EPC工程項目管理系統(tǒng)

1、實用文檔EPC工程項目管理發(fā)布時間：發(fā)布時間： 2009年 6 月 22 日EPC 合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè) 主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理 公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。EPC模式的固定總價合同EPC 合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而 EPC 模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性。在 EPC 模式條件下，業(yè)主允許 承包商因費用變化而調價的情況是

2、不多見的。EPC 模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大， 否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。既然合同規(guī)定由承包商負責全部設計， 并承擔工程全部責任， 故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。要求 所完成的工程符合 “合同中預期的工程之目的 ”就應認為承包商履行了合同中的義務。優(yōu)選承包商時應突出 對承包商過去業(yè)績的審查，對投標書中技術文件的審查以及質量管理體系的審查。由于采用總價合同， 故期中支付可以按月度支付， 也可以按階段支付， 在合同中可以規(guī)定每次支付款的具 體數(shù)額或合同價的百分率。工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設

3、全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究 分析、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇。工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL 、FLOUR 、FOSTER 、WHEELER 、KBR 、 AMEC 、 JGC 、 LUMMUS等為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的

4、項目管理方式。傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）即設計 -招標 -建造（ Design-Bid-Build ）模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國 際咨詢工程師聯(lián)合會（ FIDIC ）合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計- 招標 -建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。文案大全實用文檔優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、 風險管理和減少投資。缺點：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才

5、移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高， 前期投入大；變更時容易引起較多索賠。建筑工程管理方式（ CM 模式）又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢人員即CM 經(jīng)理，參與到項目中來， 負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產(chǎn)方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。 完成一部分分項 （單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使

6、用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險， 業(yè)主 可以較早獲得效益。 由于分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結合點。代理型CM 模式 CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與 CM 單位簽訂咨詢服務合同，業(yè)主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM 單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理 建議，因而CM 單位與設計單位之間是協(xié)調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區(qū)別。CM 單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協(xié)調管理關系。代理型 CM 模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM 單位或咨詢單位

7、擔任。非代理型CM模式該模式又稱為風險型CM 模式，屬管理承包模式組織結構。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業(yè)主與CM 單位所簽訂的合同既包括 CM 服務內容，也包括工程施工承包內容；而CM 單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，并協(xié)議管理。雖然 CM 單位與各個分包商直接簽訂合同，CM 單位對各分包商的招標和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)但 主的確認才有效。由于 CM 單位介入工程時間較早（一般在設計階段介入）且不承擔設計任務， 所以 CM單位尚不具備向業(yè)主直接報

8、出具體工程的價格，而只是報CM 費，而工程本身的費用是今后 CM 單位與各分包商、供應商的合同價之和。業(yè)主在簽訂 CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計價原則和方式，本質上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。文案大全實用文檔采用非代理型CM 模式時，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風險。因此，業(yè)主往往要求在 CM合同中預先確定一個包括總的工程費用和CM 費的 “最高總價”，并在合同條款中規(guī)定：如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價 ”，其超出部分由 CM單位承擔；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM 單位按一定比例分成。設計 建造方式（ DBM 模式）與交鑰匙

9、方式（ TKM 模式）設計 建造方式 （Design-BuildMethod）就是在項目原則確定后， 業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計 建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計 建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下， 業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的 基本要求，授權一個具有足夠專業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計 建造承包商聯(lián)系。 交

10、鑰匙 方式（ TurnKeyMethod ）是一種特殊的設計 建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究 、融 資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權較小。建造 運營 移交方式（ BOT模式）建造 運營 移交方式（ Build-Operate-Transfer）簡稱 BOT 方式。BOT方式是上世紀 80年代在國外興起的一

11、種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT 方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具 備很強的經(jīng)濟實力（大財團） ，資格預審及招投標程序復雜。項目承包模式（ProjectManagementContractor）簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調

12、試等階段的參與程度和職責范圍不同，因 此 PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言， PMC有三種基本應用模式：業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托 PMC 承包商 進行工程項目管理。在這種模式中，PMC 承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、 進度、 費用、 合同等管理和控制。 這種情文案大全實用文檔況一般稱為工程項目管理服務，PM 即 （ ProjectManagement） 模式。業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC 承包商與

