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文檔簡介
1、烘焙食品公司薪酬管理方案目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目背景分析6第三章 績效管理系統(tǒng)9一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準9二、 績效管理系統(tǒng)的含義17第四章 績效管理概述21一、 績效管理的重要作用21二、 相信正態(tài)分布曲線24第五章 關(guān)鍵績效指標25一、 KPI的實例分析25二、 確定關(guān)鍵績效指標的原則25第六章 標桿管理29一、 標桿管理的分類29二、 標桿管理的作用32第七章 績效信息的收集35一、 績效信息收集的流程與方法35二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項36第八章 績效輔導(dǎo)38一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容38二、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題39第九章
2、績效診斷與改進42一、 績效改進42二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用43第十章 績效反饋面談47一、 績效反饋面談的步驟及過程47二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題53第十一章 薪酬水平及其外部競爭性58一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用58二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義59第十二章 市場薪酬調(diào)查64一、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平64二、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容64第十三章 職位薪酬制度體系設(shè)計67一、 技能薪酬制度體系的實施條件67二、 績效薪酬制度體系的概念及特點70第十四章 薪酬制度設(shè)計概述74一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)74二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標76第一章 公司簡介一、 公司基本信息1
3、、公司名稱:xx集團有限公司2、法定代表人:姚xx3、注冊資本:1400萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-3-127、營業(yè)期限:2011-3-12至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?!钡脑瓌t,加強規(guī)劃引導(dǎo),推動智慧集群建設(shè),帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制,承擔社會責任,營造和諧發(fā)展環(huán)境。當前,國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展
4、形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看,世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進,以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制
5、造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實現(xiàn)發(fā)展新突破。第二章 項目背景分析烘焙食品是以面粉、酵母等為基本原料,添加適量油脂、乳品、雞蛋、添加劑等,經(jīng)一系列復(fù)雜的工藝手段烘焙而成的方便食品。近年來,隨著國潮品牌消費勢力與日俱增,以及居民飲食習慣多元化發(fā)展,新式餐飲市場關(guān)注度提升,烘焙食品作為居民日常飲食結(jié)構(gòu)中的重要組成部分,新中式烘焙市場景氣度高漲。在居民生活水平、消費水平提升的背景下,蛋糕、
6、面包等烘焙食品市場需求增加,烘焙食品市場迎來了高速增長時期,2021年以來,烘焙企業(yè)新增注冊量已達到17.2萬家左右,預(yù)計2021年烘焙食品市場規(guī)模將達到2580.0億元以上。隨著市場發(fā)展,烘焙市場進入新的競爭和洗牌期,一方面是傳統(tǒng)烘焙品牌運營壓力日益增長、生存艱難,另一方面是新中式烘焙品牌迎來投資潮,相關(guān)企業(yè)迅速崛起。截止到目前,新中式烘焙領(lǐng)域融資事件已接近10起,總?cè)谫Y額超過20.2億元。目前新中式烘焙代表性品牌有墨茉點心局、虎頭局、瀘溪河、爸爸糖、月楓堂等,以墨茉點心局為例,自創(chuàng)立一年多來,墨茉點心局已開出20家門店,前后完成五輪融資,平均單店估值超1.0億元。除資本助力外,新中式烘焙市
7、場還迎合了當下年輕消費者的飲食消費習慣,現(xiàn)階段,年輕消費者飲食習慣已多元化發(fā)展,其更喜歡購買便捷、特色且口味各異的新型烘焙食品。新中式烘焙品牌不僅擅長口味研發(fā),還更注重營銷,新中式烘焙品牌多以傳統(tǒng)的烘焙食品為基礎(chǔ),通過開發(fā)出新的產(chǎn)品形態(tài)來吸引消費者,如虎頭局的松仁奶酥,汪寶來的鮮肉月餅、豆板栗餅等。新中式烘焙市場展現(xiàn)出蓬勃的發(fā)展勢頭,但與此同時,新中式烘焙品牌所面臨的挑戰(zhàn)也越來越多,除要與其他品牌激烈的競爭外,新中式烘焙品牌在產(chǎn)品、營銷、門店風格等方面需警惕同質(zhì)化,產(chǎn)品創(chuàng)新速度應(yīng)跟上消費者“步伐”。同時如何打造品牌高壁壘,在加盟中實現(xiàn)快速擴張,也是目前新中式烘焙品牌亟需思考的問題。相比于歐美、
8、日本等地區(qū),目前我國人均烘焙食品消費量仍偏低,未來烘焙食品市場存在較大發(fā)展空間。近兩年來,伴隨居民飲食消費升級,以及國潮品牌消費勢力增長,新式餐飲市場關(guān)注度提升,新中式烘焙市場發(fā)展勢頭強勁。新中式烘焙行業(yè)進入壁壘較低,隨著入局企業(yè)數(shù)量增加,新中式烘焙市場同質(zhì)化現(xiàn)象顯現(xiàn),未來行業(yè)發(fā)展仍面臨較大挑戰(zhàn)。綜合判斷,在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下,我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存,機遇大于挑戰(zhàn),發(fā)展形勢總體向好有利,將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級,步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征,中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化,產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價
9、標準(一)理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用,會給組織帶來許多好處。(1)戰(zhàn)略一致性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致,個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結(jié)合在一起。(2)完整性。績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個維度:所有的員工(包括管理人員)都應(yīng)當接受評價;所有的主要工作職責(包括行為和結(jié)果)都應(yīng)當被評價:應(yīng)當對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價,而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價;對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息,同時也要提供負面的績效信息。(3)實用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的,不
10、會耗費高昂的代價和時間成本,這樣才能被管理者用來進行決策。另外,使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益(比如技高績效和員工工作滿意度)應(yīng)當超出它所耗費的成本。(4)有意義性。績效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內(nèi)容必須被認為是重要且相關(guān)的;績效評價應(yīng)該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能,比如,如果供應(yīng)商沒有將貨物準時提供給員工,那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義;績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行,而且時間間隔應(yīng)該有規(guī)律;績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會;績效評價結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù),否則,員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。(5)
11、明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的,它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo),讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。(6)績效辨別性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息,從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別,為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。(7)可靠性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應(yīng)當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的,它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。(8)有效性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容,而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容,即績效衡量指標應(yīng)當是相關(guān)的。(9)可接
12、受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的,而且被他們認為是公平的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受,員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。(10)參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息,這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程,在應(yīng)當對哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說,績效管理也是一個全員參與的過程。(11)開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先,績效評價是經(jīng)常性的,并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。
