資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析8-

1、資源與運(yùn)營(yíng)管理案例解析案例361992年,諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年,奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動(dòng)電話為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮,或出售,或獨(dú)立出去,甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù),集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)。諾基亞的決策者以其對(duì)移動(dòng)通訊行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳把握,抓住了這個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢(shì),更重視科技的實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時(shí),諾基亞操作簡(jiǎn)便的數(shù)字移動(dòng)電話已

2、準(zhǔn)備就序。這些電話經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)處理,能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話,成為世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、對(duì)諾基亞當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變利用SWOT分析法進(jìn)行分析,其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不包括( D 。A、文化和結(jié)構(gòu)B、提供服務(wù)的質(zhì)量C、團(tuán)隊(duì)技能D、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、諾基亞在推出以移動(dòng)電話為中心的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對(duì)公司進(jìn)行SWOT分析,其中公司的優(yōu)勢(shì)是( B 。A、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)速度慢B、擁有領(lǐng)先科技,更重視科技的實(shí)際應(yīng)用C、諾基亞同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)行業(yè)D、擁有電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)3、用SWOT分析法進(jìn)行分析,諾基亞公司推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)時(shí),面臨的機(jī)會(huì)

3、是( C 。A、充足的資金和人力B、擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠C、移動(dòng)通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢(shì)D、奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司4、對(duì)于諾基亞的轉(zhuǎn)型,可以借助于“四步法”進(jìn)行決策,解決問(wèn)題,其中第一步是(A 。A、查明問(wèn)題B、尋求解決方案C、做出決策D、執(zhí)行與評(píng)估5、利用SWOT分析法對(duì)推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析,屬于“四步法”的( B A、第一步查明問(wèn)題B、第二步尋求解決方案C、第三步做出決策D、第四步執(zhí)行與評(píng)估案例371995年12月1日夜,馬爾登米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后,他并沒(méi)有簡(jiǎn)單地采取拿到火災(zāi)保險(xiǎn),然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營(yíng)的做法。他采取的做法是:首先為1

4、400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個(gè)月的工資,并且將這些員工的健康福利增加9個(gè)月,然后再開(kāi)始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號(hào)角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天,費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候,許多工人潸然淚下。公司成立了一個(gè)由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級(jí)管理人員以及來(lái)自各個(gè)部門(mén)的代表組成的危機(jī)處理小組。這個(gè)危機(jī)處理小組每天開(kāi)會(huì)討論傷者的處境,對(duì)公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評(píng)估,建立一個(gè)溝通暨員工培訓(xùn)中心,爭(zhēng)取社區(qū)資源的幫助甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物?；馂?zāi)過(guò)后,公司重建

5、廠房,買(mǎi)入新的技術(shù),當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開(kāi)工時(shí),他們得知,要想操作新的機(jī)器設(shè)備,就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)。在不到一年的時(shí)間里,600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。之后,馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對(duì)公司很高的忠誠(chéng)度為公司贏得了較高的市場(chǎng)聲譽(yù),最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、火災(zāi)發(fā)生后,公司重建廠房,采用了新技術(shù)重新開(kāi)工,由此可以看出馬爾登公司的做法屬于( A 變革。A、激進(jìn)式B、漸進(jìn)式C、緩慢式D、潛在式2、在發(fā)生火災(zāi)后,馬爾登公司增加健康福利,重建工廠,這種變革是由( D 引發(fā)的。A、內(nèi)部原因和外部

6、原因B、既不是內(nèi)部原因也不是外部原因C、內(nèi)部原因D、外部原因3、由于采用了新的機(jī)器設(shè)備,員工們就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí),由此帶來(lái)的變革屬于( C 因素。A、競(jìng)爭(zhēng)B、消費(fèi)者C、技術(shù)進(jìn)步D、人口統(tǒng)計(jì)4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來(lái)的一系列變革可能會(huì)令員工不安,甚至對(duì)員工士氣極具破壞性,此時(shí)作為管理層不應(yīng)該( D 。A、設(shè)立危機(jī)處理小組B、做工作來(lái)提高員工士氣C、積極傾聽(tīng)員工的建議和想法D、裁減人員,以開(kāi)源節(jié)流5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實(shí)施的變革的特點(diǎn)是( A 。A、細(xì)微的B、轉(zhuǎn)變性的C、根本性的D、自上而下的案例38由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好,2002年麥當(dāng)勞公司第三季的利潤(rùn)比去年(2001年同期下降11%,是

