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文檔簡(jiǎn)介
1、富氫水公司績(jī)效評(píng)價(jià)目錄第一章 項(xiàng)目背景分析3第二章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)6一、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法6二、 KPI考核法的操作流程7第三章 平衡計(jì)分卡9一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖9二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程13第四章 績(jī)效輔導(dǎo)18一、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題18二、 績(jī)效輔導(dǎo)的流程20第五章 績(jī)效執(zhí)行概述23一、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)23二、 績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工24第六章 薪酬的內(nèi)涵及其功能26一、 薪酬的概念26二、 薪酬的基本功能27第七章 薪酬理論30一、 薪酬運(yùn)用理論30二、 工資分配理論33第八章 戰(zhàn)略性薪酬管理40一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述40二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟
2、44第九章 薪酬戰(zhàn)略概述46一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配46二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素52第十章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述60一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)60二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)62第十一章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)66一、 績(jī)效薪酬制度體系的實(shí)施條件66二、 技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程67第一章 項(xiàng)目背景分析富氫水指的是富含氫氣的水。氫氣是自然界中最小、最為簡(jiǎn)單的分子,但對(duì)于生命具有重要意義。富氫水具有抗氧化、抗疲勞、調(diào)節(jié)內(nèi)分泌、提高代謝能力、提升免疫力等作用。雖然富氫水功效較多,但由于行業(yè)發(fā)展時(shí)間較短,目前缺乏大規(guī)模的實(shí)驗(yàn)證明,因此富氫水行業(yè)發(fā)展較為緩慢。富氫水的功效吸引眾多科研機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)
3、行研究,國(guó)內(nèi)針對(duì)富氫水相關(guān)專(zhuān)利較多,在2016年富氫水相關(guān)專(zhuān)利數(shù)量約為150件,達(dá)到最高值。按照專(zhuān)利種類(lèi)劃分,其中發(fā)明專(zhuān)利占比較高,達(dá)到45%左右。富氫水的生產(chǎn)方法主要有充氣法、電解水法、氫棒制氣三種,充氣法是目前市場(chǎng)中袋裝富氫水和光裝富氫水的生產(chǎn)方式,但該方法生產(chǎn)的富氫水氫濃度不高;電解水法是飲水機(jī)制氫最常用的方法,但受到電極材料、水質(zhì)等影響,氫氣在水中的溶解量差異較大;氫棒制氣獲得的氫濃度較高,但水會(huì)變成堿性。目前富氫水主要以兩種形式存在市場(chǎng)中,一種為瓶裝水,目前在日本富氫水已經(jīng)得到普及,在美國(guó)也有眾多企業(yè)布局在富氫水領(lǐng)域,如Hfactor、Htwo、Perricone、HyVIDA等品牌
4、。富氫水在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)短暫出現(xiàn),但由于缺乏特色,且其功效未得到市場(chǎng)認(rèn)可,因此市場(chǎng)規(guī)模較小。目前市場(chǎng)中的富氫水主要為日本品牌,國(guó)內(nèi)富氫水品牌較少,主要有怡氫寶。除了富氫水以外,另一種銷(xiāo)售形式為富氫水機(jī)。隨著近幾年中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,我國(guó)居民生活水平提升,對(duì)于家居生活電器要求提升,凈水器、空氣凈化器等設(shè)備得到大范圍普及,而富氫水機(jī)作為更為高端家用電器,預(yù)計(jì)在消費(fèi)升級(jí)大背景下,應(yīng)用需求持續(xù)攀升。當(dāng)前富氫水機(jī)市場(chǎng)中的品牌有威世頓、3M、惠普、飛利浦、美的、海爾、松下、西門(mén)子、小米等品牌。目前富氫水機(jī)市場(chǎng)尚處于培育階段,市場(chǎng)規(guī)模較小,但未來(lái)發(fā)展機(jī)遇較大。富氫水具有多種功效,備受市場(chǎng)關(guān)注,但由于其功效未得到認(rèn)可
5、,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模較小。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中,富氫水主要有兩種形式存在,一種為瓶裝水,另一種為富氫水機(jī)。其中瓶裝水市場(chǎng)目前被純凈水、山泉水占據(jù),短期內(nèi)富氫水發(fā)展機(jī)遇較小,而富氫水機(jī)作為一種家用電器,在消費(fèi)升級(jí)大背景下,我國(guó)居民生活水平和質(zhì)量提升,富氫水機(jī)發(fā)展機(jī)遇較好。合肥,簡(jiǎn)稱“廬”或“合”,古稱廬州、廬陽(yáng)、合淝,是安徽省省會(huì),國(guó)務(wù)院批復(fù)確定的中國(guó)長(zhǎng)三角城市群副中心城市,國(guó)家重要的科研教育基地、現(xiàn)代制造業(yè)基地和綜合交通樞紐。截至2019年,全市下轄4個(gè)區(qū)、4個(gè)縣、代管1個(gè)縣級(jí)市,總面積11445.1平方千米,戶籍人口770.44萬(wàn)人,常住人口818.9萬(wàn)人,常住人口城鎮(zhèn)化率76.33%。合肥地處中國(guó)華東
6、地區(qū)、江淮之間、環(huán)抱巢湖,是長(zhǎng)三角城市群副中心,綜合性國(guó)家科學(xué)中心,“一帶一路”和長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶戰(zhàn)略雙節(jié)點(diǎn)城市,合肥都市圈中心城市,皖江城市帶核心城市,G60科創(chuàng)走廊中心城市。合肥是一座具有2000多年歷史的古城,因東淝河與南淝河均發(fā)源于該地而得名。合肥素有“三國(guó)故地,包拯家鄉(xiāng)”之稱。秦置合肥縣,隋至明清時(shí),合肥一直是廬州府治所,故又稱“廬州”、又名“廬陽(yáng)”,境內(nèi)名勝古跡眾多,如逍遙津、包公祠、李鴻章故居、吳王遺蹤等。合肥還誕生了周瑜、包拯、李鴻章等一批歷史名人。合肥是世界科技城市聯(lián)盟會(huì)員城市、中國(guó)最?lèi)?ài)閱讀城市、中國(guó)集成電路產(chǎn)業(yè)中心城市、國(guó)家科技創(chuàng)新型試點(diǎn)城市、中國(guó)四大科教基地之一。有“江淮首郡、
7、吳楚要沖”,“江南之首”、“中原之喉”的美譽(yù)。2018年9月,被授牌成為“海峽兩岸集成電路產(chǎn)業(yè)合作試驗(yàn)區(qū)”。2018中國(guó)內(nèi)地城市綜合排名17名。2019年6月,未來(lái)網(wǎng)絡(luò)試驗(yàn)設(shè)施開(kāi)通運(yùn)行。2019年,合肥市實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值9409.4億元,人均生產(chǎn)總值115623元。第二章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法(一)選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑,可以從以下三個(gè)方面獲取:(1)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門(mén)的工作目標(biāo),再將部門(mén)的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位,與之相對(duì)應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門(mén)級(jí)的KPI,部門(mén)級(jí)的KPI進(jìn)
