稽核審計(jì)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案分析報(bào)告

1、. . . . 13 / 13稽核審計(jì)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案一、 部門目前存在的問題新公司成立以來，稽核審計(jì)工作取得了很大成績(jī)。到今年6月底，我部已全部完成對(duì)公司所屬118家營(yíng)業(yè)部的例行審計(jì)，在摸清公司家底、遏制違規(guī)違紀(jì)、揭示風(fēng)險(xiǎn)隱患等方面發(fā)揮了重要的作用。但稽核審計(jì)工作也存在出一些亟待解決的問題。1、審計(jì)效率具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：快速反應(yīng)能力不足對(duì)由于監(jiān)管環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理模式變革等原因造成的公司風(fēng)險(xiǎn)分布變化與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，沒有建立相應(yīng)的跟蹤監(jiān)控機(jī)制。對(duì)重大突發(fā)事件的發(fā)生，沒有建立一套快速反應(yīng)機(jī)制，未能在最短的時(shí)間完成調(diào)查取證并向公司提出處理意見。常規(guī)審計(jì)項(xiàng)目周期過長(zhǎng)從項(xiàng)目準(zhǔn)備到報(bào)告送

2、出的整個(gè)項(xiàng)目周期過長(zhǎng)，大多數(shù)項(xiàng)目超過一個(gè)月，個(gè)別項(xiàng)目甚至超過兩個(gè)月。一些項(xiàng)目后期制作階段（包括報(bào)告制作與審理）所花的時(shí)間超過現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)時(shí)間，個(gè)別項(xiàng)目后期制作時(shí)間甚至超過現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)耗時(shí)一倍以上。2、審計(jì)質(zhì)量具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：審計(jì)遺漏自2000年以來實(shí)施的二百多個(gè)項(xiàng)目中，存在一些雖經(jīng)審計(jì)而未被發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)情況。應(yīng)該承認(rèn)，審計(jì)對(duì)象有其固有的風(fēng)險(xiǎn)，審計(jì)手段有其必然的局限，但審計(jì)程序與審計(jì)技術(shù)方面的合理性與完善性仍是一個(gè)值得檢討的問題。審計(jì)報(bào)告時(shí)效性差由于審計(jì)周期過長(zhǎng)，審計(jì)報(bào)告遞出的時(shí)候往往已經(jīng)事過境遷，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的參考作用難以得到有效發(fā)揮。審計(jì)評(píng)價(jià)權(quán)威性不強(qiáng)由于據(jù)以作出審計(jì)評(píng)價(jià)的法律法規(guī)與公司

3、政策規(guī)定有不明確之處，理解上有時(shí)又不盡一致，加之沒有統(tǒng)一規(guī)的審計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，存在對(duì)發(fā)生在不同營(yíng)業(yè)部的類似事件，審計(jì)評(píng)價(jià)與審計(jì)建議不盡一樣的情況。審計(jì)成果附加值不高我們目前的審計(jì)報(bào)告大多仍止于對(duì)單個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的羅列以與對(duì)其違規(guī)違紀(jì)事實(shí)的簡(jiǎn)單描述，缺乏對(duì)問題產(chǎn)生原因的深刻探索，也缺乏站在全局高度，對(duì)公司整體或某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)情況與風(fēng)險(xiǎn)控制效果的綜合分析。3、審計(jì)的廣度與深度不夠目前我部仍以營(yíng)業(yè)部為主要審計(jì)對(duì)象，對(duì)總部業(yè)務(wù)部門的審計(jì)基本上限于個(gè)別離任審計(jì)，對(duì)總部管理部門的審計(jì)還是空白，審計(jì)的圍沒有覆蓋公司全部的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。已經(jīng)開展的審計(jì)項(xiàng)目基本上屬于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)疇，以差錯(cuò)防弊與確定資產(chǎn)的

4、安全性、會(huì)計(jì)記錄的真實(shí)性與完整性為主要目標(biāo)。以評(píng)價(jià)資源利用的有效性為主要特征的經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)，目前尚未展開。4、審計(jì)效能未能充分發(fā)揮審計(jì)項(xiàng)目結(jié)束后，審計(jì)報(bào)告在上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，以審計(jì)意見書的形式，將審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題與改進(jìn)建議下達(dá)給被審計(jì)單位，并將相關(guān)情況通報(bào)公司有關(guān)管理部門。但對(duì)被審計(jì)單位接到審計(jì)意見書以后的整改情況與整改效果，我部目前尚缺乏完整的跟蹤程序與監(jiān)督措施。對(duì)審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的具有一定普遍性的問題，未能與時(shí)進(jìn)行歸納總結(jié)并與公司有關(guān)部門溝通協(xié)商，以便適時(shí)采取措施。5、審計(jì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)與審計(jì)工作的需要不完全適應(yīng)審計(jì)人員一般對(duì)營(yíng)業(yè)部的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)較為熟悉，對(duì)常規(guī)財(cái)務(wù)審計(jì)技術(shù)能夠熟

