創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化建設(shè)

1、摘 要 初創(chuàng)更多的是考慮如何生存，而忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)立和管 理，以為企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)起來或大企業(yè)的事。然而企業(yè)文化建設(shè) 從創(chuàng)業(yè)期開始，將起到事半功倍的效果。由于企業(yè)處于初創(chuàng)期，企業(yè) 文化不要急于過早的定性，而是要做到溝通企業(yè)愿景，來逐步明確企 業(yè)核心理念，并通過加強企業(yè)文化的執(zhí)行力來實現(xiàn)企業(yè)文化的良性發(fā) 展。關(guān)鍵詞初創(chuàng)企業(yè) 企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)團隊 愿景創(chuàng)建一個企業(yè)，更多地會考慮到資金的籌集、工廠的建設(shè)等前期 工作，以及如何開展業(yè)務(wù)等這些所謂的眼前如何生存問題。 許多企業(yè) 也以此為理由，不談企業(yè)文化的創(chuàng)立，更有人認為企業(yè)文化只是企業(yè) 發(fā)展起來或大企業(yè)的事，初創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)分心去關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)問 題

2、。但事實并非如此，企業(yè)文化是隨著企業(yè)最初的創(chuàng)立而產(chǎn)生的, 業(yè)自誕生之日起就同時有企業(yè)文化的存在， 只是看創(chuàng)業(yè)者是否善于創(chuàng) 立、管理企業(yè)文化。我們知道，企業(yè)初建，萬事皆新。尤其是新班子、 新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過去的經(jīng)歷和原單位的文 化。這一時期，是多種文化交融和碰撞最為激烈的時期。如果沒有主 導(dǎo)性的企業(yè)文化對各自的思想和行為進行規(guī)范，企業(yè)就難以形成統(tǒng)意志、統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一行動。因此，企業(yè)初建時期，就必須把企業(yè)文 化建設(shè)與廠房、 設(shè)備等硬件建設(shè)置于同等重要地位進行綜合統(tǒng)籌。 同時也應(yīng)看到，企業(yè)初建時期也是企業(yè)文化建設(shè)成本最低的時機,這是因為初建時期的企業(yè)文化沒有定型， 尚處在發(fā)育時期

3、， 沒有變革的阻 力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。宏基電腦董事長施振榮認為，企 業(yè)文化不是一次運動， 用兩三年時間就能夠達到。 最好是從企業(yè)小的 時候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)， 因為大了一后， 再去建設(shè)企業(yè)文化 就比較困難了。 看來初創(chuàng)企業(yè)一開始就將企業(yè)文化寫入日程， 將對未 來的企業(yè)發(fā)展起到事半功倍的效果。國內(nèi)的一些新建企業(yè)， 創(chuàng)業(yè)伊始， 在管理上就抓兩件事： 一抓國際質(zhì)量保證體系建設(shè)， 二抓企業(yè)形象建 設(shè)，并通過這兩項工作帶動企業(yè)的全面管理工作，這種經(jīng)驗很值得借 鑒。娃哈哈公司創(chuàng)始人宗慶后總經(jīng)理從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌 在建設(shè)中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的 企業(yè)

4、文化。在經(jīng)濟快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈 “家”文化經(jīng)歷了起 源、發(fā)展和逐漸完善的進程，最終形成了比較完整的 “家”文化系統(tǒng)。對于剛成立不久的企業(yè)，不像發(fā)展起來的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)驗理念、 價值觀等在創(chuàng)業(yè)者的心目中只是一個模糊的概念、 雛形，并沒有形成， 談不到加以確立和推廣， 更談不到加以審視和重塑。 初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè) 文化建設(shè)與成長發(fā)展起來的企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)將有本質(zhì)的區(qū)別。進 行系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)，除了要花費大量時間和精力來塑造明確的理 念體系外，還需要系統(tǒng)地對制度、行為和物質(zhì)層面進行規(guī)劃，并且要 專門組織培訓(xùn)、 研討等活動進行文化導(dǎo)入和重塑， 這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而對于初創(chuàng)企