8、一步分解為各個(gè)崗位的KPI.(2)工作說(shuō)明書(shū)。根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)可以比較容易找到各個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。(3)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具,主要以四個(gè)維度來(lái)提取“KP1”指標(biāo),這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、客戶類(lèi)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文將會(huì)作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”,在選擇過(guò)程中要盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化;不能量化的指標(biāo),應(yīng)將其工作內(nèi)容過(guò)程化,并對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制考核;不能量化、也不能
9、過(guò)程化的指標(biāo),應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化,直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中,對(duì)于選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),可以通過(guò)對(duì)以下問(wèn)題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”,那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn),并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照
10、組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì),將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的,以及對(duì)其他部門(mén)乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門(mén)級(jí)KPI的提取。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職能的分析,對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門(mén)分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說(shuō)明書(shū),對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建
11、立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),內(nèi)部流程整體取部門(mén)級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。第三章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成,而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)而言,平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè),財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過(guò)兩種基本方式來(lái)得到改善:收入增長(zhǎng)
12、和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開(kāi)源”,可通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn),一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶價(jià)值;生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”,主要通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上,并以此贏得客戶、留住客戶,最終提高獲利能力,取得市場(chǎng)份額。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo),如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等,另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張(即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買(mǎi)和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先,提供客戶看重并愿意支付
13、更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系,為客戶提供最好的全面解決方案,提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本,使競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿核心產(chǎn)品,從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)等,最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果,包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo),必須讓客戶滿意,而要讓客戶滿意,則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程,這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素,即
14、向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張,降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程;客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力;創(chuàng)新流程是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過(guò)程;法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)員工的成長(zhǎng)與能力提升,員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基
15、礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來(lái)支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程。卡普蘭和諾頓把無(wú)形資產(chǎn)分為三種類(lèi)型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。(二)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡,但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的,而
16、是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長(zhǎng)期盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來(lái)源于客戶的滿意程度,而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率,以更快更好的速度滿足顧客的需求,使得顧客的滿意度上升,才能為客戶提供更大的價(jià)值,而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在,而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分,并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略
17、軌跡。(三)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心,通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華,是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括:組織通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面),才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面),進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)(客戶層面),從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù)層面)。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系,再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系,就構(gòu)成了
