二級(jí)人力資源管理師規(guī)劃練習(xí)題(1)

1、二級(jí)人力資源管理師第一章 人力資源規(guī)劃教學(xué)參考資料（1）問題一 圖表分析請(qǐng)指出下列三張組織結(jié)構(gòu)圖1、2、3各屬于哪一種組織結(jié)構(gòu)類型，并說明圖3所示的組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)以及優(yōu)勢和不足。（10分）圖2圖1圖3解答評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：說明組織結(jié)構(gòu)圖所示的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)圖職能制直線職能制直線職能制的特點(diǎn)：總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線主管在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬具有指揮命令權(quán)，并對(duì)此負(fù)全責(zé)職能部門是總經(jīng)理的助手和參謀，沒有指揮權(quán)。其職責(zé)是向上級(jí)提出建議，對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施監(jiān)督指導(dǎo)，與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系。直線職能制的優(yōu)勢：直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，既保留了直線制統(tǒng)一

2、指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能制實(shí)行專業(yè)化管理的長處，能夠充分發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用。直線職能制彌補(bǔ)了領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，管理效率較高。直線職能制的不足：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，容易造成機(jī)構(gòu)臃腫膨脹，各個(gè)部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得更加復(fù)雜和困難。企業(yè)總經(jīng)理容易陷于瑣碎的事務(wù)性工作中，無法顧及企業(yè)重大問題的思考與決策。問題二 摩托羅拉公司企業(yè)組織管理案例背景信息：摩托羅拉公司不僅重視研發(fā)投資，而且在新產(chǎn)品的研發(fā)速度上也超越同行許多。英特爾公司花費(fèi)2至3年的研究項(xiàng)目，摩托羅拉公司通常只要1年半即可完成，這種成效主要得益于該公司采用的組織結(jié)構(gòu)。摩托羅拉采用了將地區(qū)部門化與產(chǎn)品部門化相結(jié)

3、合的組織結(jié)構(gòu)形式，具體地說，包括4個(gè)地區(qū)類的業(yè)務(wù)組織，分別為：歐洲與中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；包括4個(gè)產(chǎn)品類的業(yè)務(wù)組織，分別為：半導(dǎo)體、通訊器材、一般系統(tǒng)技術(shù)和政府系統(tǒng)技術(shù)。二者交叉的結(jié)果，構(gòu)成了公司的整體組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)模式在新產(chǎn)品的研究開發(fā)中，產(chǎn)生了極好的效果。案例分析問題：摩托羅拉公司采用了哪種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是什么？試畫出組織結(jié)構(gòu)圖。解答1、摩托羅拉公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式。2、其主要好處是：（1）靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)，能夠根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)和產(chǎn)品特點(diǎn)組織日常經(jīng)營活動(dòng)；（2）有利于加強(qiáng)部門之間的協(xié)作配合；（3）每個(gè)工作人員的總體觀念得到加強(qiáng)，有利于任

4、務(wù)的完成。（4）這種組織結(jié)構(gòu)尤其適用于科研和新產(chǎn)品的開發(fā)工作。組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理半導(dǎo)體通訊器材一般系統(tǒng)技術(shù)政府系統(tǒng)技術(shù)歐洲與中東地區(qū)日本地區(qū)亞太地區(qū)美洲地區(qū)問題三“X媒體”組織結(jié)構(gòu)探討案例背景信息：早晨8點(diǎn)30分，當(dāng)一般上班族還拎著早點(diǎn)進(jìn)公司的時(shí)候，“X媒體”資迅科技公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)早已坐在會(huì)議室和董事長鐵丁一起開會(huì)了?！叭瞬攀枪咀钪匾馁Y產(chǎn)” 鐵丁說。鐵丁領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)技術(shù)研發(fā)和通路行銷是公司的兩大支柱，總經(jīng)理方芳負(fù)責(zé)帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，鐵丁十分倚重他對(duì)網(wǎng)絡(luò)未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)，另一個(gè)支柱是負(fù)責(zé)通路行銷的副總經(jīng)理萬魯。另外，鐵丁相當(dāng)依賴的幕僚，包括鐵三角：技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施志、負(fù)責(zé)

5、財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理陳明，和擔(dān)任公關(guān)及發(fā)言人的副總經(jīng)理李淵。鐵丁尊重他們的專長，也擅用他們的專業(yè)：任何使科技人了解行銷，行銷人了解科技，使二者結(jié)合發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，“最大秘訣就是建立共同愿望。” 鐵丁說。對(duì)于網(wǎng)際網(wǎng)路未來的發(fā)展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定回成功。”本公司最大的企圖就是結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)路、實(shí)體通路與廣告媒體，使“x媒體”成為亞太地區(qū)“電子通路應(yīng)用服務(wù)商”的領(lǐng)導(dǎo)品牌，成就這項(xiàng)愿望最重要的就是人才和資金。案例分析問題：1、“X媒體”組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2、對(duì)于日新月異競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為“X媒體”的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何適應(yīng)？解答1、X媒體” 屬于直線（職能制）組

