如何打造一支合格的并購團隊

1、如何打造一支合格的并購團隊方案并購的高管們常常向具有成功收購紀錄的收購者尋求見地，這缺乏為奇。畢竟，有效的并購交易可能成為企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀的因素之一， 且資本市場也向來對那 些擁有富有規(guī)劃、執(zhí)行和整合并購工程經(jīng)驗的 高管的公司青睞有加。注意力常常集中在這樣一類公司身上，它們擁有強大而穩(wěn)定的并購團隊，通常有 著3040位成員，足以應(yīng)付工程規(guī)劃中所發(fā)生的所有不測，如：前期篩選、法 律結(jié)構(gòu)以及財務(wù)因素等。由于這類團隊提供了自始至終的一條龍的工程效勞，因此它們篩選潛在目標的效率最高針對每個兼并案提供大約810個目標;這種 優(yōu)勢在企業(yè)需要在布局分散的行業(yè)中兼并大量小公司時，尤為明顯。在不具有強大、穩(wěn)定并購團

2、隊的企業(yè)中，高管或許會想，這種大團隊是否是成功 并購的必要條件。我們認為，這種大團隊并不是進行并購的必要條件。 如果并購 治理和執(zhí)行的根本要素已經(jīng)就位，那么很多公司依靠那些按工程所需調(diào)配資源的小 規(guī)模精英團隊便可以成功完成并購。目前，我們正在針對并購問題進行一系列高 管訪談，我們碰到了很多擁有小型并購團隊的公司，團隊規(guī)模最小的只有23位核心成員，由并購負責人領(lǐng)導(dǎo)，以工程驅(qū)動的方式運作。實際上，至少對一些特定行業(yè)的企業(yè)來說，擁有小規(guī)模并購團隊比擁有大團隊更 適宜，當然，這也取決于戰(zhàn)略并購機遇的多少。例如，可以想一想公用事業(yè)行業(yè)與軟件行業(yè)之間的區(qū)別。前者每年遇到的可并購目標甚少，因此組建工程驅(qū)動

3、的團隊足以評估相關(guān)機遇。該類公用事業(yè)性企業(yè)也不太需要高度標準的并購流 程，畢竟他們常用的投資流程足以處理并購事項。 即使公用事業(yè)性單位不具備規(guī) 范的并購指導(dǎo)手冊， 不能借之發(fā)現(xiàn)并篩選工程， 工程驅(qū)動的方式也提供了相對清 晰的決策點。 與之相比，軟件行業(yè)的大企業(yè)根據(jù)自身增長戰(zhàn)略的范圍， 可以有成 百上千個潛在收購目標。 對這類企業(yè)來說，篩選工作必須成為長期的日常性流程， 需要利用更加標準的工具，以更加集中而合規(guī)的方式進行。難怪相對穩(wěn)定的行業(yè)的高管們在與我們的交談中表示， 他們更傾向于工程驅(qū)動型 的團隊。依靠這類團隊的企業(yè)， 必須同時具有更加系統(tǒng)的根本并購準繩。 這類企 業(yè)需要使用并購成功所需的根

4、本工具，例如相對標準化的貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析包括內(nèi)在價值及協(xié)同價值 、盡職調(diào)查清單以及整合團隊章程。他們在一些關(guān)鍵領(lǐng)域 也會遇到特有的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性： 無論采用怎樣的并購團隊， 企業(yè)戰(zhàn)略與并購工程之間的緊密聯(lián)系是 成功的關(guān)鍵所在。 尤其重要的是， 運用工程驅(qū)動式并購團隊的公司必須在前期便 剔除不具資格的潛在目標，以便更好地利用稀缺資源。治理：無論使用何種方式， 企業(yè)必須具有清晰的決策路線， 以便在競爭收購工程 時采取迅速并客觀的舉措。 具有強大而穩(wěn)定并購團隊的公司通常擁有標準的并購 決策方式， 而這一方式與標準的投資決策有所不同。 通常情況下， 一個特定的并 購委員會對工程實施操控，并在不同節(jié)點做

5、最終決策。使用小團隊、 工程驅(qū)動型并購方式的公司可能使用不很標準的流程。 在通常情況 下，他們采用普通的投資決策流程， 并不會成立并購委員會。 只要工程不多或管 理層認為工程小到在業(yè)務(wù)部門層面便足以解決的時候， 這種模式比擬有效， 甚至 能加快決策過程。 例如，一家歐洲消費品企業(yè)對待并購決策的方式與對待其他資 本開支或投資決策的方式?jīng)]有什么不同。 這種方式確保公司能夠評估每一個創(chuàng)造 價值的時機，使所有決策公平地競爭稀缺資源。組織：大型的企業(yè)并購團隊能夠更迅速地完成交易， 但是他們有時急于尋求下一 工程，這一特點使他們忽略了對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略特點的考慮。 我們注意到， 在一些 企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門的管理

