法3.周供貨法； 4.存銷比率法計(jì)劃扣減額1.降價(jià)2.折扣3.存貨短缺計(jì)劃采購額計(jì)劃采購額 =計(jì)劃銷售額 +計(jì)劃扣減額 +計(jì)劃

31、月末庫存月初庫存計(jì)劃毛利要求的初始加價(jià)率 =（計(jì)劃零售費(fèi)用 +計(jì)劃利潤 +計(jì)劃扣減額） / （計(jì)劃凈銷售額 +計(jì)劃扣減額）圖 6-3 制定 OTB 計(jì)劃的流程OTB 使用的注意事項(xiàng)在使用 OTB 計(jì)劃的時(shí)候，有很多注意事項(xiàng)。1. 是什么使你總是處于“超計(jì)劃”的不良局面呢在日常工作中，零售企業(yè)的買手會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的訂單又在超OTB計(jì)劃了。那么我們應(yīng)當(dāng)如何去擺脫這種不良的局面呢？產(chǎn)生“超計(jì)劃”的最常見的一些原因是：和銷售計(jì)劃相比銷售額萎縮；采購量超出計(jì)劃；供應(yīng)商提前發(fā)貨。“超計(jì)劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指 30 天以內(nèi)就能夠解決的，長期是超出 60 天才能解決的問題。改變“超計(jì)劃”局面需

32、要考慮一下問題： 以后的銷售計(jì)劃是否過于樂觀呢？因?yàn)樗械亩ㄙ彾际腔陬A(yù)期的計(jì)劃， 所以對(duì)未來的銷售預(yù)計(jì)應(yīng)該持有顯示的態(tài)度， 查看今年和過去 3 個(gè)月的銷售趨勢(shì)， 調(diào)整計(jì)劃的時(shí)候，將未來的計(jì)劃銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額， 更靠近你的銷售趨勢(shì)，同時(shí)也應(yīng)在你的預(yù)計(jì)中包括未來月份可能采用的促銷手段， 新商品推介，特別活動(dòng)和促銷等內(nèi)容。 商品的是否采購過多，是否將未來采購的商品放在下個(gè)月采購？每個(gè)人都難免遇到對(duì)新商品的銷售前景的預(yù)測(cè)過高而購買過量的情況，重要的還是每天總攬全局，避免發(fā)生大的庫存問題。如果庫存過大，抓住取消或者收回訂單的機(jī)會(huì)，并且應(yīng)該根據(jù)具體情況，和供應(yīng)商一起共同努力，用退貨或者降價(jià)方式以刺

33、激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎(chǔ)商品的正常補(bǔ)貨，我們保證每天向顧客提供100%的庫存，即使在我們發(fā)現(xiàn)自己庫存過大的時(shí)候這一點(diǎn)也不應(yīng)該改變。 不應(yīng)限制采購走俏的商品超支的時(shí)候出現(xiàn)最壞的情況是停止采購走俏的商品，請(qǐng)記住這句商人們經(jīng)常說的話：采購員應(yīng)通過采購來擺脫超支的困境，這就是說，采購員不能靠停止采購來提高銷售狀態(tài)。 如果你采購了一種走俏的商品，在同一個(gè)月內(nèi)全部售完，這樣也會(huì)增強(qiáng)對(duì)庫存的影響，你目前的銷售趨勢(shì)會(huì)增長，庫存的周轉(zhuǎn)也會(huì)加快，這是一個(gè)至關(guān)重要的觀念，和你的部門經(jīng)理一起研究這些決策，保持對(duì)銷售機(jī)遇的樂觀態(tài)度。2. 為什么不能達(dá)到庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)從門店經(jīng)營的整體角度來看， 庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)對(duì)

34、于達(dá)到最好的投資回報(bào)水平相當(dāng)重要， 當(dāng)然月中的銷售狀態(tài)相對(duì)于計(jì)劃或者采購戰(zhàn)略的短期變動(dòng)（正面或者反面）會(huì)影響庫存的周轉(zhuǎn)，但是你應(yīng)該集中精力通過策劃刺激銷售和降低平均庫存的計(jì)劃， 真正的提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。3. 何時(shí)對(duì)商品計(jì)劃進(jìn)行修改商品計(jì)劃是一個(gè)有利的報(bào)告手段，當(dāng)市場(chǎng)條件或者趨勢(shì)有所變化，商品計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)隨著改變，最大程度地發(fā)揮銷售的機(jī)會(huì)，及時(shí)將庫存控制在最小。要抓住這些時(shí)機(jī)的產(chǎn)生，并弄清楚對(duì)業(yè)務(wù)的影響，總的原則是這種趨勢(shì)超過3 個(gè)月的時(shí)候應(yīng)當(dāng)修改計(jì)劃， 正如我們?cè)谇懊嬗懻摰?，銷售計(jì)劃一定要現(xiàn)實(shí)，這樣才能控制你的采購計(jì)劃。OTB 財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃包括了銷售、庫存、周轉(zhuǎn)、投資回報(bào)、毛利潤、商品種類、每平

35、方米銷售額等指標(biāo)的考核。一份好的工作計(jì)劃能夠反映公司的銷售增長趨勢(shì)，反映新的銷售和庫存需求，反映每月的貨品放置位置面積或者商品種類的變化；改善貨品托盤的板房和目前分銷的途徑以及減少平均庫存；反應(yīng)如何爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)勢(shì)；創(chuàng)造一些特殊的促銷和貨架的促銷方式。商業(yè)計(jì)劃的調(diào)整步驟如下：第一步，回顧當(dāng)月的績效，注意所有的數(shù)據(jù)如銷售、收貨和訂貨情況，記下報(bào)告首欄的日期。第二步，計(jì)劃當(dāng)月的總銷售情況，必要的時(shí)候進(jìn)行適當(dāng)?shù)母?。商品?jì)劃的調(diào)整是在對(duì)銷售業(yè)績進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，參照以下步驟：回顧年頭至今和前 3 個(gè)月的銷售趨勢(shì)，對(duì)制定未來的經(jīng)營計(jì)劃有很大的幫助。你如何評(píng)價(jià)自己當(dāng)月至今的銷售狀況， 和過去 3 個(gè)月和年頭至今的趨勢(shì)在這時(shí)將會(huì)起到至關(guān)重要的作用。 隨著門店的銷售情況的變更，商品采購計(jì)劃也是需要隨之變更的， 其可以有一定時(shí)間段的信息滯后，但是最好不要影響到門店的銷售情況。零售商有時(shí)候可能沒有機(jī)會(huì)采購到整個(gè)一條產(chǎn)品線的全部品種，某些強(qiáng)有力的供應(yīng)商可能要求零售商經(jīng)營他的全部產(chǎn)品線， 否則就不與該零售商做生意， 但是大零售商以及屬于合作采購集團(tuán)的小零售商也正在直面供應(yīng)商， 且已經(jīng)有許多零售商采購的自有品牌產(chǎn)品僅次于制造商品牌產(chǎn)