13、其次,績效評價本身也是一個雙向溝通過程,評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次,績效標準應(yīng)當是清晰的,上級應(yīng)當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外,進行溝通不僅要以事實為依據(jù),而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。(12)可糾正性。好的績效管理系統(tǒng),應(yīng)當建立一種申訴程序,使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑。現(xiàn)實當中,要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的,因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷,因此,當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時,應(yīng)當能夠建立一種機制糾正這種偏差,盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。(13)標準化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當
14、是標準化的,即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時,應(yīng)當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化,就必須對負責績效評價的人(尤其是管理者)進行持續(xù)不斷的培訓。(14)倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當是符合倫理道德標準的,這就要求管理者在進行績效評價時,必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制,確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度,同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中,構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓,沒有堅實可信的地基,績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈,必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基:第一層地基:完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確
15、的組織目標第二層地基:符合目標的組織結(jié)構(gòu)第三層地基:清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基:清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。(二)績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng),但是由于組織環(huán)境的差異,并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用,因此,必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下,組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度,績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提,通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標,從而實
16、現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此,有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標準上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè),就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容,而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo),清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么,并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具,但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清,
17、員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助,也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴重的焦慮與挫折感,無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此,要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計和運行過程中向員工提供明確的信息,讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望,從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體,評價也更客觀、公正。3、信度信度(reliability)是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度,即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度:評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相
18、同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近,那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度(test-retestreliability),也叫重測信度,是指在不同時期對評價對象的績效進行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似,則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度,所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中,績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系
19、統(tǒng)的信度。4、效度效度(validity)是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度,主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況,是否對與績效有關(guān)的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標體系,排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況:一種是績效管理系統(tǒng)有缺失,不能衡量工作績效的所有方面;另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”,評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效,那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如,只用售票金額來衡量售票員的績效,而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素,就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績
20、效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素,則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度,還會誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度(contentvalidity)是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度,即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度(criterionvalidity)是通過預(yù)測因子與效標的相關(guān)程度來證明測試的有效性,是一個心理測量學的術(shù)語。而構(gòu)念效度(con-structvalidity)則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想,可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和
21、評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的,包括系統(tǒng)的設(shè)計和運作成本、評價技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下,人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因,往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型:結(jié)果公平,即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受;程序公平,即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知;交往公平,即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性,組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程
22、的機會;對評價者進行培訓,盡可能地減少評價者的誤差和偏見,對所有評價對象應(yīng)做到一視同仁;設(shè)置申訴機制和再評價機制,允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑,由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果;要求管理人員在尊重和友好的氛圍中,及時全面地向員工提供反饋。二、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)(system)是指為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體。績效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機整體,它構(gòu)成了一個完整的系統(tǒng),擁有系統(tǒng)的性質(zhì)。績效管理作為一個系統(tǒng),除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外,還具有作為人造的社會系統(tǒng)所具有的目標一致
