第四部分 業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略(A)--運(yùn)用業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、 第五講業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略 工商管理系主講人:劉海建主講人劉海建 515.1內(nèi)容 本章將討論如何創(chuàng)造同商業(yè)模式有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)決策,包括如何吸引和保留顧客以及如何持續(xù)做到這一點(diǎn)。企業(yè)必須決定:1.顧客需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足什么需求2.顧客群體企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足哪些顧客的需求3.獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力特競(jìng)爭(zhēng)力如何滿足顧客的需求這些決策決定著企業(yè)如何制定和實(shí)施戰(zhàn)略,將商業(yè)模式付諸行動(dòng) 5.2構(gòu)建商業(yè)模式:顧客需求和產(chǎn)品差異52構(gòu)建商業(yè)模式顧客需求和產(chǎn)品差異 顧客對(duì)產(chǎn)品的選擇基于:產(chǎn)品與同類(lèi)產(chǎn)品的差異產(chǎn)品的價(jià)格即使在豪華車(chē)市場(chǎng)上生產(chǎn)商也必須關(guān)心 即使在豪華車(chē)市場(chǎng)上,生產(chǎn)商也必須關(guān)心效率。TOYOTA的LEXUS總是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜數(shù)千

2、美圓便宜數(shù)千美圓。設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí),戰(zhàn)略管理者必須平衡產(chǎn)品差異化和控制成本結(jié)構(gòu)的需要。 構(gòu)建商業(yè)模式:顧客群體和市場(chǎng)細(xì)分構(gòu)建商業(yè)模式顧客群體和市場(chǎng)細(xì)分 三種細(xì)分的方法 最低限度的客戶響應(yīng)客戶響應(yīng)程度很高客戶響應(yīng)只在幾個(gè)利基市場(chǎng)上實(shí)或者只提供一個(gè)骨架產(chǎn)品,從價(jià)關(guān)注價(jià)格而不是差異化重點(diǎn)是差異化而不是價(jià)格或者只提供個(gè)骨架產(chǎn)品,從價(jià)攻擊差異化的企業(yè)價(jià)格 實(shí)施商業(yè)模式 為了成功地實(shí)施商業(yè)模式,戰(zhàn)略管理者必須設(shè)計(jì)出組戰(zhàn)略以決定:計(jì)出一組戰(zhàn)略以決定如何對(duì)產(chǎn)品實(shí)行差異化如何對(duì)產(chǎn)品定價(jià)如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的范圍實(shí)施商業(yè)模式就是運(yùn)用具體的職能層戰(zhàn)略來(lái)創(chuàng)造成功的差異化和低成本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略越

3、匹配,也的價(jià)值和利潤(rùn)就越多 以WM為例 山姆的商業(yè)模式的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是運(yùn)營(yíng)成本最小化。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的:提高效率,減少產(chǎn)品差異化(少做廣告、低水平的客戶響應(yīng)。措施:把商店設(shè)置在大城市之外的小城鎮(zhèn);通過(guò)獨(dú)特的店面設(shè)計(jì)和員工管理提高效率(所有的物流、物料管理、銷(xiāo)售和客戶服務(wù)、店面管理等職能層經(jīng)理們的任務(wù)就是實(shí)行能夠支持低成本/低價(jià)格商業(yè)模式的具體的職能戰(zhàn)略。 沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式 Figure 5.3 5.3 業(yè)務(wù)層的競(jìng)爭(zhēng)定位53 構(gòu)建成功商業(yè)模式的過(guò)程體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)定位的思考增加產(chǎn)品差異化增加了客戶的感知價(jià)值,也會(huì)相應(yīng)增加對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求。但是,代價(jià)高昂,提高了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)高了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)