5、業(yè)，沒有必要進行大規(guī)模的文 化重塑和建設(shè)工作。 但也并不是說不進行企業(yè)文化的創(chuàng)立和建設(shè)， 這 個時期是文化形成的關(guān)鍵階段， 必須找準核心理念， 為企業(yè)長期發(fā)展 奠定思想基礎(chǔ)。 對于初創(chuàng)企業(yè)， 企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)做好以下幾個方面的 工作。1揭開企業(yè)文化的面紗國際很多的知名公司的品牌無不來自其背后具有輻射性企業(yè)文 化的支持，如可口可樂的美國文化、勞斯萊斯的貴族文化、萬寶路的 牛仔文化、白蘭地的田園文化、當(dāng)勞的溫情文化等等。因此，創(chuàng)企業(yè) 就是創(chuàng)文化， 企業(yè)是否真正創(chuàng)立和發(fā)展成功， 就是看是否打造了強勢 的企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化作為根基，企業(yè)就不可能基業(yè)長青。而處 于初創(chuàng)期的企業(yè)， 首先認識到企業(yè)文化建設(shè)

6、的重要性和企業(yè)文化對企 業(yè)的真正作用， 這其中需要創(chuàng)業(yè)者自身的和引導(dǎo)，也可請或去參加具 有實戰(zhàn)經(jīng)驗的企業(yè)文化專家的講解， 最好是讓大家有機會到同行業(yè)知 名的企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)別人在企業(yè)文化建設(shè)方面好的經(jīng)驗。 這樣可以讓 大家統(tǒng)一思想， 對企業(yè)文化建設(shè)形成共識； 可以避免一開始大家就抵 觸或盲目的服從，造成企業(yè)文化執(zhí)行不力，企業(yè)文化與管理、戰(zhàn)略的 脫節(jié)。在統(tǒng)一思想中， 有個觀點必須樹立起來， 那就是企業(yè)文化是可操 作的，是一個有計劃、 有執(zhí)行、 有評估、 有調(diào)整、 有變革、 有升華的 體系， 而不是 “無為而治 ”、 而成的。 這對創(chuàng)業(yè)者尤為重要， 有時候聽 到一堆高深的企業(yè)文化 “玄學(xué) ”就可能會

7、放棄創(chuàng)業(yè)初期建立企業(yè)文化的想法。 “等發(fā)展了再說吧 ”，這也是一種錯誤認識，因為創(chuàng)業(yè)期不著 力創(chuàng)造強勢的健康企業(yè)文化， 企業(yè)便會滋生一種潛在的負面的企業(yè)文 化，這種文化的反作用力會吞噬你創(chuàng)業(yè)中的許多經(jīng)營成果。2創(chuàng)業(yè)團隊要加強溝通，取得利益共同點和價值導(dǎo)向的一致性創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)建企業(yè)的關(guān)鍵要素。 在現(xiàn)實中， 創(chuàng)業(yè)團隊成員由于 經(jīng)營理念與方式的不一致， 團隊思想沒有統(tǒng)一， 有些成員不認可公司 的目標(biāo)和策略價值，產(chǎn)生惡性沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散，這種現(xiàn)象比 比皆是。因此，團隊成員之間的充分溝通、交流，這不僅可以避免團 隊的解散，更主要的是通過溝通，可以形成統(tǒng)一的價值觀，有利于企 業(yè)價值觀的形成和完善。3

8、溝通愿景，逐步明確核心理念初創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化是在摸索和形成過程中， 大可不必急于定論 自己的企業(yè)文化， 真正屬于自己的企業(yè)文化形成還需假以時日。 但企 業(yè)必須要有自己的核心理念， 沒有核心理念的企業(yè)， 就不知道自己要 做什么，發(fā)展比較盲目。愿景告訴人們 “我們（企業(yè)）將成為什么 ”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo) 明 確告訴成員什么時間能達成什么具體目標(biāo)。 一個明晰的愿景， 應(yīng)該是 對企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益， 它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的 積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。20世紀50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的

9、愿景是 “成為最知名 的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象 ”。一個令人振奮不已的 愿景很容易在股東、 員工及其他相關(guān)利益者之間進行溝通、 達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景， 戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中 消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而 毫無意義。 同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的， 給員工一 個足以讓他們興奮不已的藍圖。 所以戰(zhàn)略要提出共同愿景， 讓員工和 利益相關(guān)者提供幫助， 甚至于犧牲短期利益。 用愿景激發(fā)員工變革的 欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)， 也是初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立企業(yè)文化的 核心。4創(chuàng)業(yè)者要合理發(fā)揮文化締造者的功能造就企業(yè)文化的通常就

