葉臘石項目企業(yè)運營管理分析（范文）

1、CMC.泓域咨詢/企業(yè)運營管理分析葉臘石項目企業(yè)運營管理分析目錄第一章 項目基本情況3一、 項目名稱及投資人3二、 結論分析3第二章 行業(yè)背景分析6第三章 經(jīng)理機構8一、 經(jīng)理機構的地位8第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述14一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施14二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵19第五章 市場營銷環(huán)境25一、 市場營銷環(huán)境分析25二、 市場營銷微觀環(huán)境26第六章 市場營銷概述29一、 市場營銷29二、 市場營銷管理的任務29第七章 分銷渠道發(fā)展趨勢33一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟33二、 渠道扁平化34第八章 技術貿(mào)易與知識產(chǎn)權管理39一、 知識產(chǎn)權管理39二、 技術貿(mào)易45第九章 并購重組59一、 并購

2、重組動因59二、 并購重組方式及效應59第十章 籌資決策69一、 資本成本69二、 資本結構理論69第十一章 國際貨物運輸保險73一、 國際海上貨物運輸保險的概念73二、 海上貨物運輸保險的保障范圍73第一章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱葉臘石項目（二）項目投資人xx投資管理公司（三）建設地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約36.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資180

3、02.70萬元，其中：建設投資14054.92萬元，占項目總投資的78.07%；建設期利息142.36萬元，占項目總投資的0.79%；流動資金3805.42萬元，占項目總投資的21.14%。（四）資金籌措項目總投資18002.70萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）12192.17萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5810.53萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：35200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：27717.72萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5479.42萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.33%。

4、5、全部投資回收期（Pt）：5.37年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：12318.73萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積24000.00約36.00畝1.1總建筑面積48206.67容積率2.011.2基底面積15120.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝377.652總投資萬元18002.702.1建設投資萬元14054.922.1.1工程費用萬元12225.112.1.2工程建設其他費用萬元1535.142.1.3預備費萬元294.672.2建設期利息萬元142.362.3流動資金萬元3805.423資金籌

5、措萬元18002.703.1自籌資金萬元12192.173.2銀行貸款萬元5810.534營業(yè)收入萬元35200.00正常運營年份5總成本費用萬元27717.72""6利潤總額萬元7305.89""7凈利潤萬元5479.42""8所得稅萬元1826.47""9增值稅萬元1469.85""10稅金及附加萬元176.39""11納稅總額萬元3472.71""12工業(yè)增加值萬元11470.70""13盈虧平衡點萬元12318.73產(chǎn)值14回收

6、期年5.37含建設期12個月15財務內部收益率23.33%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元6067.82所得稅后第二章 行業(yè)背景分析葉蠟石是一種層狀硅酸鹽礦物。根據(jù)礦物和化學的組成不同，葉臘石可分為蠟石質葉蠟石、水鋁石質葉蠟石、高嶺石質葉蠟石、硅質葉蠟石等幾種。葉蠟石由于具有低導電性、高化學穩(wěn)定性、高熔點、高絕緣性、良好的抗腐蝕性等性能，被應用在超硬材料、功能陶瓷、超強玻璃纖維等材料的生產(chǎn)，應用需求較高。葉蠟石目前主要被應用在高強纖維玻璃和超硬材料的生產(chǎn)，在軍工、航空航天、海洋工程等領域應用需求較高。以玻璃纖維領域的應用來看，隨著近幾年電子電器、基建等領域的應用需求回暖，我國玻璃纖維市場需求穩(wěn)定增長

7、，在2020年我國玻璃纖維產(chǎn)量約為540萬噸，產(chǎn)量占據(jù)全球的60%以上，已經(jīng)成為全球最大的玻璃纖維生產(chǎn)國家。葉蠟石作為玻璃纖維生產(chǎn)的重要原材料之一，在玻璃纖維產(chǎn)品中的重量占比達到63%左右，由此計算，則在2020年我國玻璃纖維生產(chǎn)對于葉蠟石需求約為330萬噸。我國是全球最大的葉蠟石生產(chǎn)國家之一，在2020年我國擁有葉蠟石礦區(qū)約為80個，儲量約有1100萬噸，僅次于日本和韓國。就國內葉蠟石儲量結構分析，浙江和福建葉蠟石儲量較高，其中浙江省葉蠟石儲量約為600萬噸，位居第一。采用葉蠟石生產(chǎn)玻璃纖維主要是為了引入Al2O3，對鋁粉進行替代，能夠降低成本，Al2O3的質量分數(shù)要在16%-22%之間才能