4、。但有時(shí),增加的需求實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì),從而抵消了額外成本。外成本經(jīng)理的決策:能夠彌補(bǔ)差異化的額外成本,但又不至于妨礙需求增加。還要降低成本,又不妨礙不至于妨礙需求增加還要降低成本又不妨礙差異化。 Nordstrom的決策 高級(jí)百貨店Nordstrom在服裝零售業(yè)中的差異化表現(xiàn)為提供高品質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)第差異化表現(xiàn)為提供高品質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)、第一流的店面經(jīng)營(yíng)和高水平的服務(wù),所有這切意味著成本結(jié)構(gòu)的上升一切意味著成本結(jié)構(gòu)的上升。該公司盡可能降低成本:有效地管理庫(kù)存和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、對(duì)客戶的高度響應(yīng)也意味和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率對(duì)客戶的高度響應(yīng)也意味著帶來(lái)更多的顧客和更高的需求,提高了每平方英尺的銷(xiāo)售額也意味著對(duì)設(shè)施和每平方

5、英尺的銷(xiāo)售額,也意味著對(duì)設(shè)施和人員的有效利用,帶來(lái)了規(guī)模效應(yīng)。公司必須了解成本結(jié)構(gòu)如何隨差異化的選擇而變化以及降低成本結(jié)構(gòu)的其它戰(zhàn)略選擇。 商業(yè)模式贏利能力最大化是指正確選擇通過(guò)差異化、成本和Figure54Figure 5.4定價(jià)創(chuàng)造價(jià)值的方法 Source: Copyright © C. W. L. Hill & G. R. Jones,“The Dynamics of Business-Level Strategy,”(unpublished manuscript, 2002. 競(jìng)爭(zhēng)定位價(jià)值創(chuàng)造邊界競(jìng)爭(zhēng)定位:價(jià)值創(chuàng)造邊界 Figure 5.5 價(jià)值創(chuàng)造邊界在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某特

6、定時(shí)刻上不同的商業(yè)Figure 5.5某一特定時(shí)刻上不同的商業(yè)模式下的企業(yè)所能創(chuàng)造的最 大價(jià)值.位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè) 代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)最成功的商業(yè)模式 按照對(duì)差異化與成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位的重要性進(jìn)行排 序,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有4個(gè)構(gòu)成要素。 5.4基本的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略54 基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(generic competitive strategy無(wú)論什么樣的組織都會(huì)采用這strategy-些戰(zhàn)略-成本領(lǐng)導(dǎo)、集中成本領(lǐng)導(dǎo)、差異化和集中差異化。化和集中差異化 4種基本戰(zhàn)略 Figure 5.7 5.4.1成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)導(dǎo)者建立一種成本結(jié)構(gòu),能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單位成本提供產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)意嘗試

7、成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者成本領(lǐng)導(dǎo)者將產(chǎn)品定位于吸引“普通的”或典型 成本領(lǐng)導(dǎo)者將產(chǎn)品定位于吸引普通的或典型的顧客成本領(lǐng)導(dǎo)者的最高目標(biāo)是提高效率降低成本 成本領(lǐng)導(dǎo)者的最高目標(biāo)是提高效率、降低成本 瑞安航空公司通過(guò)成本復(fù)制成為成本領(lǐng)導(dǎo)者 瑞安公司位于Dublin。公司CEO歐里瑞(O Leary研究了西南航空公司的發(fā)展歷史,運(yùn)用這一戰(zhàn)略把該公司發(fā)展成為了成本最低、價(jià)格最低的歐洲航空公司。該公本最低價(jià)格最低的歐洲航空公司該公司歐洲內(nèi)部航線的平均價(jià)格只有48美圓,而長(zhǎng)期主導(dǎo)歐洲市場(chǎng)的英國(guó)航空與德國(guó)而長(zhǎng)期主導(dǎo)歐洲市場(chǎng)的英國(guó)航空與德國(guó)漢莎公司分別為330、277美圓。在歐洲的唯一限制是新機(jī)場(chǎng)和新飛機(jī)不足。 模仿:模