13、之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。業(yè)主與 PMC 承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC 承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC 承包商的任務是代表業(yè)主對項目前期進行管理，包括：項目建設方案的優(yōu)化；項目風險的優(yōu)化管理；審查設計文件，組織完成設計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設備、材料清單及其供應商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標文件， 進行資格預審，完成招標、評標等

14、。項目實施階段，由中標的承包商負責執(zhí)行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負責項目的全部管理協(xié)調和監(jiān)理，直到項目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理， 協(xié)調技術條件， 確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調；同業(yè)主配合進行運營準備，組織試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。PMC 模式一般具有以下特點：把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設目標。管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和

15、積累， 形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。通過工程設計優(yōu)化降低項目成本。 PMC 承包商會根據(jù)項目的實際條件， 運用自身技術優(yōu)勢，對整個項目進 行全面的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。設計 采購 建造模式（簡稱 EPC模式）此模式又稱之為設計施工一體化模式。該模式于上世紀80 年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC 于 1999 年編制了標準的EPC 合同條件，這有利于EPC 模式的 推廣應用。EPC 模式特別強調適用

16、于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施等工程。傳統(tǒng)承包模式中， 材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特 殊材料的采購在工程實施過程中的風險。文案大全實用文檔在 EPC標準合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風險，例如， EPC合同條件中 “現(xiàn)場數(shù)據(jù) ”規(guī)定： “承 包商應負責核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準確性、充分性和完整性不承擔任何責任 ”由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程委派業(yè)主代表來管理工程。 EPC 是業(yè)主的全權代表。EPC 模式是業(yè)主不聘請 “工程師 ”來管理工程， 由自己或合同條件規(guī)定，如 果委派業(yè)主代表來管理，業(yè)主代表應EPC

17、 合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè) 主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理 公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。EPC模式的固定總價合同EPC 合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而 EPC 模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當?shù)募夹g復雜性。在 EPC 模式條件下，業(yè)主允許 承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。EPC 模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘

18、察的工作區(qū)域也不能太大， 否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。既然合同規(guī)定由承包商負責全部設計， 并承擔工程全部責任， 故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。要求 所完成的工程符合 “合同中預期的工程之目的 ”就應認為承包商履行了合同中的義務。優(yōu)選承包商時應突出 對承包商過去業(yè)績的審查，對投標書中技術文件的審查以及質量管理體系的審查。由于采用總價合同， 故期中支付可以按月度支付， 也可以按階段支付， 在合同中可以規(guī)定每次支付款的具 體數(shù)額或合同價的百分率。合伙模式該模式于上世紀80 年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90 年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程

19、界受到重視。合伙模式是建立在業(yè)主與建設工程參與各方相互信任、 資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議；在 充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總 包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信文案大全實用文檔息溝通和管理、公共關系等問題做出相

20、應的規(guī)定。合伙模式的有關各方必須是完全自愿。 參與各方在認識上統(tǒng)一， 在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意 共同分擔風險和有關費用，共同解決問題和爭議。由于在合伙模式下， 工程參與各方要共同分擔風險， 共享資源， 甚至是公司的重要信息資源，因此參與方 高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建設工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關合同規(guī)定范圍內的權利和義務關系，參與各方對有關合同規(guī)定的內容仍然要切實履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設工程上的共同目標、任務分工和行為規(guī)

21、范，是工作小組的綱領性文件。合伙模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設計資料、投資、進度、質量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。合伙模式的適用條件業(yè)主長期有投資活動的工程。 例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、 政府的基礎設施建設工程等。 由于長期有連續(xù)的 建設工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎，有利于增加業(yè)主與建設 工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。涉及國家安全或機密的工程、 工期極緊的工程， 此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目 標和良好的合作關系上。復雜的不確定因素較多的工程。此類工程