8、夠保證玻璃纖維的質量。我國葉蠟石礦山較多，但大型礦山占比較低，可直接用于生產(chǎn)玻璃纖維的葉蠟石礦山占據(jù)總量的20%左右。葉臘石存在較高的替代風險，目前歐美國家生產(chǎn)玻璃纖維多選用精制高嶺土。國內葉蠟石中Fe2O3質量分數(shù)偏高，限制了葉蠟石的應用，利用選礦除鐵能夠降低Fe2O3質量分數(shù)，提升供應量，利好行業(yè)發(fā)展。葉蠟石應用范圍較廣，目前在玻璃纖維生產(chǎn)中應用需求，未來隨著航空骯天等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，葉蠟石在超硬材料生產(chǎn)中前景較好。受益于玻璃纖維產(chǎn)業(yè)發(fā)展，葉蠟石市場需求持續(xù)攀升。我國擁有豐富的葉蠟石資源，年產(chǎn)量較高，在全球中具有較高的影響力，但國內葉蠟石礦山偏小，大型礦山較少，且生產(chǎn)的葉蠟石中Fe2O3質量分

9、數(shù)較高，影響應用，進而影響行業(yè)發(fā)展。第三章 經(jīng)理機構一、 經(jīng)理機構的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工作的公司負責人。在國外，經(jīng)理一般由公司章程任意設定，設立后即為公司常設的輔助業(yè)務執(zhí)行機關。在傳統(tǒng)公司法中，董事會一般被視為公司的業(yè)務執(zhí)行機構，它既負責做出經(jīng)營決策，也負責實際管理和代表公司對外活動。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對公司的經(jīng)營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會已很難適應現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務的經(jīng)理機構便應運而生。公司設置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務執(zhí)行機構

10、（董事會）執(zhí)行業(yè)務。因此，有無必要設置經(jīng)理機構完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設定的輔助業(yè)務執(zhí)行機關。作為董事會的輔助機關，經(jīng)理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務執(zhí)，機關董事會的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事會做出決議的經(jīng)營事項，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或董事長授權的范圍內對外代表公司。盡管經(jīng)理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上在現(xiàn)代公司中一般都設置有經(jīng)理機構，尤其是在實行所有權與經(jīng)營權、決策權與經(jīng)營權相分離的股份公司及有限責任公司中，經(jīng)理往往是必不可少的常設業(yè)務輔助執(zhí)行機關

11、。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事會的地位和職權也在不斷發(fā)生變化，主要權力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務執(zhí)行向經(jīng)營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范圍外的一切事務，而公司的具體業(yè)務執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經(jīng)理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經(jīng)理的控制，使董事會形同虛設淪為經(jīng)理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經(jīng)理無所事事。董事會與經(jīng)理的關系是以董事會對經(jīng)理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在

12、我國由傳統(tǒng)企業(yè)領導體制向現(xiàn)代企業(yè)領導體制轉換的過程中，需要重新審視董事會與經(jīng)理的關系，不僅要在股東機構、董事會和監(jiān)事會之間建立起有效的監(jiān)督制衡機制，而且在公司經(jīng)營階層內部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現(xiàn)代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的經(jīng)營業(yè)務都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權與經(jīng)營權進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經(jīng)營管理的輔助機構，這就是經(jīng)理。但由于各國商業(yè)習慣與立法傳統(tǒng)不同，各國公司法對經(jīng)理的設置及其權限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國家的公司法，都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設定機構，

13、即公司可以根據(jù)自身情況，在章程中規(guī)定是否設立經(jīng)理以及經(jīng)理的權限等法律并不對經(jīng)理的設置做出硬性規(guī)定。對此，公司法規(guī)定，有限責任公司和股份有限公司可以設經(jīng)理，由董事會決定聘任或解聘，經(jīng)理對董事會負責（一）經(jīng)理機構的職權經(jīng)理機構的出現(xiàn)與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經(jīng)營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經(jīng)營權相分離后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢。從本質上講，經(jīng)理被授予了部分董事會的職權，經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。擬訂公司內部管理機構設置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或者