18、戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房,則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成,房子的主體部分從最高層到最底層依次是:財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略;客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程:學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無(wú)形資產(chǎn),即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過(guò)邏輯關(guān)系整合起來(lái)所形成的框架,就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板,它主要適合以營(yíng)利為目的的
19、企業(yè)組織。二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程,需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等??偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn),平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下:第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后,需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略
20、重點(diǎn),是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面,是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容,表明的是組織在履行其使命,向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果,是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用,它體現(xiàn)了組織的具體期望,是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步:分解組織戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的目標(biāo),組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門(mén)目
21、標(biāo)進(jìn)行分解,同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系,設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式,為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位,并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步:構(gòu)建平衡
22、計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后,接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣,這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具,各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向,而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系,并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等,分層遞進(jìn)分解,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí),還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通,征詢各方面的意見(jiàn),吸收
23、各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡,從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步:評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后,經(jīng)組織批準(zhǔn),各個(gè)部門(mén)即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門(mén)(分公司)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控,收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況,匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開(kāi)展季度考察,依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣,每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門(mén)分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較,組織、部門(mén)及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功
24、(或失職)的真實(shí)原因,查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中,因此,每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果,并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效,不僅可以得到績(jī)效結(jié)果,還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因;可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符,是戰(zhàn)略有缺陷,還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求,從而做出及時(shí)的調(diào)整,確保把正確的事情做正確,而且做的有效率,進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)愿景,完成使命。第四章 績(jī)效輔導(dǎo)一、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題(1)績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn),重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí),面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任,很難有時(shí)間去跟蹤并指
25、導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下,管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上,這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績(jī)效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。(2)績(jī)效輔導(dǎo)既要關(guān)注績(jī)效結(jié)果,也要關(guān)注績(jī)效完成的過(guò)程。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)踐中,管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人,或者由于自己的某些行為而加劇了部門(mén)與部門(mén)之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo),就會(huì)避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。另外,管理
26、者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo),員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問(wèn)題,使績(jī)效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸,產(chǎn)生更大的效果。(3)績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明,在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中詢問(wèn)信息、想法或建議,比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問(wèn)”的方式時(shí),下屬通常需要自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué),下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感,因此,在績(jī)效輔導(dǎo)中多用“問(wèn)”的方式,對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然,在某些場(chǎng)合還是要用到“告訴”的方式,比如當(dāng)管理者要提供一
