某某集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析

1、山 東 東 阿 阿 膠 集 團(tuán) 公 司 ERP 應(yīng) 用 案 例 分 析 東阿阿膠集團(tuán)有限公司決策者決定實(shí)施 ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的，作為一家具有 離散型特征的流程型企業(yè),ERP實(shí)施注定不會(huì)一帆風(fēng)順！ 東阿阿膠集團(tuán)有限公司 （以下簡稱東阿阿膠 ）擁有 7個(gè)成員企業(yè)， 3 個(gè)分廠，其核心企 業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競爭的激烈，這一位置正 在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)含量有限，進(jìn)入壁壘低，大 量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個(gè)，大家都在使出渾 身解數(shù)，提高市場份額。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。 東

2、阿阿膠決策者決定實(shí)施 ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成 藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等 6 個(gè)門類的產(chǎn)品 40 余種，企業(yè)既有流程型，又有 離散型的特征，這種類型的企業(yè)實(shí)施 ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng) 的基礎(chǔ)并不好。該公司從 1987年開始實(shí)行計(jì)算機(jī)單機(jī)管理，到 1989年，東阿阿膠的信 息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管 理，形成了初步的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理 系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也 參差不齊，結(jié)果各子系統(tǒng)形成一個(gè)

3、個(gè)信息“孤島”，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企 業(yè)的信息資源無法得到合理利用。在這個(gè)基礎(chǔ)上實(shí)施 兩度選型 軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證，結(jié)果草率實(shí)施，造成 ERP項(xiàng)目實(shí)施不到2個(gè)月即宣 告失敗，這不僅浪費(fèi)了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時(shí)間和精力，更重要的是影響了管理和 業(yè)務(wù)人員對(duì)以后實(shí)施ERP系統(tǒng)的信心。 在第二次的ERP軟件選型時(shí)，東阿阿膠及時(shí)總結(jié)教訓(xùn), 經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。 一是嚴(yán)格實(shí)行招標(biāo)制度，邀請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行多家分析和比較； 商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實(shí)地，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。山東東阿阿膠集團(tuán)信息中心主任 沈渴望 ERP東阿阿膠免不了

4、遇到挫折! 早在 1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于 ERP并決定實(shí)施該系統(tǒng)。但在 ERP 軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對(duì) ERP了解的不夠深入，企業(yè)在ERP 由分管集團(tuán)信息化建設(shè)的副總 該小組制訂了三項(xiàng)原則： 二是認(rèn)真考察 ERP生產(chǎn)廠 經(jīng)過對(duì)國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公 司的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運(yùn)行在 Windows NT + SQL Server中、小型平臺(tái)上，而 且可以運(yùn)行在 Unix、 OS/400 + DB2 / UDB 、 Sybase 、 Oracle 、 Informix 等中、大型 平臺(tái)上。該公司具有成功

5、實(shí)施大中型企業(yè)用戶 ERP的經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽(yù)。 實(shí)施難點(diǎn)及解決辦法 在實(shí)施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。 難點(diǎn)一：員工畏難情緒由于很多員工對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)懂得很少，所以對(duì) ERP系統(tǒng)產(chǎn)生 畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃。該公司把培訓(xùn)工作劃分為三個(gè)步驟： 第一個(gè)步驟是理解概念，正確導(dǎo)入 ERP及其單元技術(shù)，在軟件系統(tǒng)上達(dá)到會(huì)用的程度; 第二個(gè)是強(qiáng)化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實(shí) 際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把 ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達(dá)到培 訓(xùn)的最佳效果。針對(duì)一線使用計(jì)算機(jī)操作的業(yè)務(wù)人員從未接