14、解聘公司副經(jīng)理、財務負責人。此外，經(jīng)理作為董事會領導下的負責公司日常經(jīng)營管理活動的機構，為便于其了解情況匯報工作，公司法還規(guī)定了經(jīng)理有權列席董事會會議（二）經(jīng)理的義務與責任經(jīng)理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責任。作為基于委任關系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對公司所負的義務與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業(yè)禁止義務。公司法對經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務，致使公司遭受損失的，應對公司負賠償責任。在國外，經(jīng)理在執(zhí)行職務的范圍內違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定的賠償責任。（

15、三）經(jīng)理的聘任與解聘作為董事會的輔助執(zhí)行機構，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會決定。對經(jīng)理的任免及其報酬決定權是董事會對經(jīng)理實行監(jiān)控的主要手段。董事會在選聘經(jīng)理時，應對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經(jīng)理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理的人，除應符合法律規(guī)定的任職條件外，還應當具備相應的經(jīng)營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔?，才能有效地提高公司的?jīng)營水平和競爭能力。經(jīng)理入選后，其經(jīng)營水平和經(jīng)營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式接受董事會的定期和隨時監(jiān)督。董事會根據(jù)經(jīng)理的

16、表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經(jīng)理的報酬事項。解聘不合格的經(jīng)理，是董事會對經(jīng)理進行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當一名經(jīng)理由于經(jīng)營不善而對公司衰落負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位置。因此，在國外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經(jīng)理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國有獨資公司設經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構同意，董事會成員可以兼任經(jīng)理。對于國有獨資公司來說，經(jīng)理是必須設置的職務。經(jīng)理是負責公司日常經(jīng)營

17、活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業(yè)務執(zhí)行機關關于董事會和總經(jīng)理的關系；我國的相關法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經(jīng)理負責執(zhí)行董事會決議，依照公司法和公司章程的規(guī)定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經(jīng)理、財務負責人。按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會可將其職權范圍內的有關具體事項有條件地授權總經(jīng)理處理。不兼任總經(jīng)理的董事長不承擔執(zhí)行性事務。在公司執(zhí)行性事務中實行總經(jīng)理負責的領導體制。經(jīng)理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負責，接受董事會的監(jiān)督。國看獨資公司經(jīng)理機構與

18、前文所述的有限責任公司、股份有限公司經(jīng)理機構的職權、義務相同。undefined第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調企業(yè)內外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟（1）戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清楚地認識到自己要進行怎樣的調整才能成功地實施戰(zhàn)略。從實際情況來看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生徹底的轉變。企業(yè)管理人員應當正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)

19、略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營方向，進行企業(yè)轉向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都要有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門對策以及相應的方針等。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。通過編制行動計劃，可以進一步規(guī)劃任務的輕重緩急，明確每個戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項目的工作量、起止時間、資源分配和負責人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎上，企業(yè)就可按照編制的行動計劃逐步實施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施的考核與激勵。考核是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標準，可以驗

20、證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關鍵績效指標法、平衡計分卡等方法實施。在考核結束后，應給予員工合理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點在于企業(yè)高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領導提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領導經(jīng)研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領導制定戰(zhàn)略的同時，也更加關注如何實施戰(zhàn)略。在高層領導的主導下，企業(yè)將會采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時，企業(yè)十分重視運用組織結構、激勵手段和控

21、制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。其在原有分析工具的基礎上增加了三種組織行為科學的方法：利用組織機構和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運用文化調節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點是，如果過分強調組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可行性。它的

22、不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。這種模式比較適用于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴大到了企業(yè)的較大范圍，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔任指導者的角色，通過灌輸一種適當?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實施。這種模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質，企業(yè)要耗費較多的人力和時間，強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。（5）增長型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關鍵是激勵各級管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定與實施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮，使

23、企業(yè)的實力得到增強。因此，采用這一模式對管理者的要求很高，他要能正確評判下層的各種建議，淘汰不恰當?shù)姆桨?。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素（1）戰(zhàn)略（strategy）。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、實際目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。（2）結構（structure），戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意識和組織機制賴以生存的基礎

24、，是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、人員、職位、相互關系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。（3）制度（systems），企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保障，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素（1）共同價值觀（sharedvialues），由于

25、戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)通過各種手段進行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。（2）人員（staff），戰(zhàn)略實施還需要充分的人員準備，戰(zhàn)略實施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留