27、些員工所缺乏的信息、無(wú)法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí),就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來(lái)處理這些信息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。(4)在績(jī)效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績(jī)效輔導(dǎo)中最重要的技能,如何進(jìn)行反饋決定了管理者績(jī)效輔導(dǎo)是否有效,也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系,不要讓員工覺(jué)得有壓力,要以事實(shí)為依據(jù),對(duì)事不對(duì)人,就事論事,不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定,這有利于增強(qiáng)員工的自信,消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類(lèi)型的員工,反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同,要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績(jī)和
28、態(tài)度都很好的員工,要肯定其成績(jī),給予獎(jiǎng)勵(lì),并提出更高的目標(biāo);對(duì)工作業(yè)績(jī)好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解,找出態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo);對(duì)業(yè)績(jī)不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績(jī)效不好的原因,制訂績(jī)效改善計(jì)劃;而對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo),把問(wèn)題的嚴(yán)重性告知對(duì)方,以引起重視。二、 績(jī)效輔導(dǎo)的流程在績(jī)效管理過(guò)程中,績(jī)效輔導(dǎo)是連接績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)???jī)效輔導(dǎo)不是簡(jiǎn)單的績(jī)效糾錯(cuò),其本身也是一個(gè)管理過(guò)程???jī)效輔導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。(1)設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績(jī)效目標(biāo),確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距,進(jìn)而實(shí)施績(jī)效診斷和輔導(dǎo)。在明
29、確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程(客戶)目標(biāo),確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。(2)績(jī)效診斷。績(jī)效具有多因性特征,一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素,而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同,所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面,如果員工所采取的行動(dòng)本身不正確,工作過(guò)程中努力不夠,或者知識(shí)、技能不足都有可能導(dǎo)致績(jī)效不良。而員工對(duì)組織或管理者的要求理解有誤,或是目標(biāo)不明確,缺乏激勵(lì)也可能是造成績(jī)效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不該做的事情,比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等;二是管理者沒(méi)有做該做的事情,比如沒(méi)有明確工作要求,沒(méi)有對(duì)員工給予及時(shí)反饋,不給員工提
30、供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等在環(huán)境方面,工作場(chǎng)所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括:工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件(噪聲、光線、空間以及其他干擾等)、同事關(guān)系、工作方法等。(3)策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多,則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開(kāi)始。多個(gè)問(wèn)題同時(shí)進(jìn)行,很可能由于壓力過(guò)大而導(dǎo)致失敗。選擇績(jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素,選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目,同時(shí)要爭(zhēng)取員工的認(rèn)可。選擇了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)并對(duì)影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識(shí)后,就要考慮解決問(wèn)題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動(dòng)包括:向
31、管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法,參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì),閱讀相關(guān)的書(shū)籍,選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目,在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動(dòng)包括:參加組織內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理、人員管理等方面的培訓(xùn),向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí),向人力資源管理專(zhuān)家咨詢等。在環(huán)境方面,管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來(lái)改善團(tuán)隊(duì)氛圍,對(duì)工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。(4)績(jī)效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問(wèn)題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇。績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識(shí)有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問(wèn)題希望得到幫助時(shí),管理者可以傳授給員工一些解決
32、問(wèn)題的技巧,而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺(jué)時(shí),管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。(5)實(shí)施改進(jìn)。選擇好績(jī)效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后,績(jī)效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對(duì)員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評(píng)價(jià),據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃,以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是:首先通過(guò)管理者的講授或提供榜樣,然后進(jìn)行演示,再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中,管理者通過(guò)觀察員工的表現(xiàn),對(duì)員工的績(jī)效提升和改進(jìn)給出評(píng)價(jià),如果取得進(jìn)步就予以表?yè)P(yáng)或鼓勵(lì),如果績(jī)效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo),直到
