玻璃纖維項(xiàng)目工程組織管理分析（參考）

1、玻璃纖維項(xiàng)目工程組織管理分析目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系7一、 工程項(xiàng)目管理的基本原理7第三章 工程項(xiàng)目的概念、特征及其分類(lèi)18一、 工程項(xiàng)目的分類(lèi)18二、 工程項(xiàng)目的特征19第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定23一、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟23二、 項(xiàng)目管理組織的基本原理25第五章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)41一、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核41二、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育45第六章 工程項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)57一、 組織踏勘現(xiàn)場(chǎng)與投標(biāo)預(yù)備會(huì)57二、 招標(biāo)條件與招標(biāo)準(zhǔn)備58第七章 電子招標(biāo)投標(biāo)62一、 監(jiān)督管理62二、 電子幵標(biāo)、評(píng)標(biāo)和中標(biāo)63第八章 工程項(xiàng)貨物采購(gòu)合同管理66一、 材料采購(gòu)合同的主

2、要內(nèi)容66二、 設(shè)備采購(gòu)合同的主要內(nèi)容68第九章 工程項(xiàng)目合同管理概述85一、 工程項(xiàng)目合同的特點(diǎn)85二、 工程項(xiàng)目合同體系86第十章 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程、工作定義與工作順序安排91一、 工作定義91二、 工作順序安排95第十一章 工程項(xiàng)目進(jìn)度控制108一、 項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)108第十二章 工程項(xiàng)目總投資組成與計(jì)算110一、 工程項(xiàng)目總投資組成110二、 建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目的組成與計(jì)算112第十三章 工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段投資控制126一、 設(shè)計(jì)概算的編制與審查126第十四章 工程項(xiàng)目前期階段的質(zhì)量管理140一、 工程項(xiàng)目前期階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容140二、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)141

3、第十五章 工程項(xiàng)目實(shí)施階段的質(zhì)量管理146一、 施工質(zhì)量驗(yàn)收管理的工作內(nèi)容146二、 質(zhì)量保修期管理的工作內(nèi)容153第一章 項(xiàng)目背景分析玻璃纖維簡(jiǎn)稱(chēng)玻纖，以葉臘石、高嶺土等為原料，經(jīng)高溫熔化、拉絲、烘干、絡(luò)紗以及原紗再加工等環(huán)節(jié)而制成一種無(wú)機(jī)非金屬材料。玻璃纖維是現(xiàn)代工業(yè)中應(yīng)用最為廣泛的復(fù)合材料，其具有質(zhì)量輕、強(qiáng)度高、機(jī)械強(qiáng)度高、耐腐蝕性強(qiáng)等特點(diǎn)，憑借其優(yōu)良性能，玻璃纖維廣泛應(yīng)用在電子電器、新能源汽車(chē)、風(fēng)電、5G、建筑、化工等多個(gè)領(lǐng)域。玻璃纖維種類(lèi)繁多，隨著市場(chǎng)發(fā)展，玻璃纖維及其制品數(shù)量仍在不斷增加。玻璃纖維市場(chǎng)集中度較高，頭部企業(yè)憑借質(zhì)量、品牌、成本以及研發(fā)等優(yōu)勢(shì)占據(jù)全球市場(chǎng)主要份額，例如中

4、國(guó)巨石、美國(guó)OC、日本NEG、泰山玻纖、重慶國(guó)際、美國(guó)JM等企業(yè)，六大企業(yè)合計(jì)市場(chǎng)占比達(dá)到70%?，F(xiàn)階段，我國(guó)已形成從玻璃纖維到玻璃制品再到玻纖復(fù)合材料的完整產(chǎn)業(yè)鏈。近年來(lái)，隨著國(guó)家扶持力度加大，我國(guó)玻璃纖維生產(chǎn)能力逐漸提升，目前我國(guó)已成為全球最大的玻璃纖維生產(chǎn)國(guó)，產(chǎn)能約占全球產(chǎn)能的50%，但整體來(lái)看，我國(guó)玻璃纖維產(chǎn)業(yè)大而不強(qiáng)，受技術(shù)、人才、研究實(shí)力等因素限制，目前我國(guó)高端玻璃纖維市場(chǎng)仍由國(guó)外企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。從下游應(yīng)用來(lái)看，玻璃纖維主要應(yīng)用在建筑建材、交通運(yùn)輸、電子電氣等領(lǐng)域，三大領(lǐng)域合計(jì)消費(fèi)占比達(dá)到74%左右，其中建筑建材是玻璃纖維主要應(yīng)用領(lǐng)域。從相關(guān)企業(yè)分布來(lái)看，我國(guó)玻璃纖維產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)

