總結管理知識簡答

1、學習必備歡迎下載管理的定義和內涵單簡1916法國現(xiàn)代管理理論創(chuàng)始人法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。 羅賓斯：管理是同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。定義：管理是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制，以便達 到既定組織目標的過程。內涵：1、主體：實施活動的出發(fā)者，載體是組織，由主管的人或小組來完成。2、對象：一切可調用的資源。對組織的資源進行有效利用，完成組織目標，達成期望效果。 活動或過程。獲取信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。 協(xié)調人際關系。3、目標：4、本質：5、職能：6、核心： 管

2、理的任務 簡1、實現(xiàn)組織的特定目的和使命（管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要性與權威性，若未能創(chuàng)造 經(jīng)濟成果，管理就是失敗的。）2、使工作富有成效、員工具有成就感3、處理對社會的影響與承擔社會責任這三項任務常常是在同一時間、同一個管理行動中完成的。管理者做什么單簡、信息角色（監(jiān)督者、傳播無法專一、經(jīng)常被打斷，管理者分十種角色三大類：人際角色（代表人、領導者、聯(lián)絡者）者、發(fā)言人）和決策角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）三、管理的科學與藝術之爭簡既非純科學亦非純藝術，科學性與藝術性是管理的一體兩面。（一）管理是社會科學，雖然不夠精確，但有可信賴的管理學知識存在。缺少的是各

3、學派的相互聯(lián)系。（二）管理是具體的，需要具體問題具體分析，管理是實踐的藝術。管理職能簡管理職能正是由社會分工所產(chǎn)生的管理勞動專業(yè)化中劃分出來的一種管理勞動活動行為。 六項職能：計劃、組織、人力資源管理、領導、溝通、控制。時間順序，空間并存。計劃：組織目標確立，方法確立，原則確立，編制和實施。是最基本的職能，也是其它職能實施的條件，富有科學性。 組織：授權，協(xié)調關系，以及做出必要調整的過程。人力資源管理：選擇、培訓和考評人員，確保崗位合適，保證計劃達成。 領導：弓I導和施加影響使整體朝目標努力，設計了主管與下屬的關系。 溝通：內外部信息交流，溝通能力是管理水平重要體現(xiàn)?？刂疲罕O(jiān)督和檢查，即使糾正

4、偏差，保證組織活動成果與目標相一致。滲透于所有職能中。保證管理的創(chuàng)造性。體現(xiàn)管理本質要求。圍繞決策、創(chuàng)新、協(xié)調三種管理職能的擴展貫穿于六種基本職能之中。 職能的擴展： 決策是各項管理職能的核心， 創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂， 協(xié)調是管理工作的本質要求， 西方管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1、管理理論的萌芽階段18世紀60年代的工業(yè)革命開始到20世紀初，管理思想以有了重大發(fā)展，奠定了科學管理理論誕生的基礎。2、西方管理理論的形成與發(fā)展美國的泰羅提出的科學管理理論，是西方管理理論形成的標志。（1）古典管理理論階段。強調用科學的方法進行管理。（2）近代的“人際關系”一一“行為科學”理論階段。人際關系理論發(fā)現(xiàn)社會

5、人和非正式組織。行為科學理論研 究需求動機激勵問題、人性問題、非正式組織以及人與人的關系問題和企業(yè)中的領導方式問題四個方面。（3）當代管理理論階段。管理叢林階段，發(fā)展于二戰(zhàn)后，將自然科學、技術科學和文化學說的最新成果廣泛運用 到管理中。階段的劃分并非絕對，只是表明每階段的主導管理理論與思想，做到歷史與邏輯的統(tǒng)一，把握管理理論產(chǎn)生、形 成和發(fā)展的全過程。決策概念的理解 單判簡決策就是對未來的行為確定目標，并據(jù)此從兩個或者兩個以上的可行方案中選取一個滿意的方案。1、決策受外部環(huán)境影響。2、決策是為了達成目標解決問題。3、決策的本質擇優(yōu)。4、決策是一個活動的過程。決策不等于管理，決策是管理活動的核心