22、往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易導致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾， 甚至糾紛， 導致影響整個建設工程目標的實現(xiàn)。如果采用合伙模式，就能協(xié)調參與各方之間的關系，有效避免和減少合同爭議。國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設工程的目標。轉 施工企業(yè)EPC轉型核心提示：對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉型，主要驅動力要么依靠技 術，要么依靠綜合管理能力，顯然朝EPC模式轉型并非容易。2007年 3 月 13日，原建設部

23、頒布了新的施工總承包企業(yè)特級資質標準，在資信、人員、 科技進步等諸多方面對特級施工總承包企業(yè)提出了更高的要求。從這一要求可以清楚地看出，原建設部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉型。工程總承包 是當今國際建筑市場上一種流行的建設項目管理模式，其中以EPC業(yè)務模式為主。文案大全實用文檔EPC 模式的優(yōu)點是什么作為工程總承包典型模式之一的EPC（ Engineering-Procurement-Construction）模式， 即設計采購施工總承包。在EPC 模式中， Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的

24、策劃和具體工作，Procurement 是指整個建設工程的采購，包括工程建設的大型設備、附屬設備以及建設過程中的材料， Construction是指施工總承包的建設過程。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投 資意圖和要求，工程要達到的運行標準，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無 需再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔 設計風險、自然力風險、不可預見的風險等大部分風險。EPC 模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。相對于我國目前設計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成

25、本、責任主體明確的優(yōu)點。施工總承包企業(yè)朝EPC 模式轉型有多難我國工程建設行業(yè)設計、采購，施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上，具備 EPC 能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅動，即綜合管理能力、 技術能力、核心設備制造能力。目前，在國內， 由技術能力驅動轉型EPC的企業(yè)已經(jīng)比較多， 這些企業(yè)主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業(yè)， 主要由設計院轉型而來，應該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功。對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn) EPC 轉型，主要的驅動

26、力要么依靠技術， 要 么依靠綜合的管理能力，顯然朝 EPC 模式轉型并非容易。 那么，傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)朝EPC 模式轉型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在 EPC模式下， 工程總承包商要 完成工程建設的計劃、組織、工程建設、運營等相關工作（如下圖），具體包括前期的計劃、工藝的選型、方案的設計、施工的過程管理以及后期的設備調試等工作。文案大全實用文檔在國外，采用EPC業(yè)務模式的工程總承包商，經(jīng)過長期的實踐，基本具有與業(yè)務相匹 配的能力：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管 理等。 在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分

27、包出 去，并對分包商進行有效管理；第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務，包括 M （項目管理）、 E（設計）、 P （采購）、 C（施工）、 T （開車服務）等。即使存在某些環(huán) 節(jié)自己不能完成，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關工作；第三，公司理念上是技術集成商，其 能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術的集成與加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才；第四，公司以提供工程項目建設服務為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效；第五， 公司的

28、融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔 BOT 等項目的能力； 為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。從 EPC 模式對工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業(yè)在能力 上依然面臨很大差距。其一，國際上以 EPC 模式從事工程建設服務的企業(yè)多數(shù)是綜合能力 比較強的大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務功能、組織體系、技術管理 體系、人才結構方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見；其二，我國施工總 承包企業(yè)在技術投入方面也比較欠缺，不注重技術

29、開發(fā)和科研成果的應用，沒有形成自己的 專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術；我國施工總承包企業(yè)缺乏高素質的人才團隊；EPC 模式需要懂項目管理，懂國際語言，懂法律，懂財務控制，懂客戶管理的復合型人才，這些人才是國內建設企業(yè)普遍缺乏的。其三，國內建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機制不到位。其四，在內部組織上，國內大型施工文案大全實用文檔總承包企業(yè)內部管理比較松散，甚至一些具有特級資質的總承包企業(yè)，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控

30、，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結構運行了。建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉型之路到底有多遠目前，我國采用EPC業(yè)務模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設計單位轉型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設計院轉型最為成功和快速。在實施EPC業(yè)務模式比較成功的設計院， 在 20 年以前就開始進行轉型。 據(jù)了解， 一個設計院從開始轉型到成功運作工程總承包項目， 最快也需要 5 8 年。設計院轉型的優(yōu)勢在于其具備工藝和技術能力，而施工總承包企業(yè)就 不具備這樣的能力，其轉型之路恐怕需要更長的時間。即使從事自己熟悉的工程建設業(yè)務， 目前施工總承包在 EPC 轉型上有哪些不足？設計能力的不足。做EPC 項目的起點應該