10、是企業(yè)的創(chuàng)始人或者最高管理者， 他（她） 的行為和其思維模式也就奠定了這個企業(yè)的企業(yè)文化模式， 也就是說 企業(yè)文化一部分是創(chuàng)始人的人格化。 所以說創(chuàng)始人對本企業(yè)文化的是 決定性的， 當(dāng)一個新的企業(yè)成立后， 創(chuàng)始人的管理思路以及言行舉止 就已經(jīng)開始打造這個企業(yè)的文化， 對整個公司的企業(yè)文化已經(jīng)開始產(chǎn) 生具有決定性的影響力。哈佛商業(yè)評論主編、美籍華人博士忻榕指出，企業(yè)文化就是老板 的文化，企業(yè)文化取決于老板，尤其是創(chuàng)業(yè)老板，不僅在，西方也是 如此。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化力就是創(chuàng)業(yè)者個人能力的文化， 這個時期企業(yè)老板或創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的決策中起到了舵手作用。 例如萬 科王石的理性賭博帶來了超前的制度

11、設(shè)計； 華為任正非的 “君主立憲 ” 使得權(quán)力結(jié)構(gòu)半開半鎖； 聯(lián)想柳傳志的大刀削藩化解了四次分裂； 海 爾張瑞敏的權(quán)力神化下的隱憂；長虹的強人、獨缺糾錯機制等等，這些老板的文化思維和行為風(fēng)格界定了企業(yè)文化初期的形式， 也是老板 個人能力的一種展現(xiàn)， 基本上代表了整個企業(yè)的文化風(fēng)格。 我國90以上的企業(yè)， 尤其是中小型的民營企業(yè)文化現(xiàn)狀就是這樣。 企業(yè)的文 化力只是一種朦朧而模糊的雛形， 沒有人去注意或它， 只是覺得老板 能把企業(yè)做好，老板的能力強，大家就在他的影響下，向他或模仿，老板說什么就是什么。這就要注意， 一味地把企業(yè)文化的個性當(dāng)成個 人風(fēng)格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己

12、的小天地 里搞個人崇拜， 造成組織中彌漫著個人至上的氣息， 這種神化的結(jié)果 不但不利于企業(yè)文化建設(shè)，反而是企業(yè)中的一個毒瘤。5注重企業(yè)文化執(zhí)行力經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成， 一種支持發(fā)展戰(zhàn)略 的企業(yè)文化就初步建立起來了， 而這僅僅是開始， 企業(yè)成員對于新的 價值觀只是停留在了解階段， 讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其 轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關(guān)注。1）領(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行，要帶頭實施執(zhí)行文化。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能 被員工所接受的。 價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教， 而應(yīng)該每時每 刻體現(xiàn)在每個行動上， 領(lǐng)導(dǎo)團隊的

13、行動更為重要。 企業(yè)文化說起來是 一些理念和口號，但實質(zhì)是“行為”。從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是 一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。 領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力， 關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境， 透過口號和行為引導(dǎo)， 形 成共識，讓大家行為一致， 形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量文化執(zhí)行理 念的塑造， 需要高層們的以身作則， 真正成為執(zhí)行文化的先行者和推 動者，并且有文化組織變革的勇氣和決心。2）績效管理與薪酬文化要服務(wù)于企業(yè)所想要確立的理念，使員工的業(yè)績與激勵的方向一致。 對于精神層面的東西， 如果不體現(xiàn)在 物質(zhì)層面上，是不可能

14、讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然 就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的， 無論是在薪 酬上或者是個人發(fā)展空間上， 必須有一個體現(xiàn)的載體。 所以要有意識 地向員工表明， 新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效， 使他們對戰(zhàn) 略的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。3）創(chuàng)立大團隊精神。團隊精神是一種富有合作精神的良好職業(yè)境界。很多企業(yè)的文化強調(diào)團隊精神： 不僅僅是對自己的工作負責(zé)， 還要主動協(xié)助他人和組織實現(xiàn)整體工作目標(biāo)， 使資源發(fā)揮出最大的效 益。對于初創(chuàng)企業(yè)， 建立團隊精神尤為重要， 這是由于企業(yè)在初創(chuàng)期， 部門之間和崗位之間的職責(zé)并不太清晰， 導(dǎo)致部門之間和崗位之間相 互推脫責(zé)任、相互扯皮、相互抱怨，喪失團隊合作精神。針對這種狀 況，企業(yè)在進行員工考核時， 要注重團隊激勵， 加大團隊精神的考核， 并作為企業(yè)獎勵和晉升發(fā)展的重要依據(jù)， 使管理制度的 “硬”管理與企 業(yè)文化的 “軟”管理有機結(jié)合起來。4）要注重和倡導(dǎo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)。企業(yè)從創(chuàng)立的第一天開始就需要把創(chuàng)新學(xué)習(xí)提升到重要地位， 企業(yè)文化不是短