6、，貫穿于管理的整個過程，滲透于管理的方方面面。個人決策與群體決策簡1、個人決策具有快速、效率高和責任明確等優(yōu)點。步驟：明確需求和目標、做出是否征求員工想法的判斷、比較 各項選擇方案、評估負面環(huán)境、果斷做出決策。2、群體決策的優(yōu)點：更完全的信息和知識；增加產(chǎn)生更多的比較方案，增加觀點的多樣性；增加對決策方案可實 施性；提高合法性。群體決策的弊?。河脮r較多；少數(shù)人控制；從眾現(xiàn)象；責任不清。比較：群體決策準確性和創(chuàng)造性高，風險?。粋€人決策的速度和效率高。3、個人決策與群體決策的選擇（1）決策問題性質：如需短時間確定決策方案則用個人決策方式，如果是復雜的問題則用群體決策方式，如果問 題沒有過去經(jīng)驗參考

7、則用個人決策。（2）決策者能力：領導者能力強用個人決策。決策過程論（一）確定決策目標1、提出問題。做出正確的問題診斷，進行問題識別和問題分析。2、確定目標。決策目標要明確具體，目標要切合實際，多目標分清主次。（二）擬定備選方案1、科學預測。以決策對象的現(xiàn)狀、發(fā)展規(guī)律和外部條件的發(fā)展變化為基礎，研究影響目標實現(xiàn)的因素，根據(jù)目標的現(xiàn) 實條件和未來的可能變化，合理制定決策方案。2、確定原則。整體詳盡性和相互排斥性。即每一方案能完全獨立達成目標且排他。3、擬定方案。虛心聽取他人的意見，注意吸收補益。（三）評價和選擇方案1、方案評價和選擇的標準。應注意客觀和科學。（1）價值標準。最優(yōu)決策標準，為組織帶來

8、最大化利益。最優(yōu)決策難于實施。（2）滿意標準。受環(huán)境和決策者個人因素限制無法獲得所有可行方案或局部與整體最優(yōu)決策矛盾； “追求完美是效率的敵人”。2、方案評價和選擇的方法。經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法和實驗法。個人的經(jīng)驗或某些人的經(jīng)驗是有限的，要集大家的經(jīng)驗。無經(jīng)驗借鑒、數(shù)學難以測算、涉及問題重大時，可試點 實驗。3、方案評價和選擇。（1）過程。用滿意標準替代最優(yōu)標準，把不同方案綜合成更優(yōu)且可行的方案，在原有方案基礎上再創(chuàng)造，綜合考慮各 種要素，應尊重專家意見但不能被其意見所左右而放棄決策中的責任。學習必備歡迎下載.（2）防范分析。預計潛在問題，劃分危險級別（概率乘危險系數(shù)）:莎決定應對措施。為無法

9、預料的重大問題準備應急措施。（四）方案的實施與控制1、檢驗決策。對決策方案審視、反饋、修正再決策。2、實施及控制。實施控制反饋，進行追蹤檢查。頭腦風暴法 簡奧斯本倡立頭腦風暴法，用以提高決策科學性、有效性和創(chuàng)新性，能生成很多備選方案。原則有：禁止批判、自由奔 放、多多益善、允許補充。局限性在于：與會者素質參差不齊，主持者水平高低不同。反向頭腦風暴法稱質疑風暴法, 在第二次會議中對第一次會議中的提議進行質疑，重新考慮決策性構想，使之完善。波士頓矩陣圖法重點簡單判美國波士頓咨詢公司創(chuàng)立，目的為確定公司某項業(yè)務的經(jīng)營現(xiàn)狀，并對業(yè)務的發(fā)展進行決策，變量為市場份額和銷售 增長率。1、矩陣圖的劃分及內容。

10、（1）吉星業(yè)務是公司支柱業(yè)務，對該種業(yè)務決策時，應果斷追加投資，夸大規(guī)模，加強其在市場中的地位。三種一體 化，作為核心業(yè)務的擴張延伸，市場滲透是指通過營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場占有率，市場開發(fā)指將現(xiàn)有產(chǎn) 品或服務打入新的地區(qū)市場，以擴大銷售。（2）金牛業(yè)務具有投入少、產(chǎn)出高的特點，其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金，用以支持其他業(yè)務的資金需要。（3）問題業(yè)務通常對資金的需求量大而創(chuàng)造能力小。（4）瘦狗業(yè)務是邊緣業(yè)務，應采取清算、剝離、放棄等措施，盡快退出市場。四種業(yè)務轉化，問題業(yè)務轉化不確定，吉星無法繼續(xù)變金牛，金牛市場地位被取代變瘦狗。2、波士頓矩陣圖法過于簡單，應注意兩坐標軸數(shù)值的高低是