31、是技術的策劃，技術的起點是工藝的熟悉，這一點是施工企業(yè)的不足，由于是對技術， 特別是技術工藝能力的欠缺，導致施工企業(yè)甚至不敢想EPC項目。采購能力的不足。施工企業(yè)在一般的施工總承包過程中，承擔的采購工作主要是建筑材料和設備的安裝，大型設備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設備的采購，也不熟悉大型設備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經(jīng)驗也沒有這方面的人才。設備調試能力的不足。由于施工總包企業(yè)承接的是技術含量相對薄弱環(huán)節(jié)，參與調試和 試運行環(huán)節(jié)的工作不多，自然也缺少這方面的能力。項目整體策劃能力的不足。施工總承包企業(yè)參與的是工程建設環(huán)節(jié)中的施工一個環(huán)節(jié)，主要能力還局限于工施工組織一個環(huán)節(jié)，

32、幾乎沒有參與過工程的計劃、 組織和運營環(huán)節(jié)， 所以整體策劃、組織、管理能力當然不足。如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足EPC 的意識。目前施工總承包企業(yè)對于EPC能力的培養(yǎng)有幾種錯誤的意識：一是無知 者無畏，有的企業(yè)做了幾個小型的EPC項目，小的成功讓他們覺得做EPC 不過如此，錯誤 的認為做成1 2 個小的項目就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主義，認為自己什么能 力都不具備，而不去研究。EPC 意識的培養(yǎng)是從學習EPC 的基本知識開始的，學然后知不 足，在學習中尋找差距，首先需要研究EPC 對企業(yè)能力的要求，尋找企業(yè)自身的差距， EP C體系對工程企業(yè)的能力是比較全面的，能力的建設需要比

33、較長的時間，所謂有備無患，經(jīng)過長期的資源積累，長期的能力塑造，才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的200 多家特級資質的施工總承包集團，毫無疑問，多數(shù)都要朝EPC 運營模式轉型，在企業(yè)內部逐步加強E PC體系建設的培訓，是宜早不宜遲的。逐步在內部加強EPC 管理體系建設。能力建設的起點是總承包各個環(huán)節(jié)管理能力的建 設，需要從總體的報價能力、工藝能力、設計能力、采購能力、協(xié)調能力等諸多環(huán)節(jié)進行加強；在這些能力建設的過程中，最重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能力的人才，制作適應 EP C業(yè)務的管理運營手冊。目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設這個體系，如電子建設行業(yè)的總包企業(yè)正在調整內部人員的結構，增加技術人員的比

34、例，減少施工作業(yè)層面的人文案大全實用文檔員比例；電力建設行業(yè)的領先企業(yè)已經(jīng)著手建設整個項目管理體系，做基于wbs的各類運行手冊等等，這些都對推動EPC 業(yè)務的發(fā)展很有益處；在實戰(zhàn)中迅速彌補局部的能力缺陷。EPC的建設，既是一種意識，更是一種實踐，一旦機會來臨， 施工總承包企業(yè)不要放棄，即使是承接小型的項目，多數(shù)總承包企業(yè)往往也存在能力的不足， 所以迅速彌補能力不足非常重要。如何進行能力建設？一是要加強儲備，比如技術、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識的加強，一旦機會來臨， 迅速通過整合過去工程中的各類資源，來迅速彌補能力的不足；二是在實踐中加強總結完善和加強學 習；總結要基于實際，而又