5、較強(qiáng)，相關(guān)企業(yè)主要分布在浙江、四川、山東以及重慶等地區(qū)。根據(jù)成分不同，玻璃纖維可分為無(wú)堿玻璃纖維、中堿玻璃纖維、高堿玻璃纖維和耐堿玻璃纖維，其中無(wú)堿玻璃纖維是市場(chǎng)主流產(chǎn)品，產(chǎn)能占比達(dá)到95%以上。玻璃纖維是我國(guó)重點(diǎn)鼓勵(lì)發(fā)展的材料，近年來(lái)，在國(guó)家政策指引下，我國(guó)玻璃纖維行業(yè)發(fā)展逐漸向高端化、國(guó)際化、綠色化以及差異化方向升級(jí)。玻璃纖維下游應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷增長(zhǎng)，玻璃纖維市場(chǎng)需求逐漸增加，未來(lái)行業(yè)發(fā)展空間廣闊。現(xiàn)階段，我國(guó)已成為全球玻璃纖維生產(chǎn)大國(guó)，但高端產(chǎn)品占比較低，未來(lái)在相關(guān)技術(shù)進(jìn)步、國(guó)家扶持力度加大的驅(qū)動(dòng)下，玻璃纖維產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將持續(xù)優(yōu)化。預(yù)計(jì)全市地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)7%，提前實(shí)現(xiàn)

6、比2010年翻一番目標(biāo)。一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)2.4%，其中稅收收入占比達(dá)84%。規(guī)上工業(yè)增加值增長(zhǎng)7.8%，保持全省前列。社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)8.8%，位居全省第一。新增社會(huì)融資規(guī)模2200億元，其中新增貸款1437億元、創(chuàng)十年來(lái)最好水平。適應(yīng)發(fā)展進(jìn)入新階段、社會(huì)主要矛盾發(fā)生變化的必然要求，突出系統(tǒng)思維、辯證思維、創(chuàng)新思維、底線思維，把注意力集中到解決各種不平衡不充分問(wèn)題上，集中到打基礎(chǔ)、謀長(zhǎng)遠(yuǎn)的大事要事上，使創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享五大理念成為引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展最強(qiáng)大的動(dòng)力。主動(dòng)把無(wú)錫發(fā)展放在更高的坐標(biāo)系中進(jìn)行審視，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)上海、深圳、雄安等先進(jìn)地區(qū)，善于跟最好的學(xué)，敢于跟最強(qiáng)的爭(zhēng)，努力在

7、瞄準(zhǔn)標(biāo)桿、追趕標(biāo)桿、超越標(biāo)桿中爭(zhēng)做他人的標(biāo)桿。綜合各方面因素，今年全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)6.5%7%，一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)4.5%以上，規(guī)上工業(yè)增加值增長(zhǎng)7.5%以上，規(guī)上固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)6%左右，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)8%8.5%，外貿(mào)進(jìn)出口穩(wěn)中提質(zhì)，實(shí)際使用外資36億美元左右，全社會(huì)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)到2.95%以上，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在3.5%以?xún)?nèi)，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)同步，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4%以?xún)?nèi)，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗降低3%左右。第二章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系一、 工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手

8、段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過(guò)程管理。(一）工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴(lài)的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來(lái)看，工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論

9、，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對(duì)象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過(guò)程，也是一個(gè)管理過(guò)程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過(guò)程都同其他過(guò)程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過(guò)程中采取的行動(dòng)通常會(huì)對(duì)這一過(guò)程和其他相關(guān)過(guò)程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本，但不一定會(huì)影響溝通

10、計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過(guò)程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過(guò)程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過(guò)程或某組過(guò)程。工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管

11、理方法，因此在前期策劃過(guò)程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項(xiàng)目全過(guò)程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過(guò)程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識(shí)別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開(kāi)始的，中央政府、地方政府、部門(mén)或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項(xiàng)目，這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場(chǎng)需求：如一個(gè)石化公司為解決汽油市場(chǎng)短缺問(wèn)題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營(yíng)需要：如一個(gè)石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國(guó)公司合作開(kāi)發(fā)新的油田項(xiàng)目；c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個(gè)為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目；d)技術(shù)進(jìn)步：如某公司