23、性和環(huán)境適應(yīng)性??冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標,而且這一特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致,構(gòu)建和實施績效管理系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)其特定的目標,進而支撐并幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標??冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中,作為一個與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng),它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后,社會經(jīng)濟發(fā)生了一系列的變化,導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性,企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的(dynamic)、多樣的(diverse)、困難的(difficult)、危險的(dangerous)特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展,促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)
24、,而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境,而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化,才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢,最終獲得成功。因此,要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要,就應(yīng)使其各個子系統(tǒng)要素的設(shè)計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分,績效管理系統(tǒng)及其績效評價指標體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點,從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具,目前具有代表性的觀點主要有以下三類:觀點一:績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);觀點二:績效管理是管理員工績效的系統(tǒng);觀點三:績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點一將績
25、效理解為組織績效,強調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效,強調(diào)以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效,組織績效和員工個人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效,彼此之間相互影響、相互依賴,有著密切的聯(lián)系。事實上,績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力,提高他們的績效,并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此,從系統(tǒng)論的角度出發(fā),績效管理應(yīng)該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是
26、個封閉循環(huán)系統(tǒng),就一般的控制系統(tǒng)而言,主要有三個基本思想:控制或限制:指導(dǎo)或命令;校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成(1)預(yù)先(前饋)控制預(yù)測、可行性分析、目標、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等(2)指導(dǎo)(過程)控制同步控制,及時糾正偏差;(3)是否控制對關(guān)鍵點的控制,決定是否繼續(xù)運行;(4)事后(反饋)控制通過對結(jié)果的分析與評估,改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較,不難看出兩者的一致性,績效管理系統(tǒng)中的目標和期望的建立屬于前饋控制,績效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制,而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當績效管理
27、系統(tǒng)是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)時,它才是可控的和可靠的,同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋,進而才能保證連續(xù)不斷的提升。第四章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用(一)績效管理對組織的貢獻對一個組織而言,推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標具有重要的作用和意義。具體而言,績效管理對于組織具有以下作用。(1)強化完成工作的動力,提高員工勝任能力。績效管理強調(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣,同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視,就會增強員工的自尊心,更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足,從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計
28、劃,設(shè)計未來的職業(yè)發(fā)展路徑,使員工有更大的動力去實現(xiàn)未來的績效。(2)增加管理者對下屬的深入了解,使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員,能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解,并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時,績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策,反過來又會促進組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善,并且增進上下級之間的相互信任。(3)使組織目標更加清楚,工作內(nèi)容及其需要達到的標準更加易于界定??冃Ч芾硎腔诮M織戰(zhàn)略和組織目標的,組織目標又會進
29、一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內(nèi)容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定,從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系,把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。(4)便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工??冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工,同時,它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題(5)使組織變革更加容易推動??冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化,從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來
30、,就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯(lián)系在一起,從而使組織變革成為可能。事實上,文化變革是由績效的改變推動的。(二)糟糕的績效管理對組織帶來的危害當一個組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運轉(zhuǎn)時,就會給組織帶來不利后果和危害,這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報酬(如加薪)或無形報酬(如對個人工作的認可),這無疑將使員工的工作動力受到削弱。(1)使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系,就會有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實的。(2)損傷員工的自尊心,損害人際關(guān)系。如果不能
31、以一種恰當而準確的方式向員工提供績效反饋,員工的自尊心就有可能會受到損傷,也會導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。(3)浪費時間和金錢,增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間,當績效管理體系設(shè)計不佳、實施不良時,這些資源就被浪費掉了。同時,當員工感受到了不公平的績效評價時,組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。(4)員工生產(chǎn)工作倦怠感,工作滿意度下降,流動率上升。當員工認為績效評價根據(jù)并不有效,績效管理體系也不公平時,他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下,員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安,甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開(如辭職),
32、也可能選擇心理上的離開(如努力程度降至最低)。(5)績效標準和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公平,績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中,不同部門之間以及各部門內(nèi)部,績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結(jié)果都是不同的,同時也是不公平的。此外,由于缺乏有效的溝通,員工可能并不知道他們的績效評價結(jié)果是如何產(chǎn)生的,也不清楚他們的績效評價結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報酬。二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會有處在末位的人。但對于末位者,微軟不會立
33、即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績,如果實在不行,才會將其淘汰。第五章 關(guān)鍵績效指標一、 KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中,效益呈不斷上升趨勢,可近來卻發(fā)展緩慢,于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為,解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素,并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標,即關(guān)鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步:運用頭腦風暴法收集相關(guān)信息,信息收集的結(jié)果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降,生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步:運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面