5、練掌握。但多數(shù)審計(jì)人員對(duì)非經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)（如投行業(yè)務(wù)、證券投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等）了解不多，對(duì)非財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)技術(shù)（如工程審計(jì)、信息系統(tǒng)審計(jì)等）缺乏必要的理論準(zhǔn)備與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。二、 導(dǎo)致問題出現(xiàn)的深層次原因以上問題的出現(xiàn)有其客觀原因，但部門部在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的缺陷，才是導(dǎo)致上述問題的主要原因。1、部門對(duì)本身的角色與職能定位認(rèn)識(shí)滯后 部審計(jì)部門在公司部究竟應(yīng)該承擔(dān)何種角色，應(yīng)該如何發(fā)揮作用？部門在以往的審計(jì)工作中偏重于審計(jì)人員的“經(jīng)濟(jì)警察”角色與稽核審計(jì)的“查錯(cuò)防弊”職能，對(duì)部審計(jì)的咨詢服務(wù)功能認(rèn)識(shí)不夠，從而在具體實(shí)施審計(jì)項(xiàng)目時(shí)，發(fā)生與少數(shù)被審計(jì)單位對(duì)立、與公司其他管理部門疏離的情況。這也是影

6、響審計(jì)效率以與審計(jì)成果的利用效能的重要因素。2、部門管理層次與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不盡合理在現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，我部實(shí)際存在四個(gè)管理層次，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)室、項(xiàng)目小組。副總經(jīng)理中，又存在責(zé)權(quán)重疊劃分不清的情況。管理層次過多。在職能發(fā)揮方面，呈兩頭重中間輕的態(tài)勢(shì)?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的確定與審計(jì)質(zhì)量的最后把關(guān)，分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)人員的調(diào)配、外部協(xié)調(diào)；項(xiàng)目小組具體負(fù)責(zé)審計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施；業(yè)務(wù)室一層基本沒有什么實(shí)質(zhì)性的職能，業(yè)務(wù)室主任的作用不能充分發(fā)揮，業(yè)務(wù)室主任對(duì)所屬人員的管理權(quán)限與職責(zé)尚沒有制度化的保障。由此導(dǎo)致日常工作中往往由部門領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)每一位員工實(shí)施管理，業(yè)務(wù)室的自主性與穩(wěn)定性較差。而工作缺乏自

7、主性與穩(wěn)定性，直接導(dǎo)致員工鉆研業(yè)務(wù)、提高專業(yè)勝任能力的動(dòng)力不足，不利于員工專業(yè)素質(zhì)的提高與知識(shí)結(jié)構(gòu)的完善，進(jìn)而嚴(yán)重制約審計(jì)質(zhì)量的改善。3、部門部的約束與激勵(lì)機(jī)制不完善目前對(duì)審計(jì)人員的工作量與工作效果的考評(píng)很大程度仍依賴于主觀評(píng)價(jià)，缺乏一套科學(xué)的能夠?yàn)榇蠹移毡檎J(rèn)可的量化指標(biāo)。審計(jì)人員的工作業(yè)績(jī)與其職級(jí)升降、收入增減之間的線性關(guān)系不夠明顯，不利于審計(jì)人員積極性的調(diào)動(dòng)。4、審計(jì)質(zhì)量控制體系不健全主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：缺乏必要作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)重要會(huì)計(jì)科目、重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審計(jì)，仍主要依靠審計(jì)人員自身的經(jīng)驗(yàn)判斷，尚未建立起一套嚴(yán)格的審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的揭示，也未建立相應(yīng)的披露規(guī)。審計(jì)質(zhì)量監(jiān)督體系不完善對(duì)