12、為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施，批準(zhǔn)興建污水處理項(xiàng)目；f)國(guó)家為了解決社會(huì)問(wèn)題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準(zhǔn)興建一座水壩。識(shí)別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對(duì)工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測(cè)；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境分析等。通過(guò)

13、上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問(wèn)題，解決這些問(wèn)題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級(jí)目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo)，即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添?xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級(jí)目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱(chēng)作操作目標(biāo)，用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般

14、在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說(shuō)明。即業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國(guó)家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國(guó)家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類(lèi)似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過(guò)控制

15、這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)和管理等工作。這些活動(dòng)之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個(gè)有序的動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計(jì)劃和控制過(guò)程中；保證項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動(dòng)力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場(chǎng)秩序；保證各分部實(shí)施和各專(zhuān)業(yè)工程活動(dòng)之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單

16、位和部門(mén)所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢(xún)單位（包括項(xiàng)目前期咨詢(xún)單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時(shí)還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門(mén)，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門(mén)、投資建設(shè)行政主管部門(mén)、質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)、安全生產(chǎn)部門(mén)等政府監(jiān)管部門(mén)。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過(guò)程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制，通過(guò)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過(guò)程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制；

17、對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項(xiàng)目的過(guò)程管理原理過(guò)程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)中，將過(guò)程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)?！边^(guò)程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對(duì)過(guò)程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行策劃，建立過(guò)程績(jī)效測(cè)量指標(biāo)和過(guò)程控制方法，并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，通過(guò)過(guò)程中的監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時(shí)處理在過(guò)程中。過(guò)程（Process)不同于階段（Phase)，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，過(guò)程是針對(duì)管理

18、而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過(guò)程的分類(lèi)項(xiàng)目過(guò)程分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過(guò)程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購(gòu)施工驗(yàn)收總結(jié)評(píng)價(jià)，這些過(guò)程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類(lèi)是項(xiàng)目管理過(guò)程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過(guò)程是啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾，這些過(guò)程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過(guò)程的結(jié)果往往成為另一個(gè)過(guò)程的輸入和依據(jù)。上述兩類(lèi)項(xiàng)目過(guò)程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對(duì)象。項(xiàng)目管理過(guò)程是對(duì)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性，而項(xiàng)目管理的過(guò)程則是利用

19、項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過(guò)程管理過(guò)程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來(lái)策劃、控制和改進(jìn)過(guò)程的效果、效率和適應(yīng)性。過(guò)程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對(duì)環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項(xiàng)目管理之中，可以描述為：控制=計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO)和國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)推薦采用國(guó)際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計(jì)劃（Plan)。計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主

20、要工作內(nèi)容包括：明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)；明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過(guò)程；確定過(guò)程順序和相互作用；為運(yùn)行和控制過(guò)程確定準(zhǔn)則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過(guò)程運(yùn)行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃；對(duì)工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施（Do)。實(shí)施過(guò)程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過(guò)程、成果的評(píng)審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通過(guò)對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)

21、行不斷的監(jiān)測(cè)和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時(shí)，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢(shì)。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問(wèn)題，取得一部分成果

22、，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是，在過(guò)程管理過(guò)程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說(shuō)明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，它沒(méi)有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過(guò)程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程不是一個(gè)單一的過(guò)程，而是許多分過(guò)程和子過(guò)程的集合體。有些過(guò)程是順序性的，前一過(guò)程的結(jié)束是后一過(guò)程的開(kāi)始，而相當(dāng)多的過(guò)程是可以并行交叉的，有不少過(guò)程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過(guò)程控制，實(shí)際上是對(duì)結(jié)合在一起的互動(dòng)過(guò)程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過(guò)程和過(guò)程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。通過(guò)循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑；確定過(guò)程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；明確各過(guò)程的聯(lián)

23、系，界定過(guò)程間的接口；協(xié)調(diào)各過(guò)程活動(dòng)；確定監(jiān)視、測(cè)量、分析過(guò)程的方法和步驟；確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，決定了其過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)特征，必須在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。計(jì)劃過(guò)程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié)，作為管理和控制的基準(zhǔn)。控制過(guò)程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。第三章 工程項(xiàng)目的概念、特征及其分類(lèi)一、 工程項(xiàng)目的分類(lèi)依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項(xiàng)目有著不同的分類(lèi)方式。按投資來(lái)源，分為政府投資項(xiàng)目、企業(yè)投資項(xiàng)目、利用外資項(xiàng)目及其他投資項(xiàng)目；按建設(shè)