34、的因素,其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素(含子因素)用魚骨圖的形式表達出來,以便制訂相應(yīng)的行動計劃。第三步:根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標,并制訂具體的行動計劃,也可將這些達到目標所要采取的相關(guān)行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。二、 確定關(guān)鍵績效指標的原則確定關(guān)鍵績效指標應(yīng)堅持以下原則。1、目標導(dǎo)向原則所謂目標導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標來設(shè)定部門目標以及個人目標,將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納,是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系,因此,設(shè)置KP
35、I應(yīng)該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接,以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即20/80原則),是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體??冃гu價指標并不是越多越好,因為績效管理是有成本的,指標越多,組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制,一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構(gòu)和管理流程,緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績
36、效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、現(xiàn)實的(realistic)、有時限的(time-bound)五項標準。所謂“具體的”,是指KPI要切中特定的工作目標,不是模糊籠統(tǒng)的,而是應(yīng)該適度細化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚,避免產(chǎn)生歧義;所謂“可衡量的”,就是指績效指標或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的:所謂“可達到的”,是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標;所謂“現(xiàn)實
37、的”,指的是績效指標是實實在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設(shè)的;所謂“有時限的”,是指在績效指標中要使用一定的時間單位,即設(shè)定完成這些績效指標的期限,這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的KPI指標體系,都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認真地貫徹執(zhí)行,KPI評價能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強有力的執(zhí)行文化,不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙,使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組
38、織賴以生存的基礎(chǔ),“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng),組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標,以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。第六章 標桿管理一、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型,選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標,1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理,是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準,確立內(nèi)部標桿管理的主要目標,一
39、方面,可以做到組織內(nèi)信息共享;另一方面,可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐,然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較,直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難,原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競爭企業(yè)的信息,特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技
40、術(shù)與市場信息,標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者,因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高,具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理,是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作,找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務(wù)標桿管理。其中,流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序,使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認為有效的,但有時在實施過程中也會遇到困難和問題,因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務(wù)標桿管理是通
41、過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位,通過對相關(guān)市場的標桿定位,熟悉市場路徑,抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成業(yè)務(wù)標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致,實施業(yè)務(wù)標桿管理應(yīng)該善于因時而變,因地制宜。業(yè)務(wù)標桿管理,必須以提升市場占有份額為宗旨,在全面考察市場的基礎(chǔ)上,針對競爭對手的市場策略和市場定位,采取有重點的業(yè)務(wù)標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展,明確和改進組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀
42、況并進行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求(包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求)較高,需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識,因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同,導(dǎo)致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(或突破)的程
43、度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的,不同類型的標桿管理方法都各有利弊。二、 標桿管理的作用標桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性,對于組織認清自我、找出差距,提升組織競爭優(yōu)勢,促進組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)標桿管理使組織認清自我,找到差距,從而改進和提高了組織績效。標桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法,而是一個甄別最佳實踐,對其進行調(diào)整并實行,以提高組織整體績效的過程。標桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā),對組織整體績效的改進加以評判,避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標桿管理,一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展狀況有個
44、清醒地認識,知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置,從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃,避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面,可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑,找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因,并據(jù)此引進最佳實踐,設(shè)定可的目標,制定相應(yīng)的績效評價標準,并對其績效進行評價,以此改進和提高組織績效,縮小與最佳實踐者之間的差距。(2)標桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當今社會,每個組織本身或多或少都會存在一些問題,而這些問題又不乏共性。當我們需要解決此類共同問題時,可以通過引進其他組織所采用的且已經(jīng)被實
45、踐所證明的正確的方法和措施,迅速高效地解決問題。而如果閉門造車,對外部形勢知之甚少,即使最終取得創(chuàng)新成果,也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果,既浪費了人力物力,又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見,通過向標桿組織學習,采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施,不僅提高了實現(xiàn)組織目標和完成組織任務(wù)的工作進度,又節(jié)約了大量組織資源。(3)標桿管理有助于組織建立學習型組織。標桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進行學習的過程。在當今知識經(jīng)濟時代,組織的學習能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要,如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學習型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞
46、知識的組織,同時也要善于修正自身的行為,以適應(yīng)新的知識和見解。學習型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子,到外界學習新事物,并且將新觀念帶進組織內(nèi)來促進組織的變革。這與標桿管理的觀念不謀而合,所以標桿管理對推動組織向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時,標桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點,可以促使組織不斷地學習外界先進的管理方法和理念,更進一步促進組織的蛻變。(4)標桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位,塑造組織核心競爭力,促進組織長遠發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析,弄清競爭情勢,而標桿管理本身即是一種收集資料的過程,不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透
