管理規(guī)范化的基本思路

1、1 1 / / 4141第一章治理規(guī)范化的差不多思路治理不規(guī)范的企業(yè)，它才需要且期望把治理規(guī)范化起來，但專門多企 業(yè)經(jīng)營者，尤其是現(xiàn)在中國大多數(shù)民營企業(yè)老總，他們不明白該如何樣把 治理規(guī)范化起來，他們?nèi)琊囁瓶?、到處求醫(yī)問藥、招賢納士，卻始終不得 要領(lǐng)，結(jié)果常常是老總和人才不歡而散。事實上，治理的不規(guī)范，也確實 是治理的品質(zhì)存在問題。談到治理的品質(zhì)問題，自然專門多人就會想到品 質(zhì)治理，品質(zhì)治理既包含產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，也包含治理的品質(zhì)。分析產(chǎn) 品和服務(wù)的品質(zhì)問題大伙兒專門熟練、也專門適應(yīng)地從現(xiàn)場治理的人、 機料、法、環(huán)、測六大要素的角度進行分析，那么，企業(yè)治理的品質(zhì)問 題（即規(guī)范化問題）也要從企業(yè)

2、治理的幾大要素上去分析?？傮w講來，企業(yè) 治理規(guī)范化也包含六大要素：1.1.人；2.2.組織機構(gòu)；3.3.數(shù)據(jù)系統(tǒng)；4.4.流程及 應(yīng)用工具；5.5.企業(yè)文化環(huán)境；6.6.業(yè)績測評系統(tǒng)。見圖 01-0101-01 :2 2 / / 4141/ / 4141圖 01-0101-011.1. 流程及應(yīng)用工具 首先要講明流程及應(yīng)用工具，因為其他幾大要素都取決于流程。流程 是指企業(yè)治理的工作流程，企業(yè)內(nèi)部的工作流程來源于企業(yè)的價值流，企 業(yè)的價值流向起源于供應(yīng)商，從供應(yīng)商f企業(yè)f客戶，那么反過來講，外 部市場是你的客戶，你又是供應(yīng)商的客戶。在企業(yè)內(nèi)部來講，企業(yè)內(nèi)部的 價值流向起源于米購，然后從米購f物控

3、f品質(zhì)、技術(shù)f生產(chǎn)f打算（生管）f品質(zhì)、技術(shù)f營銷，反過來講，外部市場是企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)的直 接客戶；在技術(shù)開發(fā)、技術(shù)支持與品質(zhì)保證方面，營銷系統(tǒng)是技術(shù)開發(fā)部 和品管部的直接客戶；在出貨及交貨期方面，營銷系統(tǒng)是打算部的直接客 戶；在品質(zhì)合格與效率達(dá)標(biāo)方面，技術(shù)開發(fā)部和品管部是生產(chǎn)部、打算部 的直接客戶 （在品質(zhì)改善與效率提升方面，生產(chǎn)部是品管部、技術(shù)開發(fā)部 的直接客戶 ） ；在交貨期達(dá)成方面，打算部 （ 生管 ） 是生產(chǎn)部的直接客戶； 生產(chǎn)部是打算部 （物控） 的直接客戶；物控是米購的直接客戶；米購是供應(yīng)商的直接客戶；在供應(yīng)商評審與品質(zhì)輔導(dǎo)方面，采購是品管部的直接客4 4 / / 4141戶。

4、弄清了企業(yè)內(nèi)部誰是誰的客戶，就明白了誰為誰要產(chǎn)出什么，然后才 能弄清其他要素，比如工作流程中要用到什么樣的治理工具（ 使用什么樣的表單 ） ，需要運作什么樣的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，需要建立什么樣的組織機構(gòu)，需 要什么樣的人力資源，誰為誰服務(wù)達(dá)成的業(yè)績?nèi)绾螛樱l對誰有考核權(quán)等 等。弄清了組織的流程 （主流程 ） ，還應(yīng)弄清部門內(nèi)部的工作流程 （分流程） ，細(xì)分部門內(nèi)部的工作事項，弄清每個工作事項的子流程及部門間的 歸口銜接。這些都在本書的下篇有詳細(xì)論述。如此講大概專門簡單，但事實上專門多企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè) 如何做都做不到這些，一是人才缺乏，二是老總自己不明白該如何樣把 握，三是不知也可不能尋求外部專

5、業(yè)機構(gòu)協(xié)助，因為絕大多數(shù)專業(yè)機構(gòu)并 不具備如此的全才、通才。什么意思？工作流程分析是人力資源治理要從 事的專業(yè)工作，但人力資源治理的專業(yè)人士并不精通其他職能部門的工作 流程，其他職能部門又不明白人力資源治理的專業(yè)手法，也確實是講要做5 5 / / 4141好工作流程分析，必須是企業(yè)治理的全才、通才，對企業(yè)的各個職能部門 都熟悉、精通的人， 沒有專門高的治理知識技能和豐富的治理實踐經(jīng)驗的 人做不了那個事。再來看看因為這些緣故給企業(yè)帶來的后果，以筆者曾經(jīng)咨詢過的一家家具行業(yè)的中型企業(yè)為例，其調(diào)整前的生產(chǎn)打算工作流程如圖01-01-0202 :號單/ / 41414 4 號單BOMBOM 表7 7

6、號單5 5 號單8 8 號單QCQC7 7 / / 4141NGNG 9 9 號單 QCQCNGNG 1414 號單圖 01-0201-02對以上生產(chǎn)打算工作流程進行分析：1原生產(chǎn)打算工作流程，只是生產(chǎn)安排的工作流程，沒有真正的打算工作流程（因為沒有打算部門）。/ / 41412.2. 生產(chǎn)指令由主管打算的副總發(fā)出后，由前工序主管逐級下傳，信息容易 失真和遞減。3.3. 生產(chǎn)指令由主管打算的副總及后續(xù)部門（油漆部）發(fā)出，信息混亂。4.4.生產(chǎn)部門擔(dān)當(dāng)了大量的打算工作，易忽視本職工作：成本操縱；效 率提升；品質(zhì)操縱。5.5.打算部門的要緊職能是統(tǒng)籌與管控，要做好統(tǒng)籌必須清晰：設(shè)備狀 況；物料狀況；產(chǎn)能狀況；要做好管控還必須建立生產(chǎn)統(tǒng)計系統(tǒng)。&做好物控的管控必須抓好：供應(yīng)商治理；采購治理；庫存治理； 生產(chǎn)流程中的物料治理。7.7.要掌握產(chǎn)能狀況必須掌握：標(biāo)準(zhǔn)工時；生產(chǎn)負(fù)荷狀況；有效作業(yè) 時刻；流