6、觸過計(jì)算機(jī)、畏難情緒較高 的特點(diǎn)，培訓(xùn)人員編制了專門教材，從計(jì)算機(jī)軟、硬件的概念開始，培訓(xùn)逐步深入到理 念、管理方法以及員工心理等更深層次。在培訓(xùn)技巧上，也采取了較容易接受的方式， 如為了提高員工學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)及上網(wǎng)的興趣，培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有你好，計(jì)算機(jī)、 不打不相識(shí)，智能ABC、精彩華章，盡在我的 WORD等，保證了培訓(xùn)任務(wù)的完成。 難點(diǎn)二 : 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難 計(jì)算機(jī)軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因?yàn)?規(guī)范與不規(guī)范、實(shí)時(shí)與過時(shí)之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基本上要占整個(gè)實(shí)施工作量的 70%以上。 許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實(shí)施人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務(wù) 人員造成了很大的壓力

7、。更糟糕的是，有時(shí)候一線人員為了“應(yīng)付”實(shí)施人員，在基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無法保證數(shù)據(jù)的真實(shí)與可靠。這時(shí)，以集團(tuán)副總經(jīng)理為組長 的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了艱苦的 數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細(xì)的編碼規(guī)則，對(duì)系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù) 據(jù)的收集工作得以高效率地進(jìn)行。 難點(diǎn)三：業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效 要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對(duì)企業(yè)業(yè) 務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范 的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)扁平化管 理。東阿阿膠在開始實(shí)施 ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)業(yè)

8、務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求 ERP 系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對(duì)原有的管理模式、管理方 法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果 ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為 了保證業(yè)務(wù)流程重組能夠?qū)崿F(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按 ERP實(shí)施的要求，對(duì)組織結(jié) 產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財(cái)富 數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有準(zhǔn)確和不準(zhǔn)確、 構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效 性。 重塑企業(yè)價(jià)值 東阿阿膠在實(shí)施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收 ERP的管理思想, 重新塑造企業(yè)價(jià)值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己

9、的 ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng) 以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)、采購和庫存的計(jì)劃管理， 對(duì)資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控，確保資金的效率。 1以“供需鏈管理”為核心 東阿阿膠按照ERP勺管理思想，對(duì)企業(yè)供需鏈資源進(jìn)行重新整合， 運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò) 通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完 整的供需鏈。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、 分銷商與零售商和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個(gè)市場競爭與社會(huì)需求出發(fā)，實(shí) 現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率 和有效性，有效地控制和降低了庫存與

10、生產(chǎn)成本。 2強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理 由于市場消費(fèi)的理性化和個(gè)性化， 同類產(chǎn)品在價(jià)格和性能上的差距大大降低， 要想突 出產(chǎn)品的個(gè)性，獲得顧客的青睞，服務(wù)能力是企業(yè)制勝的法寶。東阿阿膠 ERP在設(shè)計(jì)客 戶關(guān)系的管理流程上，重點(diǎn)考慮銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道 勺前臺(tái)領(lǐng)域。以往，東阿阿膠對(duì)客戶勺管理和服務(wù)只體現(xiàn)在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、 售后服務(wù)部門?，F(xiàn)在東阿阿膠對(duì)客戶勺服務(wù)除了專門勺銷售部門、顧客服務(wù)部門之外， 還跨越產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)制造部門、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門等多個(gè)部門。 3實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)體系勺全面管理 吸收了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC等新的管理思想，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)

11、生產(chǎn) 工作勺全面管理。其中，生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)勺入口點(diǎn)，根據(jù)銷售預(yù)測(cè)數(shù) 據(jù)，能自動(dòng)生成生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)項(xiàng)目 ; 能力需求計(jì)劃子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計(jì) 劃轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的能力需求計(jì)劃 ; 物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實(shí)現(xiàn)了將主生產(chǎn) 計(jì)劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃和采購件的采購計(jì)劃，同時(shí)它和主生產(chǎn)計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個(gè)能夠及時(shí)反映企業(yè)需要 生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動(dòng)態(tài)閉環(huán)計(jì)劃系統(tǒng)。 4在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全員財(cái)務(wù)管理 通過財(cái)務(wù)管理中賬務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、費(fèi)用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財(cái)務(wù)工 作上升到管理的高度。特別是通過財(cái)務(wù)與生