47、過標桿管理,組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位,明確自己的戰(zhàn)略定位。標桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造,通過標桿管理,組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值,而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收,成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi),就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù),從而使自己的核心競爭力得以提升,促進組織的長遠發(fā)展。第七章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集,通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知,對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)
48、資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)指標的審計確認,保證數(shù)據(jù)的真實可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門??冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ?,要耗費一定的時間和精力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍??冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查,并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者
49、通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時,我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說,方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會
50、影響到績效管理的有效性。3i在今天,我們信息的提取已經(jīng)不是問題。二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上,當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時,員工比較容易接受。但是,員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報喜不報憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作,
51、要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對性地收集,避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。(3)要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上,而不是對事實的估計和推測,因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。第八章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo),指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下
52、屬員工的績效。實施績效輔導(dǎo)時,首先要對員工的工作方法、結(jié)果進行及時的評價。這種評價是非正式的,主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標進行反饋,提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上進行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言,這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議;而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授,有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑。績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導(dǎo),因此,輔導(dǎo)的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上,放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面,從而最大限度地提高部門和員工的績效??冃лo導(dǎo)一般可分為日常工
53、作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門,提供得比較具體的指示型指導(dǎo),幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟,并跟蹤完成情況;方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識和技能,但是遇到困難或問題的部門,需要給予方向性的指引;鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能,而且任務(wù)完成比較順利的部門,給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流,集思廣益,幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標××階段回顧表”,介紹這一階段的總體
54、目標完成情況及主要差距等,被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃,通過對各部門進行質(zhì)詢,提出改進意見,并對提出的問題給予答復(fù),對完成情況進行總結(jié),提出對下一階段工作的期望與要求,最后形成“x×階段回顧情況表”。二、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題(1)績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點,重視對員工能力的指導(dǎo)。作為上級,面對眾多下屬員工.身上承擔著很多的責任,很難有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個需要改進的方面。在這種情況下,管理者應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需能力的指導(dǎo)上,這樣就使管理者的時間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方
55、面,最大限度地提高下屬員工的績效。(2)績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果,也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實踐中,管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標而影響他人,或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對下屬員工工作方法的指導(dǎo),就會避免類似的問題發(fā)生。另外,管理者如果對員工做事的方式加以指導(dǎo),員工今后就會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題,使績效輔導(dǎo)得到進一步的延伸,產(chǎn)生更大的效果。(3)績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的
56、研究表明,在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議,比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當管理者采用“問”的方式時,下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認真傾聽下屬的想法或感覺,下屬員工就會對管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感,因此,在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式,對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然,在某些場合還是要用到“告訴”的方式,比如當管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗或者不具備的想法時,就需要先告訴下屬員工以便讓他們在具備這些信息、經(jīng)驗或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。(4)在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績
57、效輔導(dǎo)中最重要的技能,如何進行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效,也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系,不要讓員工覺得有壓力,要以事實為依據(jù),對事不對人,就事論事,不要傷害員工的人格和尊嚴。對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定,這有利于增強員工的自信,消除員工的緊張心理。針對不同類型的員工,反饋的重點應(yīng)該不同,要差別化對待。比如對業(yè)績和態(tài)度都很好的員工,要肯定其成績,給予獎勵,并提出更高的目標;對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強了解,找出態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo);對業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因,制訂績效改善計劃;而
58、對工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標,把問題的嚴重性告知對方,以引起重視。第九章 績效診斷與改進一、 績效改進績效改進是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段,是連接績效管理和下一循環(huán)計劃目標制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中,績效評價只是從反光鏡中往后看,而績效改進則是往前看,以便在不久的將來能獲得更好的績效,而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上,績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準,員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的,而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進??冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣,通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)(一)績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟:1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方,由于員工績效204!需要改進的地方往往比較多,需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素,通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確
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