24、性質(zhì)，分為新建項(xiàng)目、改建項(xiàng)目、擴(kuò)建項(xiàng)目和更新改造項(xiàng)目；按項(xiàng)目用途，分為生產(chǎn)性項(xiàng)目和非生產(chǎn)性項(xiàng)目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項(xiàng)目、交通運(yùn)輸項(xiàng)目、農(nóng)林水利項(xiàng)目和社會(huì)事業(yè)項(xiàng)目等；按照項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)特征，分為經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目、公益項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。政府主管部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項(xiàng)目分為大型、中型和小型項(xiàng)目。不同類(lèi)別的工程項(xiàng)目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國(guó)際上對(duì)項(xiàng)目分類(lèi)主要以項(xiàng)目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對(duì)象、主要效益特點(diǎn)、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)、資金來(lái)源等幾個(gè)方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類(lèi)項(xiàng)目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類(lèi)。這類(lèi)項(xiàng)目的主要特點(diǎn)有：項(xiàng)目直接為社會(huì)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)

25、品；在為社會(huì)提供產(chǎn)品的同時(shí)，為社會(huì)提供財(cái)政稅收和直接積累；此類(lèi)項(xiàng)目可以完全市場(chǎng)化運(yùn)作；項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益明顯；投資資金來(lái)源可以完全由資本市場(chǎng)籌集，一般無(wú)需動(dòng)用政府預(yù)算或財(cái)政資金，主要依靠資本市場(chǎng)融資。但是，農(nóng)業(yè)項(xiàng)目則比較特殊，產(chǎn)品對(duì)社會(huì)十分重要，但往往財(cái)務(wù)效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會(huì)影響大，許多國(guó)家都對(duì)本國(guó)農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類(lèi)項(xiàng)目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項(xiàng)目。此類(lèi)項(xiàng)目的特點(diǎn)是：項(xiàng)目為生產(chǎn)類(lèi)行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒(méi)有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類(lèi)項(xiàng)目壟斷性較強(qiáng)，只能在特定條件下參照市場(chǎng)模式運(yùn)作

26、；這類(lèi)項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益不明顯，但社會(huì)效益顯著；項(xiàng)目的資金來(lái)源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會(huì)發(fā)展和人力資源開(kāi)發(fā)類(lèi)項(xiàng)目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會(huì)公共設(shè)施、環(huán)境保護(hù)、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會(huì)福利等行業(yè)項(xiàng)目。這類(lèi)項(xiàng)目主要特點(diǎn)是：項(xiàng)目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù)；一般無(wú)財(cái)務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財(cái)政稅收和社會(huì)積累；此類(lèi)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)在政府直接監(jiān)管下運(yùn)作，不能完全市場(chǎng)化；項(xiàng)目的產(chǎn)出主要是社會(huì)效益；項(xiàng)目資金來(lái)源一般全部來(lái)自政府預(yù)算資金和公共資金。此類(lèi)項(xiàng)目是政

27、府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。二、 工程項(xiàng)目的特征1.工程項(xiàng)目的基本特征(1)獨(dú)特性。盡管某些工程項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個(gè)工程項(xiàng)目都具有特定的建設(shè)時(shí)間、地點(diǎn)和條件，其實(shí)施都會(huì)涉及到某些以前沒(méi)有做過(guò)的事情。所以，它總是獨(dú)特的。例如，盡管建造了成千上萬(wàn)座的住宅樓，但每一座樓都是獨(dú)特的。(2)次性。每個(gè)工程項(xiàng)目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，所有工程項(xiàng)目的實(shí)施都將達(dá)到其終點(diǎn)，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個(gè)意義來(lái)講，項(xiàng)目都是一次性的。當(dāng)一個(gè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項(xiàng)目的目標(biāo)不再需要或不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，該工程項(xiàng)目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。一次性并不意味著時(shí)間短，實(shí)際上許多工程項(xiàng)目

28、要經(jīng)歷若干年?！蔼?dú)特性”和“一次性”有時(shí)也分別被稱(chēng)為“唯一性”和“臨時(shí)性”，這兩點(diǎn)是工程項(xiàng)目和非工程項(xiàng)目共有的特征。(3)固定性。工程項(xiàng)目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點(diǎn)，是不可移動(dòng)的。工程項(xiàng)目都受所在地點(diǎn)資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項(xiàng)目區(qū)別于非工程項(xiàng)目的最主要的特征。(4)整體性。一個(gè)工程項(xiàng)目往往由多個(gè)單項(xiàng)工程和多個(gè)單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項(xiàng)目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項(xiàng)目實(shí)施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會(huì)推倒重來(lái)，那將造成很大的損失。因此，工程項(xiàng)目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個(gè)工程項(xiàng)目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時(shí)間，有