12、產(chǎn)、財(cái)務(wù)與銷售、財(cái)務(wù)與庫存和財(cái)務(wù)與質(zhì)量 等企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷 的一體化管理。如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的 管理，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息來源 ; 財(cái)務(wù)報(bào)表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng) 讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運(yùn)算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成報(bào) 表，從而適用于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。 5建立了“以人為本”的競爭機(jī)制 東阿阿膠通過ERP勺實(shí)施，對(duì)人力資源的制度改革有了新突破。實(shí)施中，設(shè)計(jì)人員反 復(fù)強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并 以此為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每一

13、位員工都有一個(gè)非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工 都有平等的競爭機(jī)會(huì)。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這 兩個(gè)職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級(jí)推行。 除以上管理功能外， 東阿阿膠還成功實(shí)施了辦公自動(dòng)化、 電子商務(wù)和人事管理等管理 功能模塊。 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 通過應(yīng)用ERRS統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。 直接經(jīng)濟(jì)效益 : 2000 年該公司銷售額達(dá)到億元，利潤億元，利稅億元，分別比上一 年增長%、%和%；核心公司全年回款億元，比去年增長 %，其中去年 12 月份回款億元，創(chuàng) 歷史最高水平；全年的銷售費(fèi)用率 %，比年初的計(jì)劃目標(biāo)降

14、低了 %，節(jié)約費(fèi)用萬元；應(yīng)收 賬款由年初的 7000 萬元壓縮到年底的 1863 萬元，共壓縮應(yīng)收賬款 5137 萬元，成員企業(yè) 啤酒公司應(yīng)收款實(shí)現(xiàn)了零的突破；財(cái)務(wù)費(fèi)用下降了 %，凈資產(chǎn)收益提高了 %; 庫存資金降 低了 %，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了 %，降低采購成本 300 多萬元。 間接經(jīng)濟(jì)效益：通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，建立了以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)管理新機(jī)制, 加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度 ; 銷售公司、分廠和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資金流、 物流、信息流的一體化管理；實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證 有依據(jù)，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤；提高了整個(gè)企業(yè)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件

15、應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享， 整體上提高了企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)能力 ; 促進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn) 品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進(jìn)的制造模式。 最難的是觀念的轉(zhuǎn)變 對(duì)于東阿阿膠來說，ERP是 一種對(duì)傳統(tǒng)的改變，這種改變首當(dāng)其沖的就是人。如果企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認(rèn)識(shí) ERP就不會(huì)有上ERP勺決心；認(rèn)識(shí)了 ERP但如果對(duì)實(shí)施的難 度估計(jì)不足，就不會(huì)投入足夠的精力來保證 ERP勺成功實(shí)施。更重要的是，如果員工認(rèn) 為實(shí)施ERF不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導(dǎo) 致實(shí)施周期的無限期延長，甚

16、至導(dǎo)致實(shí)施失敗。 分清需求的輕重緩急，分階段實(shí)施 東阿阿膠在實(shí)施ERP勺過程中，各個(gè)部門都提需 求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個(gè)實(shí)施工作用 2 年也完不成。對(duì)此， 東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財(cái)務(wù)的 副總召開聯(lián)席會(huì)議，篩選出最迫切的“需求”，進(jìn)行重點(diǎn)和優(yōu)先實(shí)施。對(duì)于一些簡單的、 技術(shù)和實(shí)施上相對(duì)較容易的需求，留給企業(yè)的技術(shù)人員解決。 要立足企業(yè)管理創(chuàng)新 許多人認(rèn)為實(shí)施ERP就是買計(jì)算機(jī)、買軟件，或者認(rèn)為 ERP是 萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞ERP 當(dāng)成一種時(shí)髦，好像不上ERP 企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的實(shí)施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管 理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因?yàn)槠髽I(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立 足管理創(chuàng)新，ERR就不可能成功。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是根本ERP實(shí)施70%勺工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用。不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù) 肯定得不到準(zhǔn)確的信息，準(zhǔn)確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域有效，準(zhǔn)確的但不實(shí) 時(shí)的數(shù)據(jù)，只能在局部時(shí)間有效，