6、織形式。其圖形如下：董事長 總經(jīng)理技研財(cái)務(wù)公關(guān)辦公室技研部門行銷部門技一組技二組乙地區(qū)丙地區(qū)甲地區(qū)技三組2、“X媒體”的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變革。（1）隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和發(fā)展戰(zhàn)略的變化，直線（職能制）的缺點(diǎn)已經(jīng)暴露出來：直線制組織缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定企業(yè)。 直線職能制職能組織無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)。顯然這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該改變。（2）矩陣制組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：職能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組。具有雙道命令系統(tǒng)

7、。有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。適合臨時(shí)任務(wù)多、規(guī)模不大、業(yè)務(wù)性較強(qiáng)的企業(yè)。因此，它最適應(yīng)該企業(yè)目前的狀況，成為“X媒體”組織結(jié)構(gòu)的首選。新的“X媒體”組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣制形式）如下：甲地區(qū)乙地區(qū)丙地區(qū)技一組技二組技三組董事長 總經(jīng)理技研財(cái)務(wù)公關(guān)辦公室技術(shù)研發(fā)通路行銷問題四 某電子產(chǎn)品公司組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)以下為某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)圖。該圖表明，總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事工作全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個(gè)部門，設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和

8、辦公室的工作；另 1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品的研制成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信息。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展的壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在不足，管理機(jī)制臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它部門之間的沖突時(shí)有發(fā)生，在管理咨詢的專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部門的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。 某電子產(chǎn)品公司的

9、組織結(jié)構(gòu)圖請(qǐng)回答以下問題：（1）根據(jù)以上情況，說明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（2）如果按照事業(yè)部制的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，應(yīng)從哪些方面入手？(3)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，需要裁減冗余人員。人力資源部應(yīng)對(duì)此發(fā)揮什么作用？解答評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（本題共30分）（1）原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題：權(quán)力過于集中，各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營自主權(quán)。（3分）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫。非生產(chǎn)性人員所占比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行的局面。（3分）缺乏需求調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售價(jià)值鏈的合理銜接。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫

10、性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售。（3分）管理機(jī)構(gòu)缺乏靈活性。三個(gè)產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理，較難自主處理日常事務(wù)，對(duì)市場的變化無法做出靈活快速的反應(yīng)。（3分）（2）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：權(quán)力下放。企業(yè)可將原有的三個(gè)產(chǎn)品車間調(diào)整為三個(gè)擁有經(jīng)營管理自主權(quán)的事業(yè)部，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而公司領(lǐng)導(dǎo)者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。（2分）各產(chǎn)品車間轉(zhuǎn)為事業(yè)部制后，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限，并將物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。（2分） 精簡職能部門，將相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)

11、部中。各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置自己的產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門。（2分）在進(jìn)行上述結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，應(yīng)注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，避免過度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。（2分）（3）人力資源管理部門在企業(yè)裁減人員過程中的作用：（每項(xiàng)2分，最高分10分）為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供企業(yè)員工的績效評(píng)估結(jié)果報(bào)告，為人員裁減提供依據(jù)。 （2分）協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)者制定裁減人員的實(shí)施計(jì)劃。（2分）為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供人員安置方面的建議。（2分）傾聽被裁減人員的意見，有針對(duì)性地進(jìn)行解釋、說明與引導(dǎo)。（2分）協(xié)助部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行變革及壓力管理培訓(xùn)。（2分）為部門管理者及員工提供應(yīng)

12、對(duì)變革的心理咨詢。（2分）確保裁員過程的合法性。（2分）行政部副總銷售部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部機(jī)械制造電信制造銷售部家電制造研發(fā)部事業(yè) 部事業(yè)部事業(yè)部人力資源部門財(cái)務(wù)部企業(yè)規(guī)劃部辦公室副總總經(jīng)理經(jīng)過改進(jìn)后的某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)圖問題五 某公司組織結(jié)構(gòu)變革某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯

13、下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。 在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力?？偨?jīng)理副總副總家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品部人力資源部行政部研發(fā)部銷售部財(cái)務(wù)部辦公室 圖1 某公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。（8分）（3）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施？（6分）解答（ 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？  答：原有組織結(jié)

14、構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？答：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； 大力推行

15、與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 問題六 組織結(jié)構(gòu)診斷與設(shè)計(jì)某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理

16、科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（20）解答評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。（2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）總經(jīng)理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車轎車圖1 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級(jí)即可。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分