33、滿意為止。第五章 績(jī)效執(zhí)行概述一、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效執(zhí)行是以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù),通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門(mén)和組織的績(jī)效???jī)效執(zhí)行的內(nèi)容和績(jī)效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類(lèi)型的部門(mén)、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言,績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定???jī)效執(zhí)行是否有效主要取決于績(jī)效輔導(dǎo)水平、績(jī)效溝通的有效性和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中,管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保
34、員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并在問(wèn)題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系???jī)效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問(wèn)題進(jìn)行討論,共同解決問(wèn)題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的。績(jī)效溝通是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類(lèi)與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心,它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f(shuō)缺乏了有效的績(jī)效溝通,組織的績(jī)效管理就不能稱得上真正意義上的績(jī)效管理,至少在某種程度上是不完整的績(jī)效
35、管理。通過(guò)持續(xù)有效的績(jī)效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績(jī)效管理上存在的問(wèn)題,并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jī)效,提高工作滿意度,從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績(jī)效評(píng)價(jià)信息并確???jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性也是績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)???jī)效執(zhí)行過(guò)程是整個(gè)績(jī)效管理周期中耗時(shí)最長(zhǎng)的,在這一過(guò)程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績(jī)效信息,對(duì)于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績(jī)效執(zhí)行過(guò)程不能確???jī)效評(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績(jī)效評(píng)價(jià)將無(wú)法真正客
36、觀地反映組織和員工的實(shí)際績(jī)效,績(jī)效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個(gè)績(jī)效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開(kāi)介紹。二、 績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工績(jī)效執(zhí)行是指在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過(guò)程???jī)效執(zhí)行作為績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié),對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用???jī)效執(zhí)行過(guò)程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通,同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻???jī)效執(zhí)行旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門(mén)和組織的績(jī)效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過(guò)績(jī)效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)
37、下屬的工作,提高其績(jī)效水平。在績(jī)效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù):一是通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助,并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差;二是記錄員工工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績(jī)效信息,從而為績(jī)效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中,員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo),主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績(jī)效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績(jī)效反饋和指導(dǎo),在向其上級(jí)和管理者尋求績(jī)效反饋和指導(dǎo)時(shí),員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績(jī)效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績(jī)效反饋,也不能等到已
38、經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。第六章 薪酬的內(nèi)涵及其功能一、 薪酬的概念“薪酬”(compensation)一詞源于西方的管理學(xué),在歷史上不同時(shí)期不同國(guó)家的人們并不總用“薪酬”來(lái)表達(dá)它所代表的含義。中國(guó)古代的“俸祿”(薪俸、俸餉、俸金)、“工錢(qián)”、“軍餉”等,都可以看作是薪酬的最初表達(dá)形式。在西方國(guó)家,1920年以前,薪酬的主要含義使用Wage(工資)來(lái)表達(dá):1920年以后人們開(kāi)始使用Salary(薪水)來(lái)表達(dá)薪酬。隨著理論研究與管理實(shí)踐的不斷發(fā)展,到了1980年,薪酬的概念開(kāi)始為多數(shù)人所接受。20世紀(jì)90年代中期,薪酬作為一個(gè)管理學(xué)范疇在我國(guó)開(kāi)始流行起來(lái)。薪酬是指企業(yè)因員工的工作與服務(wù)付
39、出而支付給員工的各種直接的或間接的經(jīng)濟(jì)收入,包括各種貨幣收入以及實(shí)物報(bào)酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成?;竟べY(basepay)是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期,定期向員工發(fā)放的固定薪酬,它主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值?;竟べY的形式主要有:職位工資(也叫崗位工資),即根據(jù)員工所承擔(dān)的工資本身的重要性、難度、對(duì)組織的價(jià)值、工作環(huán)境對(duì)員工的傷害程度以及對(duì)員工資格的要求確定;技能工資,即根據(jù)員工擁有地完成工作的技能或能力高低來(lái)確定;資歷工資,即根據(jù)員工的工作時(shí)間長(zhǎng)短定期增加其基本工資。在國(guó)外,基本工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式;在中國(guó)大多
40、數(shù)企業(yè)中,提供給員工的基本工資往往是以月薪為主,即每月按時(shí)向員工發(fā)放固定工資??勺児べY是指薪酬系統(tǒng)中直接與績(jī)效掛鉤的部分,包括業(yè)績(jī)工資和激勵(lì)工資。業(yè)績(jī)工資是對(duì)過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可,是基本工資之外的增加額。業(yè)績(jī)工資主要隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。激勵(lì)工資也是與業(yè)績(jī)直接掛鉤的工資類(lèi)型,可以是短期的,也可以是長(zhǎng)期的;既與個(gè)人績(jī)效掛鉤,還可與團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效掛鉤。員工福利是員工在從業(yè)中不斷獲取的、間接的貨幣報(bào)酬。福利是對(duì)員工生活的照顧,是組織為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的一切物質(zhì)待遇,它是薪酬體系的重要組成部分。在我國(guó)主要表現(xiàn)為法定福利和自定福利,法定福利包括“五險(xiǎn)一金”,即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失