26、機制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質的人員、合理的人員梯隊構成企業(yè)獨特的競爭力優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是由具有一定技術能力的員工利用相應的生產(chǎn)要素來創(chuàng)造物質財富和精神財富的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的訓練。因此，戰(zhàn)略實施過程中，有效的員工技能培訓是非常必要的。（4）風格（style）。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，并為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起

27、；并且圍繞共同的目標而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定觀念平臺和思想基礎。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實施戰(zhàn)略的一個系統(tǒng)集成環(huán)境，該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵在中國，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊的藝術和科學。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導。伴隨人類社會的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應用到

28、政治、經(jīng)濟和管理領域，成為管理學領域的重要研究內容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”一詞在企業(yè)經(jīng)營管理中的延伸和應用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求自我生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實施和評價等環(huán)節(jié)，是一項復雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點在未來而不是當前，需要考慮長遠的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程具有較強的穩(wěn)定性。但

29、是，如果企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調整，因此，又具有動態(tài)性的特點。（3）收益性與風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標，因此，對企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時，隨著環(huán)境的動態(tài)性增強，許多事物具有不可預測性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施具有一定的風險性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基

30、本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務組合與資源分配方式，進行穩(wěn)定經(jīng)營；或是進入新的經(jīng)營領域，提升發(fā)展速度，不斷擴張；或是抑制某些業(yè)務的發(fā)展，防范企業(yè)風險；或是對業(yè)務組合進行較大規(guī)模的變革，退出某些關鍵業(yè)務，為發(fā)展新的業(yè)務領域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標。（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)

31、務戰(zhàn)略是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，它的重點是要改進一個業(yè)務單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標而對企業(yè)內部的各項關鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領域內所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學的發(fā)展從職能化的管理

32、走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，它對于提高企業(yè)經(jīng)營績效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。剖析其內涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個部分有機整合以產(chǎn)生集成效應。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個不斷循環(huán)往復、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務是實現(xiàn)特

33、定階段的戰(zhàn)略目標，最高任務是實現(xiàn)企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導向特征。當然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對這些環(huán)境影響做出反應，是企業(yè)的決策。理智的管理團隊會在戰(zhàn)略分析時客觀考慮與環(huán)境的關系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔著不同的戰(zhàn)略管理責任。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內外部環(huán)境的變化，進行及時、科學、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。按照企業(yè)的職能層次結構，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個層次：高層、中層和基層。不同層次的

34、管理者承擔的戰(zhàn)略管理責任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是確立企業(yè)的核心價值觀，制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是制定和實施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關業(yè)務戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是使各職能部門的功能協(xié)調配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的具體落實。簡而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責，戰(zhàn)略的實施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。第五章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)市場機會和威脅，從而調整營銷

35、策略以適應環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類，一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機會。下面通過矩陣分析法詳細介紹。（1）環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應善于識別所面臨的威脅，主要從兩個方面考慮，一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度，二是出現(xiàn)環(huán)境威脅的可能性，即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化，看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第IV象限內，環(huán)境威脅程度低，但出現(xiàn)的概率卻很大，對此企業(yè)也應該予以重視，準備相應的對策措施。2）市場機會及市場機會矩陣。市場機會是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領域。分析市場機

36、會主要有兩個方面，一是潛在機會的吸引力，二是機會出現(xiàn)的可能性，即市場機會矩陣。（2）威脅一機會綜合分析。在一定條件下，環(huán)境威脅與市場機會是可以相互轉換的。企業(yè)可以運用威脅一機會矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價。1）理想業(yè)務，即高機會和低威脅的業(yè)務。在此條件下，利益大于危險，這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)境，企業(yè)務必抓住機遇，不可錯失良機。2）冒險業(yè)務，即高機會和高威脅的業(yè)務。在此條件下，機會與危險同在，利益與風險并存，企業(yè)應當進行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業(yè)務，即低機會和低威脅的業(yè)務。在此條件下，這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境，企業(yè)一方面按常規(guī)經(jīng)營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進入

37、理想環(huán)境做準備。4）困難業(yè)務，即低機會和高威脅的業(yè)務。在此條件下，企業(yè)處境十分困難，企業(yè)必須想方設法扭轉局面，說不定會“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉局面，則果斷決策放棄，另謀發(fā)展。二、 市場營銷微觀環(huán)境企業(yè)內部的微觀環(huán)境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權范圍內做出決策，并且所制訂的計劃在實施前必須得到高層領導部門的批準。第二層次是企業(yè)的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務活動是和其他部門的業(yè)務活動息息相關的，營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計劃的過程中，必須與企業(yè)的其他職能部門相互配合，這樣才能取得預期的效果，（1）供應商。供應商是指向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的