7、過(guò)去8個(gè)季度里的第7次下降。麥當(dāng)勞的更大危機(jī)來(lái)自?xún)?nèi)部,顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀況不佳,員工的服務(wù)態(tài)度粗暴,所提供的食品缺乏口味,而且品種稀少。2003年初,面對(duì)這種困境,坎塔盧波推出了麥當(dāng)勞宣言,也叫“勝利計(jì)劃”。其目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)。對(duì)前任格林伯格留下的各種“爛攤子”予以大刀闊斧的改革。叫停了格林伯格頗為得意的一項(xiàng)名為“創(chuàng)新計(jì)劃”的工程,同時(shí)擱置了格林伯格另一項(xiàng)大膽的實(shí)驗(yàn):正式就餐。這次變革有支持者,也有反對(duì)者,坎塔盧波在處理復(fù)雜問(wèn)題時(shí),善于堅(jiān)持自己的主張。通過(guò)縮短服務(wù)時(shí)間,發(fā)起聲勢(shì)浩大的新品牌宣傳:“我就喜歡”等措施,使麥當(dāng)勞迅速恢復(fù)了活力。2004年上

8、半年,麥當(dāng)勞再次增長(zhǎng)13%,達(dá)91億美元,純利潤(rùn)額更是比03年同一時(shí)期增長(zhǎng)38%,達(dá)11億美元。隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng),大家慢慢接受了這樣的改變。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、麥當(dāng)勞的這次變革屬于( A 變革。A、激進(jìn)式B、無(wú)阻礙式C、漸進(jìn)式D、內(nèi)部原因引發(fā)式2、不屬于麥當(dāng)勞實(shí)施這次變革的特點(diǎn)的是( B 。A、轉(zhuǎn)變性的B、細(xì)微的C、根本性的D、自上而下的3、引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的原因是( D 。A、內(nèi)部原因B、外部原因C、技術(shù)因素D、內(nèi)部原因和外部原因4、關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的原因,說(shuō)法錯(cuò)誤的是(C 。A、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好,利潤(rùn)持續(xù)下降B、食品口味缺乏,品種過(guò)少C、顧客無(wú)理取鬧D、員工服務(wù)態(tài)度不佳5、組織外

9、部的變革看起來(lái)與組織無(wú)關(guān),但如果不重視,也會(huì)帶來(lái)毀滅性后果,這些外部因素不包括( B 。A、競(jìng)爭(zhēng)因素B、團(tuán)隊(duì)紛爭(zhēng)因素C、科技進(jìn)步因素D、全球化因素案例39倪先生是一家公司的老總,他的公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革,變革的主要措施有:(1逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要,提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與管理效率,下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制,倪先生和公司管理層經(jīng)過(guò)精心研究和策劃,做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制,而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定,將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室,壓縮分流50多名處室人員。在變革的過(guò)程中,倪先生讓員工積極參與,讓每個(gè)員工了解變革的具體計(jì)劃,并要求他

10、們及時(shí)反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。(2改革科研體制。2000年以前,該公司將研究所集中于總廠,負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā),由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng),缺乏市場(chǎng)意識(shí),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化,不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。針對(duì)這一矛盾,倪先生果斷做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策,即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果,消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。同時(shí),由于信息技術(shù)的進(jìn)步,倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、倪先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于( C 變革。A、

11、激進(jìn)式B、混合式C、漸進(jìn)式D、緩慢式2、在改革科研體制時(shí),該公司的變革屬于(D 變革。A、平穩(wěn)式B、混合式C、漸進(jìn)式D、激進(jìn)式3、對(duì)推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式,說(shuō)法正確的是( B 。A、轉(zhuǎn)變性的B、自下而上的C、重大的、根本的D、非連續(xù)的4、影響該公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括(A 因素。A、人口統(tǒng)計(jì)B、競(jìng)爭(zhēng)C、消費(fèi)者D、技術(shù)進(jìn)步5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng),缺乏市場(chǎng)意識(shí),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化,不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求,這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的( C 因素。A、人口統(tǒng)計(jì)B、全球化C、消費(fèi)者D、技術(shù)進(jìn)步案例40DB公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶(hù)提供電

12、力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國(guó)政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開(kāi)自己的市場(chǎng),同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)。在這種情況下,同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向是什么?關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的回答眾說(shuō)紛紜,莫衷一是。為了解決這個(gè)問(wèn)題,當(dāng)時(shí)DB的CEO給公司主要部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄,征求他們的意見(jiàn),并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題提出自己的建議。同時(shí)為了保證變革的順利實(shí)施,CEO要求各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門(mén)員工的意見(jiàn),尤其是抵制變革的員工的意見(jiàn),用事實(shí)說(shuō)話,以數(shù)據(jù)為依據(jù),讓其參與到變革當(dāng)中。最終,領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國(guó)際化的多種經(jīng)營(yíng)公司;為股東提供更高的投資回報(bào)率,在未來(lái)五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。1、根據(jù)文中對(duì)變革過(guò)程的描述,該企業(yè)實(shí)施此次變革的類(lèi)型是( C 。A、漸進(jìn)式B、混合式C、激進(jìn)式D、緩慢式2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)是( A 。A、自上而下的變革B、細(xì)微的變化C、自然發(fā)生的變革D、自下而上的變革3、引起該企業(yè)實(shí)施變革的最主