41、業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金;自定福利則由組織根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況和效益自主決定。二、 薪酬的基本功能薪酬既是企業(yè)為員工提供的收入,又是企業(yè)的一種成本支出,它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能:(1)激勵(lì)功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對(duì)員工勞動(dòng)付出的認(rèn)可,是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)支付給員工不同的薪酬,來(lái)評(píng)價(jià)員工個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果,而合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績(jī)效,進(jìn)而為員工帶來(lái)更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟(jì)條件得到不斷地改善,而且是對(duì)員工工作能力的一種肯定,顯示了員工在企業(yè)中的價(jià)值和社會(huì)地位的提升。
42、這使得員工能夠贏得更多的尊重,從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感,并以更高的熱情投入工作。(2)保障功能。薪酬本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達(dá)成的一種供求契約,員工通過(guò)自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值,而企業(yè)對(duì)員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。員工通過(guò)勞動(dòng)獲得薪酬來(lái)維持自身的衣食住行等基本生存需要,以保證自身勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。同時(shí),他還必須利用這些薪酬來(lái)養(yǎng)育子女和進(jìn)行自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí),以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此,薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。(3)調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動(dòng)和配置的一個(gè)重要“調(diào)節(jié)器”一方面,企業(yè)可以通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)和傾斜,將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞
43、給員工,促使員工個(gè)人行為與企業(yè)期望的行為實(shí)現(xiàn)高度一致,并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動(dòng),從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置;另一方面,企業(yè)通過(guò)制定有效的薪酬差距水平,向社會(huì)傳遞了重要信息,當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬與同類(lèi)企業(yè)相比有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí),企業(yè)對(duì)外部人員也就具有了很強(qiáng)的吸引力,這樣企業(yè)就可以吸引到更多急需的人力資源。(4)保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性,同時(shí)對(duì)內(nèi)又具有公平性,使員工的勞動(dòng)付出獲得了應(yīng)有的報(bào)酬,體現(xiàn)了員工的能力和貢獻(xiàn),這就會(huì)使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對(duì)自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)拿到這些薪酬,他們會(huì)
44、選擇留在企業(yè),而不會(huì)輕易離開(kāi)企業(yè),這就可以起到保留員工的作用。(5)增值功能。對(duì)企業(yè)而言,薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動(dòng)的一種成本投入,實(shí)際上也是對(duì)人力資源這一勞動(dòng)要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣,企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來(lái)預(yù)期的大于成本的收益,使員工創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自身獲得的價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。第七章 薪酬理論一、 薪酬運(yùn)用理論(一)薪酬激勵(lì)理論激勵(lì)(motivation)是指組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)
45、,調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)認(rèn)為,一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì),它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的,動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài),它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。激勵(lì)水平越高,完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng),工作效能就越高;反之,激勵(lì)水平越低,則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī),工作效率也就越低。一個(gè)有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)規(guī)律的。人的行為由動(dòng)機(jī)支配.而動(dòng)機(jī)則是由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要,需要引起心理緊張,成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動(dòng)力,由此激發(fā)了動(dòng)機(jī)。由此可
46、見(jiàn),從需要入手來(lái)探求激勵(lì),是符合人類(lèi)行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動(dòng)機(jī)行為需求得到滿足的需求人的行為形成過(guò)程薪酬激勵(lì)理論是對(duì)如何滿足人們的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié),240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是對(duì)于人的“需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問(wèn)題,代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛(ài)爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過(guò)程型激勵(lì)理論著重探討激勵(lì)的心理過(guò)程以及行為的指向和選擇,說(shuō)明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以
47、及何時(shí)結(jié)束的整個(gè)過(guò)程,代表理論主要包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵(lì)理論注重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn),強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其后續(xù)行為的影響作用,代表性理論有強(qiáng)化理論和挫折理論(二)委托代理理論委托一代理理論(principal-agenttheory)是20世紀(jì)30年代,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯(BerleandMeans)因?yàn)槎聪て髽I(yè)所有者兼具經(jīng)營(yíng)者的做法存在著極大的弊端,而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán),而將經(jīng)營(yíng)權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn),同時(shí)也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認(rèn)為,在任