8、仿西南航空只使用一種機(jī)型(波音737以降低保養(yǎng)成本、直接售票給顧客、取消座位分配和機(jī)上餐飲、回避希思羅機(jī)場(chǎng)、甚至取消作為配和機(jī)上餐飲回避希思羅機(jī)場(chǎng)甚至取消作為后面放置顧客垃圾的清潔袋、毛毯、枕頭、飲料和小吃(甚至嘔吐袋-付出與所得一致(公司信條+取消任何能夠?qū)е鲁杀旧仙牟町惢焚|(zhì)改進(jìn):在旅途中盡可能吸引乘客消費(fèi),在航班上出售小吃、餐飲和飲料、從2004年起在航班上提供手持設(shè)備(6美圓租用可以看電影、連續(xù)劇、聽(tīng)音樂(lè)或玩游戲收入中有來(lái)自這服務(wù)聽(tīng)音樂(lè)或玩游戲。收入中有14%來(lái)自這些服務(wù)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng):某些航空公司開(kāi)始建立低價(jià)分部,但這樣做的結(jié)果是吞噬了自己原來(lái)的顧客。有些公司一直差異化未受到損害

9、如英國(guó)航空。而意大利航空已經(jīng)破產(chǎn)、害如英國(guó)航空而意大利航空已經(jīng)破產(chǎn)愛(ài)爾蘭航空不得不降低50%的成本才能生存。 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的缺陷 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能降低成本結(jié)構(gòu)技術(shù)變革使經(jīng)驗(yàn)曲線失效。如Nucor公司的做法?？鐕?guó)公司的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到第三世界國(guó)家(美國(guó)工人工資是中國(guó)、墨西哥、馬來(lái)西亞等的6倍。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能模仿領(lǐng)導(dǎo)者的做法;中國(guó)一批制造業(yè)企業(yè)的崛起,如格蘭仕成本降低可能會(huì)影響需求Gateway公司要求客服人員不要向在新買(mǎi)的該公司電腦中安裝自購(gòu)軟件的顧客提供幫助,影響了公司的聲譽(yù)。 格蘭仕的奇跡 創(chuàng)業(yè):1978年,原廣東順德縣桂洲鎮(zhèn)工業(yè)辦公室的副主任梁慶德在四無(wú)的困境下,在7個(gè)月時(shí)間里建立起羽絨廠,主要經(jīng)

10、營(yíng)洗滌羽毛供外貿(mào)單位出口。很快發(fā)展成100名職工、年產(chǎn)值近50萬(wàn)元。后來(lái)又先后涉及服裝、毛紡、染色等行業(yè)10年間完成資本的原始積累,但形成了自己的創(chuàng)敢拼敢闖敢吃苦業(yè)文化永做苦行曾敢拼、敢闖、敢吃苦、提倡簡(jiǎn)樸、重效率、永保危機(jī)感。 世界第一:1992年的順德有容聲、美的、萬(wàn)家樂(lè)等。梁不想走鄰居的老路。1992年3月,經(jīng)過(guò)論證,決心以微波爐為突破口進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。6月,更名為廣東格蘭仕爐為突破口進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整月更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán)公司。先后從東芝引進(jìn)全自動(dòng)生產(chǎn)線,9月投產(chǎn),1993年試產(chǎn)1萬(wàn)太,1994年產(chǎn)銷(xiāo)10萬(wàn)臺(tái),1995年產(chǎn)銷(xiāo)22萬(wàn)臺(tái),1996年宣布;公司進(jìn)入超常規(guī)發(fā)展時(shí)萬(wàn)臺(tái)年宣布