35、要高于實際，著眼于長遠；學習是能力提升的捷徑，EPC的實 踐來自于市場的需要，在國際上已經(jīng)存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借 鑒的價值總是存在的，通過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式，能縮短成功的時間；對多數(shù)施 工總承包企業(yè)而言，通過小型EPC 項目練兵，積累能力，控制風險，做到心中有數(shù)，逐步 承接中大型 EPC 項目， “摸著石頭過河 ”的思想，照樣適用于施工總承包的EPC轉型。國際工程項目管理模式綜述發(fā)布時間： 發(fā)布時間： 2009 年3月 30日摘要：本文對國際工程項目管理的主要模式進行了綜述，包括工程總承包（EPC ）、項目管理服務（ PM ）、 項目管理總承包（PMC ），

36、并對這三種模式的發(fā)展、特征及優(yōu)點進行了系統(tǒng)分析。前言工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究 設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。從性質上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。工程項目管理模式， 是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)， 通過一定的組織和管理方式， 使系統(tǒng)能夠正常運行， 并確保其目標的實

37、現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與項目建設目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關。因此，了解并選擇恰當?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。目前，在歐美等發(fā)達國家， 工程公司的運作一般以項目管理為中心，

38、 其組織機構的設置以有利于項目管理 和技術水平的提高為出發(fā)點，具備項目管理、設計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設總承包任務，并能適應各類合同項目管理的需要。文案大全實用文檔1、 工程總承包（ EPC ）在工程建設項目中，設計（ Engineering）、采購（ Procurement）、施工（ Construction）是創(chuàng)造項目產(chǎn) 品的過程，可以簡稱為EPC.工程總承包（ EPC ）就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實現(xiàn)全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設計，設備材料采購、施工、試運

39、行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質量、安全、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術服務。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。工程總承包（ EPC ）項目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理，因其項目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設所特有的過程。完整的工程總承包項目，其創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個階段，即可行性研究 階段、設計階段、采購階段、施工階段、開車階段。每一個階段有各自的使命，分別起到各自的作用。即： 可行性研究 描述項目產(chǎn)品的概略目標和要求；設計 描述項目產(chǎn)品詳

40、細的和具體的要求；采購 按設計要求制造設備和材料；施工 完成建筑和安裝；開車 驗證項目產(chǎn)品。1.1 工程總承包（ EPC ）項目特征工程總承包（EPC ）項目有以下一些主要特征。（ 1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責 整體的、原則的、目標的管理和控制。（ 2） 業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設計、采購、施工或開車服務工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。（ 3）業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)的項目管

41、理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、 目標的管理和控制。（ 4）業(yè)主把 EPC 的管理風險轉嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔更多的責任和風險，同時工程 總承包商也擁有更多獲利的機會。（ 5）業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺， EPC 工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，充分運用其管理經(jīng)驗， 為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。（ 6） EPC 工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設計承包可以從方案設計開始，也可以從詳細設計開始；采購工作的某些部分委托給設備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。1.2 工程總承包（ EPC ）的優(yōu)勢（ 1）設計、采購、施工的組織

42、實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調和全過程控制的。（ 2）設計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。文案大全實用文檔（ 3）對設計、采購、施工進行整體優(yōu)化；局部服從整體，階段服從全過程，提高經(jīng)濟效益。（ 4）采購被納入設計程序，進行設計可施工性分析，以提高設計質量。（ 5）實施設計、采購、施工全過程的進度、費用、質量、材料控制，以確保實現(xiàn)項目目標。這些特點都是 E 、 P、 C 被分離時難以做到的。1.3 工程總承包（ EPC ）項目實施中應注意的問題（ 1）合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程1） EPC 工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段必須

43、循序漸進地進行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門 ”。2）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進行的。即在上一階段的工作結束之前，開始進行下一階段的工作，以縮短工程建設周期。3）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機會，但同時伴隨著返工風險，決定合理交叉深度的原則是：機會大于風險。合理交叉設計和有序操作，反映工程公司在 EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗。（ 2）交鑰匙工程。交鑰匙（Turnkey ）工程是工程總承包（EPC ）的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質量，接收后就能正常運轉的項目。此項目的業(yè)主只