38、企業(yè)或個人。供應商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設備、能源、勞務和資金等。供應商對企業(yè)的營銷活動有著重大的影響。供應商供貨的穩(wěn)定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質量水平等都可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生影響。（2）競爭者。在任何市場上，只要不是獨家經(jīng)營，便有競爭對手的存在。很多時候，即便是在某個市場上只有一家企業(yè)提供產(chǎn)品或服務，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上就沒有潛在競爭的企業(yè)。（3）營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產(chǎn)品給最終購買者的那些企業(yè)和個人，主要包括中間商、實體分配機構、營銷服務機構和金融機構。（4）顧客。顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務是否認可及認可程度的

39、高低，影響著企業(yè)營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是企業(yè)營銷活動的核心。尤其應關注消費者群體的力量。消費者群體的力量是指個體需要與動機的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面越大，表現(xiàn)出的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標的實現(xiàn)有現(xiàn)實或潛在影響的群體和個人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團公眾等；企業(yè)內部公眾，即企業(yè)內部的職工、股東及管理者等。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創(chuàng)造、出售并同別人交換產(chǎn)品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的

40、主要內容體現(xiàn)在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態(tài)。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產(chǎn)品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易主體的關系。企業(yè)在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。二、

41、市場營銷管理的任務市場營銷管理是指為了實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標，創(chuàng)造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系而規(guī)劃和實施的理念；產(chǎn)品和服務構思、定價、促銷和分銷的過程，包括分標計劃、執(zhí)行和控制，目標是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務實質就是需求管理。根據(jù)需求水平、時機和性質的不同，可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下，市場營銷管理的任務有所不同。（1）負需求。負需求是指絕大多數(shù)顧客對某個產(chǎn)品感到厭惡甚至回避的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)不是由企業(yè)所提供的產(chǎn)品造成的，而是人們對這種產(chǎn)品的認識和理解產(chǎn)生了偏差。針對這種需求特點，市場營銷管理者應該分析偏差的產(chǎn)生原因，加強廣告說服工作，向顧客說明產(chǎn)品的

42、成分、用途和實際效用，使其改變對產(chǎn)品的認識和理解，從而積極購買和使用這種產(chǎn)品。（2）無需求。無需求是指顧客對為其設計、提供的產(chǎn)品漠不關心，認為可有可無的需求狀態(tài)。這種狀態(tài)產(chǎn)生的原因是人們不了解產(chǎn)品；不習慣使用這種產(chǎn)品；認為過去沒有這種產(chǎn)品也沒覺得不好，現(xiàn)在有了這種產(chǎn)品也沒感覺有太大變化。針對這種需求特點，市場營銷管理者應通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施，努力將產(chǎn)品所提供的利益與人們的自然需要取系起來，激發(fā)消費興趣，使其真正體驗到新產(chǎn)品比原有產(chǎn)品具有更多的好處，從而調動購買和使用的積極性。（3）潛伏需求。潛伏需求是指消費者對某種產(chǎn)品有強烈的需求，但現(xiàn)實情況下無法實現(xiàn)的需求狀態(tài)。針對這種需求狀

43、態(tài)；市場營銷管理者應努力開展市場營銷研究和潛在市場范圍的測量，進而開發(fā)有效的產(chǎn)品和服務來滿足需求；或改變付款形式，或創(chuàng)造消費條件，將潛伏需求轉變?yōu)楝F(xiàn)實需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應分析需求下降的原因，在積極開拓新市場的同時，改進原有產(chǎn)品的特色、外觀，開發(fā)原有產(chǎn)品的新用途或新市場，采用更有效的溝通手段來刺激需求，使老產(chǎn)品的需求得到恢復并通過創(chuàng)造性的產(chǎn)品再營銷來扭轉需求下降的趨勢。（5）不規(guī)則需求。不規(guī)則需求是指某些產(chǎn)品或服務的供給與需求在時間上不一致，波動很大的需求狀態(tài)，如公休日、節(jié)假日、下班時間與平時繁忙時間的銷售情況就可能不一致