11、公司進(jìn)入超常規(guī)發(fā)展時(shí)期,在3-5年內(nèi)成為一流企業(yè)。放棄年利潤(rùn)800萬(wàn)、出口3000萬(wàn)的羽絨產(chǎn)業(yè)。1996年65萬(wàn),1997年198萬(wàn)。抓住金融危機(jī),努力擴(kuò)展國(guó)際市場(chǎng)。2003年1600萬(wàn)臺(tái),內(nèi)外銷(xiāo)售比例3:7。全球市場(chǎng)占有率44.4%。歐洲近50%,南美、非洲70%。歐洲近南美非洲 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1990年代,抓住時(shí)機(jī)為國(guó)外企業(yè)做貼牌生產(chǎn)。同時(shí)做大自己的品牌。通過(guò)整合價(jià)值鏈擴(kuò)大規(guī)模降低成本當(dāng)萬(wàn)臺(tái)按通過(guò)整合價(jià)值鏈,擴(kuò)大規(guī)模,降低成本。當(dāng)100萬(wàn)臺(tái),按照80萬(wàn)臺(tái)的成本定價(jià);400萬(wàn)臺(tái)按照200萬(wàn)臺(tái)的成本定價(jià);萬(wàn)臺(tái)時(shí)按照萬(wàn)臺(tái)的成本定價(jià)1000萬(wàn)臺(tái)時(shí),按照500萬(wàn)臺(tái)的成本定價(jià)。引進(jìn)J

12、IT管理模式實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、大流水線。千方百計(jì)減少管理層次。要求人都能獨(dú)當(dāng)一面。價(jià)格屠夫:1996年8月與1997年10月,兩個(gè)大規(guī)模降價(jià),都達(dá)40%。2001年4月,推出300元以下產(chǎn)品。2002年1月,數(shù)碼溫度空度王系列降價(jià)30%,使高檔機(jī)價(jià)格直逼低檔機(jī)價(jià)格。2004年3月,推出一批400-600元的光波產(chǎn)品,比原來(lái)的產(chǎn)品“黑、白金剛”低27%。 同時(shí) 一直不忘記新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要性,總是在新輪降價(jià)中推出新產(chǎn)品。1993年只有兩新一輪降價(jià)中推出新產(chǎn)品。種產(chǎn)品,而且專(zhuān)利還是別人的。但到2001年底,共申請(qǐng)專(zhuān)利231項(xiàng),發(fā)明專(zhuān)利12項(xiàng),年底共申請(qǐng)專(zhuān)利項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利項(xiàng)實(shí)用新型38項(xiàng),外觀設(shè)計(jì)181項(xiàng)。先后

13、推出各種品牌。 今后還能創(chuàng)造奇跡嗎? 2000年進(jìn)入空調(diào)行業(yè),在中山占地3000畝投資億產(chǎn)調(diào)希在該行畝,投資20億,生產(chǎn)空調(diào)。希望在該行業(yè)復(fù)制微波爐行業(yè)的商業(yè)模式,在短時(shí)間內(nèi)對(duì)該行業(yè)進(jìn)行洗牌。對(duì)該行業(yè)進(jìn)行洗牌2002-2003年投放市場(chǎng),曾名列5強(qiáng)。2004年空調(diào)規(guī)模擴(kuò)張到260萬(wàn)臺(tái),出口名萬(wàn)臺(tái)出口名列前茅。但2005年,大批空調(diào)企業(yè)破產(chǎn)。專(zhuān)家稱(chēng)該公司在第三軍團(tuán)。專(zhuān)家稱(chēng)該公司在第三軍團(tuán)那么未來(lái)呢? 5.4.2集中成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略542 成本領(lǐng)導(dǎo)者未必是大型的、全國(guó)性的企業(yè),可以集中于個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)為目可以集中于一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo),以實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)導(dǎo)-集中成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略。地理因素具體的市場(chǎng)