48、何委托一代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問(wèn)題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段,此時(shí)無(wú)委托一代理問(wèn)題和剩余索取權(quán)問(wèn)題。當(dāng)合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時(shí),就出現(xiàn)了局部委托一代理問(wèn)題和局部剩余索取權(quán)問(wèn)題。在公司制企業(yè)階段,出現(xiàn)了委托一代理問(wèn)題和剩余索取權(quán)問(wèn)題。委托代理理論是建立在非對(duì)稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對(duì)稱信息(asymmetricinfor-mation)指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對(duì)稱性容易引發(fā)代理問(wèn)題出現(xiàn),代理人為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型時(shí),代理人為了自身效益的最大化可能會(huì)做出損害委托人利益的行為。解決委托一
49、代理問(wèn)題主要采取兩類(lèi)方法:一類(lèi)是采用利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制,其中最常用的激勵(lì)手段有股票期權(quán)、績(jī)效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等;另一類(lèi)是通過(guò)市場(chǎng)或其他外部力量約束經(jīng)營(yíng)者的行為。(三)戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對(duì)勞動(dòng)者和經(jīng)營(yíng)者給企業(yè)所做的貢獻(xiàn),包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給付的相應(yīng)回報(bào)或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來(lái)理解薪酬,從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來(lái)定義薪酬,使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提,充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo),將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬所依賴的價(jià)值觀
50、體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達(dá)到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時(shí),戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實(shí)力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具,也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比,戰(zhàn)略薪酬更強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性,突出薪酬的制度特性。在公司組織中,戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力.它既有助于吸納企業(yè)外部對(duì)企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源,又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時(shí),戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源配置,迅速?gòu)浹a(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門(mén)的人才“短木板”,激發(fā)員工不斷提升自己的潛質(zhì)。二、 工資分配
51、理論(一)按勞分配理論馬克思在研究社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品的分配問(wèn)題時(shí),提出社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品分配應(yīng)實(shí)行按勞分配的思想,并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說(shuō)。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會(huì)生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式,從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動(dòng)者成為生產(chǎn)過(guò)程的主體出發(fā),確立了以勞動(dòng)為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過(guò)程中既要反對(duì)剝削,也反對(duì)平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實(shí)施范圍的全社會(huì)統(tǒng)一性、按勞分配的社會(huì)直接性、分配形式的實(shí)物性以及勞動(dòng)時(shí)間作為消費(fèi)品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,等量勞動(dòng)要求獲得等量報(bào)酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變,所改變的只
52、是實(shí)現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是按勞分配市場(chǎng)化,即由勞動(dòng)力市場(chǎng)形成的勞動(dòng)力價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式工資,是勞動(dòng)者與企業(yè)在市場(chǎng)上通過(guò)雙向選擇簽訂勞動(dòng)合同的基礎(chǔ),因而是實(shí)現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式;二是按勞分配企業(yè)化,即等量勞動(dòng)得到等量報(bào)酬的原則只能在一個(gè)公有企業(yè)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn),不同企業(yè)的勞動(dòng)者消耗同量勞動(dòng),其報(bào)酬不一定相等。也就是說(shuō),按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響按勞分配實(shí)現(xiàn)的方式和程度,但若不與大私有制相結(jié)合,其本身無(wú)法帶來(lái)兩極分化,妨礙共同富裕。我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái),在個(gè)人收入分配方面也進(jìn)行了不斷的深化改革,黨的十三大報(bào)告提出了社會(huì)主義初級(jí)階段的理論,在分配領(lǐng)域堅(jiān)
53、持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補(bǔ)充”,之后又提出了“依法保護(hù)法人和居民的一切合法收入和財(cái)產(chǎn)、鼓勵(lì)城鄉(xiāng)居民儲(chǔ)蓄和投資,允許屬于個(gè)人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”,黨的十五大報(bào)告提出要堅(jiān)持按勞分配為主體,多種分配方式并存的制度,“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來(lái)”,“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”,“堅(jiān)持效率優(yōu)先,兼顧公平”。黨的十八大報(bào)告則進(jìn)步指出,“勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制”,“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度,保護(hù)勞動(dòng)所得”(二)分享經(jīng)濟(jì)理論美國(guó)