44、。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應通過靈活的季節(jié)差價大力促銷、調整經(jīng)營時間、采用先進的科學技術等手段來調整供給與需求的時間模式，盡量使供給與需求在時間上協(xié)調一致。（6）充分需求。充分需求是指某種產(chǎn)品或服務的現(xiàn)實需求水平和時間與預期的需求水平和時間一致的需求狀態(tài)。這是企業(yè)最理想的一種需求狀態(tài)。市場營銷管理者應努力保持產(chǎn)品質量，經(jīng)常測量消費者滿意程度，通過降低成本來保持合理價格，并激勵營銷人員和經(jīng)銷商大力推銷，千方百計維持現(xiàn)有的需求水平。（7）過量需求。過量需求是指某種產(chǎn)品或服務的市場需求超過了企業(yè)所能供給的水平的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者可通過提高價格、減少附加服務和項目等手段

45、暫時抑制需求水平。需要強調的是，抑制需求是暫時的，一旦生產(chǎn)或資源狀況有了改善，就可以采用促進的手段滿足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產(chǎn)品或服務的需求狀態(tài)。針對這種需求狀態(tài)，市場營銷管理者應大力宣傳其嚴重危害性，勸導消費者放棄這種需求。第七章 分銷渠道發(fā)展趨勢一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟1、經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商建立聯(lián)盟的動機是通過聯(lián)盟形成的規(guī)模優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢與供應商進行博弈，以獲得更大的利潤空間。借助買方市場的優(yōu)勢，經(jīng)銷商尤其是大型經(jīng)銷商越來越善于運用資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢來建立成本優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢。通過集中采購或建立經(jīng)銷商聯(lián)盟，經(jīng)銷商們在營銷渠道中有決定性的發(fā)言權。2、供應商之間

46、的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種聯(lián)盟通常是在購買者導向的市場上，隨著產(chǎn)品同質化程度加大和市場競爭加劇，供應商對愈演愈烈的價格戰(zhàn)苦不堪言，不得不通過達成一定的聯(lián)盟（最初是價格聯(lián)盟）來抵御價格的滑坡。這些聯(lián)盟中的一些在經(jīng)過較長時期的合作之后最終發(fā)展成為戰(zhàn)略聯(lián)盟，而更多的聯(lián)盟卻因外部環(huán)境條件的變化呈動態(tài)性，事實上供應商之間的聯(lián)盟多為在一定利益驅動下的短期行為。3、供應商和經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種關系根植于購買者導向的市場，是對顧客導向的市場營銷理念的客觀反映。其目的在于通過供應鏈中上下游的聯(lián)盟和合作，提高整條供應鏈的效益和效率，加快市場反應速度，為顧客提供更好更滿意的服務。這種渠道聯(lián)盟通常是由傳統(tǒng)的交易關系演變而來的

47、，而在長期交易中建立起來的信任和相互依賴的關系是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎。二、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味著覆蓋范圍更廣，“平”意味著商品和顧客的接觸效率更高?！扒辣馄交?，是指渠道設計中應盡量減少商品和顧客接觸的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)商品和顧客的直接接觸，以便實現(xiàn)成本優(yōu)勢和減少中間環(huán)節(jié)的信息失真。分銷渠道能否實現(xiàn)“扁平化”目標，關鍵在于銷售鏈渠道的終端是否成熟?，F(xiàn)在分銷商的作用可分為三大類：一是作為物流平臺；二是作為資金平臺（包括賒銷等任務）E是作為信息流平臺。扁平化渠道中，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商的作用僅表現(xiàn)為分銷商品的物流平臺。（二）渠道扁平化的原因1、網(wǎng)絡信息技術的影響網(wǎng)絡信

48、息技術對渠道扁平化的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：網(wǎng)絡技術在商業(yè)中的廣泛應用，在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的多層次高聳型結構渠道的經(jīng)濟學依據(jù)。在網(wǎng)絡技術下，扁平化渠道結構的總成本更具有相對意義上的經(jīng)濟性。網(wǎng)絡技術的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運作模式，如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。網(wǎng)絡信息技術極大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。2、渠道縱向一體化的影響在買方市場條件下，為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。3、顧客需求特征的影響（1）顧客對商品的個性化要求越來越高。為滿足顧客的個性化需求，廠商至少需要具備兩個前提條件：一個是產(chǎn)品從大批量標