6、者由于受到了某個工程的影響以至于不能及時參加會 議。相比之下，工程驅(qū)動的方式的關(guān)鍵在于小型核心團隊應(yīng)由經(jīng)驗極其豐富的交易執(zhí) 行者組成，他們了解流程， 同時還包括其他專業(yè)人員。 由于已經(jīng)具備各種支持職 能和業(yè)務(wù)部門的資源，這類高管能夠迅速組建團隊。因此，通過利用業(yè)務(wù)部門、 法律、IT、人力資源和銷售等職能部門以及與外部稅務(wù)和法律專職人員的網(wǎng)絡(luò)， 他們調(diào)入相關(guān)專家，使評估與選擇的能力得到提升。除具有工程經(jīng)驗的職能專家 符合入組條件者 外，這類團隊也不可防止地包括一 些不具備并購背景的成員。 這種情況的影響是， 最初的流程或許不會很高效， 但 它同時會很靈活。多元化的團隊成員們將帶來與收購的戰(zhàn)略或操

7、作思路直接相關(guān) 的各種專業(yè)知識。這一方式同時也使更多的企業(yè)人員參與到某個收購工程中來。 最終，近乎所有的管理者都有時機參與交易團隊， 并在進行戰(zhàn)略思考時將并購考 慮在內(nèi)。小規(guī)模團隊的這一特點是一個長期優(yōu)勢 可以預(yù)見， 這個優(yōu)勢掌控著 整個機構(gòu)未來并購戰(zhàn)略對話的論調(diào)。前期整合規(guī)劃： 根據(jù)我們的觀察， 多數(shù)企業(yè)在最終批準工程前需要一些標準化的 整合規(guī)劃。 然而，他們不能為交易流程與目標的最終整合提供任何明確關(guān)聯(lián)。 該 關(guān)聯(lián)因素的缺失可能會損害到并購戰(zhàn)略與經(jīng)營優(yōu)勢。 無論采取何種并購方式， 所 有的企業(yè)應(yīng)當考慮確定一個明確的工程 “負責人以及整合經(jīng)理，后者負責在從盡 職調(diào)查前到整合過程結(jié)束的整體流程

8、中提供專項指導(dǎo)。由于并購工程不多的企業(yè)通常采用工程驅(qū)動的方式， 且它們并不設(shè)立長期的整合 團隊，因此這些因素更顯關(guān)鍵。 在流程初期便堅持討論整合事宜十分關(guān)鍵， 因為 它會幫助企業(yè)防止此后的意外事件。 例如，一家歐洲的銀行機構(gòu)的并購負責人為 整合事項專設(shè)了部門， 以確保整合事項在流程初期便能夠得到關(guān)注。 因此該團隊 能夠在討論的最初期便將工程的整合方式提上議程。 這一點對于工程的盡職調(diào)查 或結(jié)構(gòu)制定具有重大意義 它可以表現(xiàn)的截然不同， 取決于收購方是希望將目 標完全整合還是或多或少地讓目標獨立運營。持續(xù)學習：通過工程交易后或整合后的研討會， 以及更新指導(dǎo)手冊等正式學習流 程，對過去的工程溫故而知

9、新， 比僅僅通過處理這些工程而獲得的經(jīng)驗更為重要。 采取工程交易后和整合后正規(guī)學習方案的企業(yè)， 無論在定性指標還是在股東總回 報方面均比其他企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)越 4。但我們發(fā)現(xiàn)，很少有企業(yè)采取了正規(guī)的學習機 制。以比擬隨意、且以工程為中心的方式對待工程交易后學習將對企業(yè)產(chǎn)生不利影 響。雖然這一隨意的學習方式能夠?qū)⑺械母吖鼙M可能地納入課堂， 這是它的優(yōu) 勢。但它仍需要更加正規(guī)的方式， 使工程組成員分享一個工程交易和整合的心得， 并將之應(yīng)用到下一個工程中， 而不必完全依賴于某個工程組成員。 以工程為中心 的組織可能會在完成收購流程的每一步驟后開研討會， 以便通過標準并記錄工程 組在整體過程中的心得體會而使各個工程之間都具有一定的連續(xù)性。 例如，一家 歐洲的化工企業(yè)在完成并購后的 12 個月和 24 個月分別組織了研討會，討論包 括流程質(zhì)量和業(yè)務(wù)目標完成情況在內(nèi)的重要教訓(xùn)， 并對團隊的意見進行記