11、相對概念，分析的結果可以被公司其他職能部門所運用。組織的含義 簡單組織是有機實體，為實現(xiàn)共同目標經(jīng)由分工合作和不同層次權利責任制而構成的人的集合。具有四層含義：1組織必須具有共同目標 2、沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織。3、組織要有不同層次的權利與責任制度4、每個組織都有某種程度的形式規(guī)范和制度。正式組織與非正式組織論（一）正式組織中存在著非正式組織正式組織有一定結構、統(tǒng)一目標和特定功能的行為系統(tǒng)。非正式組織伴隨正式組織的運轉而形成，感情上的認同 和為實現(xiàn)個人難以實現(xiàn)的目標使他們走到一起產(chǎn)生了非正式組織，是正式組織內部的自發(fā)形成的人際關系群體，特征 有：組織難辨、自發(fā)形成、進出自由、內聚力強、自

12、然領袖。（二）非正式組織的積極作用與消極影響1積極作用滿足員工需要，增強內聚力，提高正式組織工作效率。增進人際關系，助于實現(xiàn)正式組織目標。制造輿論影響， 對改善正式組織工作情況有推動作用。2、消極影響聚眾抵制變革，阻礙組織目標實現(xiàn)。無原則的從眾要求，約束成員個人發(fā)展。（三）正確引導、控制與利用非正式組織1及時發(fā)現(xiàn)，掌握信息，加強溝通，取得支持。2、宣傳組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，鼓勵對正式組織發(fā)展有利的非正式組織，令其發(fā)揮積極作用，引 導對組織發(fā)展不利的非正式組織，消極影響最小化。3、利用非正式組織信息網(wǎng)為傳輸一定組織信息服務。引導組建非正式組織，使其走上健康發(fā)展的軌道。組織設計的工作

13、內容和步驟簡1確定組織設計的基本思路、原則，明晰組織結構與職權關系，提出組織結構的總體架構。2、進行職能分析和設計。分解管理職能為具體管理業(yè)務和工作，進行初步管理流程設計。學習必備歡迎下載3、進行職務分析和設計。確定職務類別和數(shù)量，入析每個任職人員責任權利和素質。4、進行部門劃分設計。做管理任務的組合、進行組織內部機構部門化。5、進行組織結構形成設計。對已設計的部門職務作調整，使之合理，以圖形表示。組織設計的原則簡單判1任務目標原則。因事設職，因職用人，做到事事有人做，這是組織結構設計的首要原則。2、分工與協(xié)作原則。分工要注意粗細適當，協(xié)作要注意協(xié)調規(guī)范化、程序化。3、統(tǒng)一指揮原則。任何一個下

14、級只接受一個上級指揮，只對一個上級負責，貫徹統(tǒng)一領導統(tǒng)一指揮的原則。4、權責一致原則。明確規(guī)定各部門、各管理層次和職務的任務、責任、權力和利益。5、執(zhí)行和監(jiān)督分離原則。保證監(jiān)督的有效性，需要把執(zhí)行機構與監(jiān)督機構分開設置。6、精簡與效率原則。精簡可建立良好溝通，減少內耗，降低管理成本，提高管理效率。管理層次與管理幅度單簡1管理幅度影響管理幅度的因素：人員素質能力、工作內容性質、工作條件和環(huán)境。適當?shù)墓芾矸仁莿討B(tài)的。2、管理層次 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 組織形態(tài)是扁平還是縱深，關鍵是管理幅度。授權應遵循的原則簡明確授權目的；職權責利相當；授權不越級不交叉；視能授權；加強管理監(jiān)督；

15、相互信賴。集權與分權單簡論分權是上下級組織之間的授權。集權是下級一切行動聽上級指揮。沒有絕對的集權與分權。1衡量集權分權程度：決策的數(shù)目；決策的重要性及其影響；決策審批手續(xù)繁簡。2、影響集權與分權的主要因素：組織規(guī)模；決策重要性；管理人員能力與數(shù)量；控制技術與手段（加強原有權力 分配傾向）；環(huán)境影響。組織變革的內容與過程單 簡（一）組織變革的內容1組織結構變革。建設精干高效的組織機構；重新劃分管理層次；重新安排溝通渠道；廢除不合理的規(guī)章制度。2、組織技術變革。改變工作方式；調整勞動形式；革新設備要素。3、組織成員變革。樹立新的行為模式；更新用人觀念；重視智力價值。人力資源管理的主要內容簡1人力