49、準化生產(chǎn)轉向小規(guī)模個性化定制甚至單農(nóng)定制，另一個是要充分掌握顧客的需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術手段和管理方法的創(chuàng)新加以實現(xiàn)，而后者實現(xiàn)的關鍵之處在于縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結構。（2）顧客不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然認為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉投競爭者門下，因此企業(yè)需要時刻關注顧客的一舉一動，及時地調整應對措施。統(tǒng)計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是維持一個老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5%-10%，公司的利潤便可增長25%-75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)必須密切關注顧客的需要，所以對大多數(shù)為顧客流

50、失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。（3）消費的“折中主義”。在后現(xiàn)代主義的影響下，顧客不再尋求中心的、本質的、一致的自我形象，而是更多地采取行動導向，通過積極參與和持續(xù)的形象轉換，尋求各種非連續(xù)的、不同時刻的良好情感體驗。今天的顧客與傳統(tǒng)的顧客相比，更加善變；更加不可捉摸。為了跟上顧客越來越快的變化步伐，廠商應該做的就是盡可能地貼近最終顧客，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身作出相應的變化調整，這樣做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短，以至于扁平化渠道結構的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行業(yè)中，扁平化后的分銷渠道依照層級數(shù)量不同，一般可分為三種形式。

51、直接渠道也稱絕對扁平化渠道，這是最原始的交易方式，表現(xiàn)為生產(chǎn)商一顧客的渠道模式。在網(wǎng)絡環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的直接渠道形式呈現(xiàn)出新的形式，如網(wǎng)站訂單、短信訂單等模式。2、有一層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一中間商一消費者的渠道模式。目前很多生產(chǎn)企業(yè)都將大型賣場之類的終端服務商作為其渠道扁平化構建的重要方面，很多大型賣場直接從廠商處進貨，避免了代理商和其他分銷商的介入。除了大賣場之外，渠道扁平化過程中，商場專柜、網(wǎng)站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務提供商等終端渠道也備受重視，成為連接廠商和消費者的主力。3、有兩層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一經(jīng)銷商（代理商）一零售商一消

52、費者（用戶）的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模式。這種模式關鍵在于商品由經(jīng)銷商直接到達零售商手中。因為這是從生產(chǎn)商一經(jīng)銷商一批發(fā)商一零售商一消費者（用戶）模式中演變出來的。這種模式的特點包括：經(jīng)銷商綜合實力小。在扁平化模式下，生產(chǎn)商在選擇經(jīng)銷商時，會從一線城市的經(jīng)銷商轉向三線城市甚至是縣村級的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商承擔更多的物流任務。企業(yè)劃分的銷售區(qū)域越細、越扁平，意味著經(jīng)銷商數(shù)量越多，越容易發(fā)生渠道沖突。生產(chǎn)商為了平衡渠道成員的利潤，在選擇經(jīng)銷商時更多的是考慮其配送能力，而非市場擴展能力。業(yè)務量的增長更多依賴于生產(chǎn)商自己的銷售團隊。渠道下移本身就要求服務更加貼邁零售商，以“終端為王”為

53、主要指導思想，強調業(yè)務員的拜訪規(guī)律和績效。業(yè)務員數(shù)量隨業(yè)務覆蓋面擴大而增加。隨之而來的是管理成本的增加，管理系統(tǒng)需要滿足支持大規(guī)模運作的需求。一般情況下，商品銷量大、周轉速度快、執(zhí)行力強且具備一定管理能力的企業(yè)適合選擇此模式。第八章 技術貿(mào)易與知識產(chǎn)權管理一、 知識產(chǎn)權管理（一）知識產(chǎn)權的主要形式知識產(chǎn)權是指人們對其智力勞動成果所享有的民事權利。傳統(tǒng)的知識產(chǎn)權可分為工業(yè)產(chǎn)權和著作權（版權）兩類。知識產(chǎn)權協(xié)定對其適用的知識產(chǎn)權類型進行了列舉，即窮盡式地列舉了其所適用的各類知識產(chǎn)權，對于此外的知識產(chǎn)權不予適用。這些知識產(chǎn)權包括版權和相關權利、商標、地理標識、工業(yè)設計、專利、集成電路布圖設計（拓撲圖