14、選擇的依據(jù)可能是: 地理因素、顧客的類(lèi)型、產(chǎn)品線的細(xì)分。 本地成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 在成本上與成本領(lǐng)先者相比不具有劣勢(shì)。在本地的木材、水泥、或皮薩餅外賣(mài)方面,本地企業(yè)比全國(guó)性企業(yè)更有材料或運(yùn)輸更便宜的優(yōu)勢(shì)便宜的優(yōu)勢(shì)。在所生產(chǎn)的復(fù)雜或定制化產(chǎn)品上很難實(shí)現(xiàn)實(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。如墨西哥食品快餐店與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)。 基本的商業(yè)模式和價(jià)值創(chuàng)造邊界 Figure 5.6Figure5.6 1.成本領(lǐng)導(dǎo)2.集中成本領(lǐng)導(dǎo)3.差異化 4.集中差異化 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析 優(yōu)勢(shì):在利基市場(chǎng)上與成本領(lǐng)導(dǎo)者與差異化企業(yè)進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)。特別是新的技術(shù)變革的時(shí)代,如Amason、Nucor 等紛紛興起。等紛

15、紛興起如瑞安航空,原本是一家集中成本企業(yè),經(jīng)營(yíng)倫敦到Dublin的航線。由于在歐洲市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者,得以實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)?，F(xiàn)在是成本領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。西南航空公司原本業(yè)務(wù)范圍局限于德州,現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為全國(guó)性公司。與新的集中成本領(lǐng)導(dǎo)者,如Jet Plane和Song進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。性公司與新的集中成本領(lǐng)導(dǎo)者如J t Pl S進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 劣勢(shì):由于只生產(chǎn)和銷(xiāo)售少量產(chǎn)品所以成本結(jié)構(gòu)高于成本領(lǐng)導(dǎo)者在 由于只生產(chǎn)和銷(xiāo)售少量產(chǎn)品,所以成本結(jié)構(gòu)高于成本領(lǐng)導(dǎo)者。在有些產(chǎn)業(yè),如汽車(chē)業(yè),與成本領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)非常困難。 5.4.3差異化戰(zhàn)略543 通過(guò)創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨(dú)特的產(chǎn)品(商品或服務(wù)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如BMW ,制造

16、成本雖然不比TOYOTA高多少,但獨(dú)特的運(yùn)動(dòng)型駕駛感和身份感的顧客認(rèn)為值得花很多錢(qián)。顧而勞力士的外形和為顧客帶來(lái)的社會(huì)地位可以索取高價(jià)。代價(jià):成本高昂。因此必須控制一切對(duì)差異化優(yōu)勢(shì)沒(méi)有貢獻(xiàn)的成本,這樣才能使價(jià)格不至于超過(guò)顧客愿意支付的水平。否則,成本領(lǐng)先者就可能向上拓展。 戰(zhàn)略選擇:專(zhuān)注于產(chǎn)品差異化,如品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。品質(zhì):P&G宣稱(chēng)自己的產(chǎn)品純度在99.44%?？蛻繇憫?yīng):提供全面的售后服務(wù)和產(chǎn)品維修。如Express的出色服務(wù)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所&律師事務(wù)所的知的出色服務(wù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能和信譽(yù)產(chǎn)品在心理上對(duì)客戶的吸引,如BMW等。在建立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力時(shí),差異化企業(yè)專(zhuān)注于提

17、供差異化優(yōu)勢(shì)的職能。如創(chuàng)新和技術(shù)能力的差異化依賴(lài)于研發(fā)能改善客戶務(wù)的努力決銷(xiāo)售客戶務(wù)部職能、改善客戶服務(wù)的努力取決于銷(xiāo)售和客戶服務(wù)部門(mén)的品質(zhì)。 差異化的優(yōu)勢(shì)與缺陷 優(yōu)勢(shì):顧客會(huì)形成品牌忠誠(chéng),差異化企業(yè)可以將漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁給顧客.也比成本領(lǐng)導(dǎo)者更能夠容忍溫和的原材料價(jià)格上漲。成本領(lǐng)導(dǎo)者更能夠容忍溫和的原材料價(jià)格上漲強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)者也不再是威脅,因?yàn)楫a(chǎn)品具有獨(dú)特性替代產(chǎn)品的威脅取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足顧客需求的能力。如電話公司正受到來(lái)自數(shù)字光纜、衛(wèi)星和互聯(lián)網(wǎng)的威脅。劣勢(shì):競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿其產(chǎn)品以及難以保持產(chǎn)品溢價(jià)。如果差異化來(lái)自設(shè)計(jì)或物理特性,則相對(duì)容易模仿。如VCD、DVCD、DVD的演變。而如果差異化來(lái)自品