29、的甚至更長(zhǎng)，建設(shè)過(guò)程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確定性大。不確定性會(huì)給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。2.工程項(xiàng)目目的復(fù)雜性工程項(xiàng)目特別是大型工程項(xiàng)目，投資建設(shè)周期長(zhǎng)，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工程項(xiàng)目的復(fù)雜性。工程項(xiàng)目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性工程項(xiàng)目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項(xiàng)目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問(wèn)題，相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計(jì)的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過(guò)程的難度等原因，導(dǎo)致工程項(xiàng)目交易及生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜性。(2)工程項(xiàng)目組織的復(fù)雜性

30、由于工程項(xiàng)目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項(xiàng)目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項(xiàng)目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢(xún)單位的咨詢(xún)工程師，設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來(lái)自不同的國(guó)家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)，以及項(xiàng)目所在地的社會(huì)組織和相關(guān)群體等。這些都是項(xiàng)目的利益相關(guān)方，對(duì)項(xiàng)目的成效關(guān)系重大，也增加了項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項(xiàng)目環(huán)境的復(fù)雜性工程項(xiàng)目的建設(shè)周期長(zhǎng)，其間國(guó)際國(guó)內(nèi)政治局勢(shì)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的上級(jí)組織和合作

31、伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項(xiàng)目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會(huì)增加項(xiàng)目管理的復(fù)雜性。第四章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來(lái)。這些方面的內(nèi)容互相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來(lái)說(shuō)，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要

32、得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí)，一般按類(lèi)分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，項(xiàng)目組織與這些部門(mén)之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后

33、，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開(kāi)展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門(mén)）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時(shí)，

34、要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來(lái)。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書(shū)面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問(wèn)題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對(duì)組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上

35、述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。二、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相

36、互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專(zhuān)家人數(shù)等。部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難

37、，影響工作質(zhì)量。(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多，每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)減少，部門(mén)少，每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理，各部門(mén)之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門(mén)職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門(mén)的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門(mén)設(shè)置的方法。部門(mén)設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門(mén)，即工作部門(mén)專(zhuān)業(yè)化。部門(mén)設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門(mén)，即實(shí)行部門(mén)職

38、能化。例如，一些咨詢(xún)公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱(chēng)管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問(wèn)題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加

39、，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類(lèi)似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理

40、者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專(zhuān)業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作

41、全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門(mén)的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類(lèi)似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力

42、程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足夠的精力進(jìn)

43、行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少

44、是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢(xún)階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門(mén)而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下

45、，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門(mén)將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門(mén)，上級(jí)部門(mén)有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門(mén)的上下級(jí)的關(guān)系，從而形成了部門(mén)的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會(huì)增

46、加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱(chēng)為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中

47、，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1)層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管

48、理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥?。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特

49、征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，

50、同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松懈；2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門(mén)和勢(shì)力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中

51、，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門(mén)劃分的方法組織中常用的部門(mén)劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管

52、理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門(mén)內(nèi)，由該部門(mén)負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專(zhuān)業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門(mén)。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門(mén)劃分：市場(chǎng)開(kāi)

53、發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門(mén)之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門(mén)劃分，即把完成相同或相近專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門(mén)當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類(lèi)方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門(mén)有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門(mén)都需要的一些專(zhuān)業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)、財(cái)會(huì)專(zhuān)業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門(mén)的工作

54、量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢(xún)公司、專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來(lái)源設(shè)立組織部門(mén)的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作，因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門(mén)。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立部門(mén)，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置

55、部門(mén)。例如，有的咨詢(xún)公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門(mén)或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以

56、下五個(gè)方面去描述（稱(chēng)為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)

57、視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)

58、一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開(kāi)通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。第五章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核(一）考核的作用對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核是項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。團(tuán)隊(duì)作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)定的執(zhí)行情況；通過(guò)這方面的考核提醒每一個(gè)被考核人：“你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，你的行為要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)”，從命強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2.時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員要完成的任務(wù)。通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動(dòng)成員積極性?？己说某尚е痪褪菚?huì)產(chǎn)生激勵(lì)