54、）和未披露信息，并對協(xié)議許可中的反競爭行為的控制做出了規(guī)定。世界知識產(chǎn)權組織把知識產(chǎn)權界定為：關于文學、藝術和科學作品的權利；關于表演藝術家的表演以及唱片和廣播節(jié)目的權利；關于人類一切活動領域的發(fā)明的權利；關于科學發(fā)現(xiàn)的權利；關于工業(yè)品外觀設計的權利；關于商標、服務標記以及商業(yè)名稱和標志的權利；關于制止不正當競爭的權利；在工業(yè)、科學、文學藝術領域內由于智力創(chuàng)造活動而產(chǎn)生的一切其他權利我國承認并以法律形式加以保護的主要知識產(chǎn)權為：著作權；專利權；商標權；商業(yè)秘密；1、專利權專利權是指國家專利機關依據(jù)專利法授予申請人在法定期限內對其發(fā)明創(chuàng)造所享有的專有權。世界各國專利的保護期，一是隨其保護對象的不

55、同而異，一般而言，發(fā)明專利的保護期較長，15-20年不等，而實用新型和外觀設計的保護期較短，通常低于10年；二是專利保護期限的長短與經(jīng)濟和科技發(fā)展狀況相聯(lián)系，工業(yè)發(fā)達國家的專利保護期限一般較長，而發(fā)展中國家的專利保護期限一般較短。專利法規(guī)定，發(fā)明專利權的期限為20年，實用新型和外觀設計專利權的期限為10年，均自申請之日起計算。此外，專利權體系各國標準也不盡相同。美國、加拿大、菲律賓等國專利權體系采用的標準是只要研究者證明是他們首先發(fā)明的就可以申請專利保護（即發(fā)明在先原則）；而歐洲采用的標準是誰先申請就給予其專利權保護（即申請在先原則）。我國采用的體系與歐洲相同，即專利權授予最先申請的人。2、商

56、標權注冊商標是一種識別公司產(chǎn)品的獨特名稱、標志或符號。商標權是一種集合的概念，包括商標所有權和與之相聯(lián)系的商標專用權、商標禁止權、商標使用許可權、商標續(xù)展權以及質押權等。根據(jù)中華人民共和國商標法（以下簡稱商標法）的規(guī)定，注冊商標的有效期為10年，自核準注冊之日起計算。注冊商標有效期期滿，需要繼續(xù)使用的，商標注冊人應當在期滿前12個月內按照規(guī)定辦理續(xù)展手續(xù)；在此期間未能辦理的，可以給予6個月的寬展期。每次續(xù)展注冊的有效期為10年，自該商標上一屆有效期滿次日起計算。期滿未辦理續(xù)展手續(xù)的，注銷其注冊商標。3、商業(yè)秘密根據(jù)中華人民共和國反不正當競爭法（以下簡稱反不正當競爭法），商業(yè)秘密是指不為公眾所知

57、悉、具有商業(yè)價值并經(jīng)權利人采取保密措施的技術信息和經(jīng)營信息。經(jīng)營者不得實施下列侵犯商業(yè)秘密的行為。（1）以盜竊、利誘、脅迫或者其他不正當手段獲取權利人的商業(yè)秘密。（2）披露、使用或者允許他人使用以前項手段獲取的權利人的商業(yè)秘密。（3）違反約定或者違反權利人有關保守商業(yè)秘密的要求，披露、使用或者允許他人使用其所掌握的商業(yè)秘密。第三人明知或者應知前款所列違法行為，仍獲取、使用或者披露他人的商業(yè)秘密的，視為侵犯商業(yè)秘密。（二）技術創(chuàng)新與知識產(chǎn)權制度的關系（1）技術創(chuàng)新對知識產(chǎn)權的作用。知識產(chǎn)權保護制度隨著技術創(chuàng)新的產(chǎn)生而產(chǎn)生，又隨著技術創(chuàng)新的發(fā)展而不斷地發(fā)展和完善。首先，技術創(chuàng)新促成了知識產(chǎn)權制度的產(chǎn)生。在市場經(jīng)濟條件下，技術因素在經(jīng)濟活動中的地位越來越突出。技術本身成為一種比任何自然資源都更為稀缺和重要的資源，并且這種資源如同資本、勞動力一樣都在市場上流通。但技術創(chuàng)新成果由于其無形性和低成本的傳播費用導致極易被擴散和被他人無償使用，使技術創(chuàng)新主體蒙受巨大損失，因而也無法收回其預期的投資利潤，從而嚴重挫傷其進