18、質(zhì)、服務(wù)、可靠性或無(wú)形的吸引力,如Express的保證和勞力士的形象使企業(yè)更安全。 5.4.4集中差異化544 僅僅服務(wù)于某一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng),用差異化為自己定位。避免同差異化企業(yè)面對(duì)面地競(jìng)爭(zhēng),也可以到達(dá)價(jià)值邊界。價(jià)值邊界先致力于某一細(xì)分市場(chǎng)建立市場(chǎng)份額,然后再擴(kuò)展逐步削弱差異化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但如擴(kuò)展,逐步削弱差異化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但如果資金不足,可能陷入困境 餐飲業(yè)的典范 該行業(yè)是到度擁擠的行業(yè),從大型快餐到更高級(jí)的澳拜客、Chili s,直到昂貴的特色餐館。競(jìng)爭(zhēng)手段菜色的品質(zhì)服務(wù)人員預(yù)見(jiàn)客 競(jìng)爭(zhēng)手段:菜色的品質(zhì)、服務(wù)人員預(yù)見(jiàn)客戶需要的本領(lǐng)、精益求精。以Essex House為例。 世

19、界大廚師Alaine Ducasse于2000年在紐約創(chuàng)立。他精心設(shè)計(jì)了一份統(tǒng)一價(jià)格的菜單(種類(lèi)多但價(jià)格固定,價(jià)格昂貴,每人美圓,每天被渴望品嘗絕世大餐的人預(yù)160訂一空。競(jìng)爭(zhēng):1、2003年日本人高山雅方以300美圓的最低消費(fèi)提供統(tǒng)一高價(jià)格的壽司。2、Ducasse任命Delouvrier打理Essex,他則又設(shè)計(jì)一份菜單,統(tǒng)一價(jià)格為每人225美圓,也可以升級(jí)到400美圓。、會(huì)有人光顧嗎?答案在于嚴(yán)格控制餐位,一晚只接待 3、會(huì)有人光顧嗎?答案在于嚴(yán)格控制餐位,晚只接待100名顧客,顧客必須提前幾個(gè)月預(yù)定。通過(guò)限制餐位,為自己的產(chǎn)品限制了一種稀缺性,抬高了服務(wù)價(jià)格。 優(yōu)勢(shì)和缺陷 優(yōu)勢(shì):同顧客

20、更接近,對(duì)顧客需求更敏感可以提供對(duì)手無(wú)法提供的服務(wù)缺陷:當(dāng)技術(shù)發(fā)展或者顧客口味變化時(shí),則集中化的利基市場(chǎng)會(huì)消失,這時(shí)公司很難轉(zhuǎn)型,大多數(shù)小公司就是這樣消失的。如BrooksB th開(kāi)始專(zhuān)注于正式的職業(yè)服裝后來(lái)休閑裝占主流企業(yè)Brothers開(kāi)始專(zhuān)注于正式的職業(yè)服裝,后來(lái)休閑裝占主流,企業(yè)衰落。 5.5競(jìng)爭(zhēng)定位的動(dòng)態(tài)性55 Figure 5.8 零售產(chǎn)業(yè)的動(dòng)態(tài)性許多成功的企業(yè)在歷史上都 曾失去自己在價(jià)值邊界上的位置,重振績(jī)效取決于這些企業(yè)能否改變自己的商業(yè)績(jī) 效.能夠持續(xù)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企 業(yè)是非常少見(jiàn)的 5.5.1廣義差異化551 Broad differentators:成功的差異化企業(yè)所采取