54、麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟(jì)一書(shū)中,提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。所謂分享經(jīng)濟(jì),是一種勞動(dòng)的邊際成本小于勞動(dòng)的平均成本的經(jīng)濟(jì)。威茨曼認(rèn)為,資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟(jì)中,全部利潤(rùn)被資本所有者拿走,工資與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)關(guān),而與某些外在因素相聯(lián)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康時(shí),固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段,刺激勞動(dòng)力的有效轉(zhuǎn)移,自動(dòng)把勞動(dòng)力從邊際價(jià)值低的地方轉(zhuǎn)移到高的地方,從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動(dòng)力的理想工具。然而,一旦經(jīng)濟(jì)狀況不景氣,隨著社會(huì)總需求的萎縮,由于工資是固定的,廠商出于利潤(rùn)最大化的考慮,只能維持產(chǎn)品的既定價(jià)格并通過(guò)裁
55、員降低成本,以便保持勞動(dòng)成本與勞動(dòng)收益的平衡。而這種決策勢(shì)必引發(fā)資本主義社會(huì)的普遍失業(yè),并反過(guò)來(lái)加深了需求不足,進(jìn)一步惡化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,最終導(dǎo)致滯脹。為此,我們要選擇一種具有自動(dòng)抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報(bào)酬機(jī)制,即工人的工資與某種能恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營(yíng)的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)旨在提高工資的可浮動(dòng)程度,與傳統(tǒng)的工資制度相比,利潤(rùn)分享制下的工資水平會(huì)隨市場(chǎng)條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)而波動(dòng),則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會(huì)縮小,經(jīng)濟(jì)衰退期的失業(yè)水平就會(huì)下降。在分享經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的勞動(dòng)成本與企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格直接掛鉤,任何價(jià)格變動(dòng)都能自動(dòng)地反饋給勞動(dòng)成本,因此,分享經(jīng)濟(jì)總是有較少提高價(jià)格和較多
56、降低工資的傾向,及內(nèi)在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下,工資報(bào)酬與企業(yè)的人數(shù)無(wú)關(guān),勞動(dòng)的平均成本始終等守勞動(dòng)的邊際成本,企業(yè)會(huì)因雇用一單位勞動(dòng)所追加的勞動(dòng)成本等于追加收入而放棄擴(kuò)大雇員人數(shù)。在分享制條件下,每增加一個(gè)工人,其他工人的收入就會(huì)稍微下降一點(diǎn)。增加的工人使勞動(dòng)的邊際成本下降,且低于勞動(dòng)的平均成本,企業(yè)追加一小時(shí)勞動(dòng)所帶來(lái)的收入增加總是大于追加的成本,所以,當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)上有剩余勞動(dòng)力時(shí),企業(yè)就會(huì)選擇擴(kuò)大生產(chǎn)。正因如此,分享經(jīng)濟(jì)必然具有擴(kuò)大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國(guó)學(xué)者李炳炎教授結(jié)合我國(guó)社會(huì)主義制度和企業(yè)發(fā)展實(shí)際,提出了社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論。該理論提出工資不進(jìn)入成本、用凈收入分成制
57、取代工資制的觀點(diǎn),社會(huì)主義的商品價(jià)值主要由社會(huì)主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成,凈收入可劃分為國(guó)家收入、企業(yè)收入和個(gè)人收入三部分。凈收入分成制是在社會(huì)主義公有制及按勞分配條件下對(duì)新創(chuàng)造價(jià)值的分享,它可以使國(guó)家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體,在追求共同利益的動(dòng)力驅(qū)使下,實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人三者之間真正意義上的利益分享。社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則,工人的報(bào)酬直接與自己的勞動(dòng)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系,多勞多得,少勞少得,不會(huì)出現(xiàn)分配過(guò)程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動(dòng)的情況。而且不論在經(jīng)濟(jì)繁榮還是經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),這一理論都能起到保護(hù)勞動(dòng)者利益、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎
58、的分享經(jīng)濟(jì)理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā),從分配問(wèn)題入手,希望通過(guò)建立一種新的利益共享制度來(lái)消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾,以解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力不足的問(wèn)題。不過(guò),魏茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論主張應(yīng)通過(guò)可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來(lái)發(fā)揮作用,通過(guò)降低單個(gè)工人收入來(lái)保持廠商收益,從而打消廠商裁員的意愿,保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論則認(rèn)為,中國(guó)的充分就業(yè)不全是通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn),勞動(dòng)報(bào)酬制度難以對(duì)企業(yè)就業(yè)量起作用,凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化,而只能通過(guò)真正實(shí)現(xiàn)按勞分配來(lái)調(diào)節(jié)個(gè)人勞動(dòng)收入的變化。(三)全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分:外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益,包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內(nèi)涵,比如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì):股票期權(quán)、利潤(rùn)分享等長(zhǎng)期激勵(lì):退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)以及公司支付的其他各種形式的福利等非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境,為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展機(jī)會(huì),組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來(lái)的機(jī)會(huì)和前景等。內(nèi)在薪酬對(duì)員工而言是內(nèi)在地心理收益,主要表現(xiàn)為社會(huì)和心理方面的回報(bào)。根據(jù)工作特征理論,工作本身就是工作報(bào)酬,員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋等方面都得到滿足時(shí),員工的心理狀態(tài)就會(huì)得到改善,從而對(duì)組織承諾增強(qiáng)。如參與決策所獲得的歸屬感與責(zé)任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來(lái)的成就感、領(lǐng)導(dǎo)或主管的贊美與肯定
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