44、負責提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項目實施，按合同要求驗收項目，而不負責具體組織實施項目。交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風險轉移給承包商，因此承包商的責任和風險大，同時獲利的機會也多。BOT 、BOOT 、 BLT 工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包（EPC ）項目通常是不包括可行性研究 ，而把可行性研究 作為一 個獨立的項目進行管理。2、 項目管理服務（ PM ） 項目管理服務是指專業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務工作。以項目的生存周期為主線，項目管理服務主要是針對項目中的管理過程而言的，它并不針對項目中創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述

45、的項目實施過程中的P 、E 、 C 工作內容。一般而言， 項目管理服務可以分為咨詢服務型和代理服務型兩類，咨詢服務型只對業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商；代理服務型則代表業(yè)主管理承包商，對項目進行管理和控制。在實際項目運作中，項目管理服務的提供模式種類是非常多的，最關鍵的就是項目管理服務商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目管理工作。1、項目管理服務（PM ）的基本特征（ 1）業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗，需要委托專業(yè)化的項目管理公司提供咨 詢服務或代表業(yè)主對項目進行管理和控制。（ 2）項目管理服務屬于咨詢服務，不屬于承包；與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務協(xié)議書，不是承包合同

46、。（ 3）項目管理服務除咨詢服務型和代理服務型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可 行性研究咨詢服務、招標投標代理、工程監(jiān)理等。（ 4）提供項目管理服務的組織，可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢公文案大全實用文檔司、設計院、工程監(jiān)理公司等。（ 5）項目管理服務可以避免非專業(yè)機構管理項目造成的弊端和經(jīng)濟損失。2、項目管理服務在項目實施過程中的優(yōu)點（ 1）在質量控制上，可以減少返工，降低維修成本；（ 2 ）在采購上，采用PM服務有助于降低價格，避免糾紛和索賠； （ 3 ）設計審查：避免返工和進度的延誤；（ 4）材料管理：使因為質量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開

47、支降到最??；（ 5 ）施工進展監(jiān)理： 避免返工和進度的延誤； （ 6 ）安全：減少保險費的開支； （ 7）優(yōu)化工程：識別不必要的開支，使每一項開支均取得最大的效益；（8 ）施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設計變更；（ 9 ）運行及維護的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化； （ 10 ）信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。3、項目管理服務（PM ）的發(fā)展項目管理服務（ PM）的概念，已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視。隨著項目種類和項目復雜程度的逐漸 加深，業(yè)主單位除要求設計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設計以外，還對設計總體單位提出了許多涉及項目管理服務的內容。（ 1）設計總

48、體工作是貫穿初步設計、施工圖設計、施工及設備采購、聯(lián)調、竣工驗收各階段，直至試運營 結束。（ 2）設計總體單位的任務是自始至終對設計方案、設計質量、設計進度、設計接口、限額設計、設計工作 內外協(xié)調、設計工作全面管理等工作負總責。（ 3）設計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務。（ 4）負責工程總體策劃。（ 5）參與各項試驗工作。（ 6）參與業(yè)主主持的設備引進談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號，配合業(yè)主設備選型，負責引進設備技術參數(shù)與設計要求的一致性，協(xié)調全線工程各系統(tǒng)設計技術接口。（ 7）要求設計總體單位對單項設計的標段劃分提出建議。以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建

49、立起對 “項目管理服務 ”的需求，廣泛推行國際通行的工程項目管理，已經(jīng)具備了一定的市場條件。 通過建立項目管理服務機制， 明確服務內容、 服務形式、 實施步驟，明確相關內 容負責人的工作職責，樹立團隊成員的項目服務意識，是推廣項目管理服務（ PM ）的模式的關鍵所在。2.5.3 項目管理總承包（PMC ） 項目管理總承包（ProjectManagementContractor）是近幾年來在國際上發(fā)展起來的一種特殊的項目管理服務方式。首先，業(yè)主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做 ProjectManagementContractor，中文即為 “項目管理承包商 ”，簡稱 PMC承包商。其次，項目被分成兩個階段來進行。第一階段稱為定義階段，PMC 要負責組織 /完成基礎設計， 確定所有技術方案及專業(yè)設計方案，確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當準確的投資估算（10 ），并編制