21、的戰(zhàn)略能夠同時(shí)降低其成本結(jié)構(gòu)。如IKEA、DELL、AMASON、TOYOTA。TOYOTA:機(jī)器人制造和柔性制造單元的使用降低了重組生產(chǎn)線的成本減 機(jī)器人制造和柔性制造單元的使用降低了重組生產(chǎn)線的成本,減少了小批量生產(chǎn)所帶來(lái)的高成本可以制造系列類(lèi)型廣泛的汽車(chē)可以制造一系列類(lèi)型廣泛的汽車(chē)保持高效率的成本結(jié)構(gòu) 廣度差異化商業(yè)模式 Figure 5.9廣度差企廣度差Figure 5.9廣度差異化企業(yè)廣度差異化企業(yè)占據(jù)著價(jià)值創(chuàng)造邊界的 中間部分,它們?cè)噲D實(shí)行能夠同時(shí)改善差異化和成本結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。 長(zhǎng)期來(lái)看,廣度差異化企業(yè)可能對(duì)成本領(lǐng)導(dǎo)者和差異化企業(yè)構(gòu)成威脅 運(yùn)用商業(yè)模式將價(jià)值創(chuàng)造邊界向外推移 Figu

22、re 5.10價(jià)值創(chuàng)造邊界的動(dòng)態(tài)性和變化廣度差異化企業(yè)持續(xù)改 進(jìn)實(shí)施差異化商業(yè)模式的業(yè)Figure 5.10務(wù)層戰(zhàn)略,將價(jià)值邊界向外推移 產(chǎn)業(yè)中的差異化企業(yè)和成本領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)逐漸發(fā)覺(jué)自己 失去了以往能夠?qū)崿F(xiàn)卓越績(jī)效的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力 代表了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的時(shí)代,GM是V0代表了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的時(shí)代差異化企業(yè),5大分部門(mén)生產(chǎn)了全美80%的汽車(chē)。TOYOTA位于低成本的位置,正在學(xué)習(xí)精益制造。而寶時(shí)捷和捷豹因?yàn)樯a(chǎn)創(chuàng)新特性、出眾的外形車(chē),位于差異化區(qū)段。出眾的外形車(chē)位于差異化區(qū)段 GM是主導(dǎo)性企業(yè),隨著TOYOTA的成長(zhǎng),持續(xù)生產(chǎn)高品質(zhì)汽車(chē)并擴(kuò)展到更多細(xì)分市 競(jìng)爭(zhēng)變場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)游戲的規(guī)則隨之改變。1、今天已

23、經(jīng)是精益制造的時(shí)代,TOYOTA是廣度差異化企業(yè),把價(jià)值邊界外推到V2。意味著今天的顧客可以享受比10年與20年前更高的產(chǎn)品功效、更安全和更豪華的汽車(chē)。2、今天,GM不得不發(fā)展精益制造技術(shù),把價(jià)值邊界外推到V1,但成本遠(yuǎn)高于TOYOTA,只好大幅度降低車(chē)型數(shù)量,因?yàn)闊o(wú)法以能夠贏利的價(jià)格把它們銷(xiāo)售出去。到2004年,市場(chǎng)分額已經(jīng)下降為26%。3、捷豹目前是FORD旗下的品牌。FORD一直試圖改變其成本結(jié)構(gòu),改進(jìn)其外形和風(fēng)格,這一向是差異化吸引力的核心,但2004年,需求持續(xù)下降。而B(niǎo)MW、BENZ、LEXUS的需求持續(xù)上升。4、寶時(shí)捷也在學(xué)習(xí)精益制造的技術(shù)。但困難小一些,因?yàn)橹簧a(chǎn)少數(shù)幾個(gè)車(chē)形,而且工程師一直高效率,站在技術(shù)的最前沿。因此與TOYOTA都在V2上。5 5 2競(jìng)爭(zhēng)定位與戰(zhàn)略群組 5.5.2 影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力