16、資源計劃活動。對組織人力資源與工作量的關系進行統(tǒng)計分析，調節(jié)人力資源配合組織發(fā)展。2、人員招聘和甄選。組織外部甄選人才，評估素質，提供人事決策意見。3、人員安置與上崗培訓。4、薪酬與員工福利。5、績效管理。組織管理者確保成員工作與組織目標相一致的過程。評估結果對薪酬、崗位、發(fā)展等人事決策提供 依據(jù)。6、員工培訓與發(fā)展。工作分析形成的信息簡工作說明書的內容：工作識別、工作任務描述、工作關系、工作條件與物理環(huán)境、聘用條件和激勵。 工作規(guī)范回答哪些個人特質可以勝任該工作。甄選單簡 常用技術手段:1申請書和履歷表分析2、標準化的心理測量3、面試：結構化面試；非結構化面試；壓力面試4、工作樣本測試5、評

17、價中心技術：公文處理；無領導小組討論；管理游戲；個人演說6、身體檢查領導者的影響力論（一）影響力的含義在與人交往時表現(xiàn)的影響改變他人心理狀態(tài)和行為的能力。（二）權力性影響力獎賞權；懲罰權；合法權（三）非權力性影響力專長權；模范權（四）如何提高領導者的影響力1提高權力性影響力：首先使用好合法權。慎重使用，執(zhí)法嚴明；注意方式方法；注意指導。2、提高非權力性影響力：認清品德、才能、知識和感情的主次關系；注重自我修養(yǎng)；將才能體現(xiàn)在工作結果上; 努力學習新知識；發(fā)揚民主作風，關愛下級?；谛枰募钫擇R斯洛的需要層次理論1需要的層次：生理需要一一安全需要一一歸屬需要一一尊重需要一一自我實現(xiàn)需要2、 主要

18、觀點：人的需要有層次；需要的實現(xiàn)從低到咼； 層次低的需要易被滿足；主導需要是已出現(xiàn)未滿足的需要; 不同的人對各層需要的強烈程度不同；人的心理是不斷發(fā)展的；一國經(jīng)濟水平?jīng)Q定人民對各層次需要的分布。局限性：唯心，忽視后天環(huán)境對人的需要的重要影響。3、在管理中的應用：掌握員工需要層次，滿足需要；采取針對性措施；不同地區(qū)的人對通過工作滿足的需要存在 差異。麥克利蘭的成就需要理論單簡案1高層次需要：權力、歸屬和成就需要2、主要觀點：需要排列順序不定；直接環(huán)境和個性共同影響成就需要；擁有高成就需要的人數(shù)決定組織成??；文 化中成就動機促使以后的經(jīng)濟發(fā)展；童年教育決定對成就的關注；成就需要可通過后天獲得；成就

19、需要收到組織管理 狀況影響。3、在管理中的應用：給予成就需要高的員工自主權，激發(fā)工作熱情；安排常規(guī)任務給成就需要低者；培養(yǎng)和提高 員工成就需要。赫茨伯格的“雙因素”理論 單簡案1主要觀點：保健因素消除不滿，激勵因素激發(fā)熱情；滿意與不滿意的對立是沒有滿意；內激勵促使員工積極進 取、外激勵職能防止反激勵，不能持久有效激勵員工。2、在管理中的應用：保健因素與激勵因素并非一成不變；不應忽視保健因素、也無需過分改善；注重內激勵，實 行工作擴大化、豐富化。基于過程的激勵單簡亞當斯的公平理論單簡1主要觀點：當事人計算所得投入比，若有不公平感，則產(chǎn)生回復公平的動機。公平與不公平在計時制與計件制 區(qū)別中，高報酬

20、增加投入，低報酬減少投入。2、在管理中的應用：公平對待員工；加強管理完善績效考評；思想教育。強化激勵單簡人們會重復受獎勵的行為。;負強化（以懲罰威脅增加期望行為）；消退（撤銷之前行為的（一）強化方式：正強化（以獎賞刺激期望行為） 正強化）；懲罰（以懲罰措施減少不期望行為）（二）管理中的應用：明確目標、不斷強化；及時反饋、及時強化；因人而異、針對強化；獎懲結合、以獎為主; 強化獎酬、逐步提高；不定獎勵、產(chǎn)生驚喜；實事求是、公正公平。組織溝通的渠道與網(wǎng)絡單 簡一、組織溝通渠道（一）正式溝通渠道上下行、橫向、斜向溝通。上行溝通便于上級了解下級，下級獲得心理滿足，但可能不愿反映意見。提問、傾聽、會談、開放政策、參加社 團活動用以推動上行溝通。下行溝