8、審計(jì)底稿與審計(jì)報(bào)告的三級(jí)審理制度，僅對(duì)審理的程序與審理的重點(diǎn)做了一般性要求，未明確具體的審理標(biāo)準(zhǔn)，沒有獨(dú)立于項(xiàng)目人員之外的第三方對(duì)審計(jì)底稿進(jìn)行全面或重點(diǎn)的復(fù)核，不利于對(duì)項(xiàng)目整體質(zhì)量的控制。5、部門外的溝通不夠 部門部沒有形成相互交流的氛圍，不利于專業(yè)知識(shí)與審計(jì)經(jīng)驗(yàn)的共享；與公司其他經(jīng)營(yíng)管理部門溝通渠道不暢，信息不通，了解不夠，不利于在審計(jì)業(yè)務(wù)開展過程中取得有關(guān)部門的充分理解與配合。6、部分作業(yè)流程不合理按照目前的審計(jì)流程，必須待審計(jì)事實(shí)確認(rèn)書得到被審計(jì)單位確認(rèn)后，方可進(jìn)入報(bào)告制作。若由于種種原因，審計(jì)事實(shí)確認(rèn)書未能與時(shí)獲得簽署，則會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度。公司領(lǐng)導(dǎo)意見與被審計(jì)單位整改情況的反饋，目前

9、由綜合室負(fù)責(zé)整理與歸檔，往往不能與時(shí)反饋給原項(xiàng)目執(zhí)行人員，不利于其與時(shí)了解公司政策動(dòng)向與總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案鑒于上述情況，我部業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行優(yōu)化，方能從根本上掃除制約部門發(fā)展的重重障礙，使部門走上健康發(fā)展的軌道。1、 明確部門定位，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換作為公司組織架構(gòu)的一個(gè)組成部分，部審計(jì)部門的基本功能是從加強(qiáng)部控制、完善風(fēng)險(xiǎn)管理、提高營(yíng)運(yùn)效率等方面，對(duì)公司提供建議，以幫助公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。也就是說，部審計(jì)部門的基本職能是服務(wù)。當(dāng)然，作為審計(jì)機(jī)構(gòu)的固有特征，部審計(jì)也有鑒證的職能、監(jiān)督的職能，但這只是針對(duì)公司下屬經(jīng)營(yíng)管理單位，而不是針對(duì)公司層面的，是次要的職能。從某種意義上來說，部審計(jì)

10、的鑒證、監(jiān)督職能與服務(wù)職能是表與里、手段與目的的關(guān)系。鑒證與監(jiān)督是手段，為公司與其下屬經(jīng)營(yíng)管理單位服務(wù)才是目的所在。站在這樣的高度，與被審計(jì)單位與公司其他管理部門可能出現(xiàn)的矛盾或誤解就很容易解決。在明確部門定位的基礎(chǔ)上，全體審計(jì)人員必須實(shí)現(xiàn)一個(gè)帶有根本性的角色轉(zhuǎn)換，形象地說，就是由“警察”到“顧問”的轉(zhuǎn)換。角色的轉(zhuǎn)換不會(huì)徹底改變我們現(xiàn)有的工作模式與工作方法，但可以使我們以一種更具建設(shè)性的眼光看待公司所發(fā)生的一切，從而可能為公司經(jīng)營(yíng)管理的改善發(fā)揮更大的作用。伴隨角色的轉(zhuǎn)變，部門應(yīng)樹立“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想，逐步完善對(duì)公司各個(gè)層面的服務(wù)功能。同時(shí)部門部也要樹立服務(wù)意識(shí)，二線部門應(yīng)以一線部門為客

11、戶，為一線部門服務(wù)。2、 調(diào)整組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)組織架構(gòu)調(diào)整的主要目標(biāo)，是逐步形成以客戶為中心，反應(yīng)迅速，精干高效，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、激勵(lì)與約束相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)部門全體人員的積極性與創(chuàng)造性。組織架構(gòu)調(diào)整的基本思路：按審計(jì)對(duì)象劃分審計(jì)機(jī)構(gòu)，將日常研究、溝通、監(jiān)控與定期或不定期的審計(jì)稽查結(jié)合起來；充分授權(quán)通過分級(jí)授權(quán)，提高管理人員與業(yè)務(wù)人員工作的完整性與自主性。減少管理層次，控制管理幅度，改變多頭管理、越級(jí)管理的情況，每一崗位只對(duì)其直接上級(jí)負(fù)責(zé)根據(jù)上述思路，我部近期已對(duì)組織架構(gòu)做了初步的調(diào)整：將原來六個(gè)業(yè)務(wù)室合并為三個(gè)，將項(xiàng)目管理職能與日常行政職能分開，強(qiáng)化了統(tǒng)計(jì)分析與研究的功能。明確了

12、部門總經(jīng)理與各個(gè)副總經(jīng)理的職責(zé)分工，初步制定了相應(yīng)的崗位設(shè)置與崗位責(zé)任。下一步，我部將在充分授權(quán)的基礎(chǔ)上，明確崗位設(shè)置與崗位責(zé)任，進(jìn)而在部門部形成責(zé)任明確、層次分明的管理架構(gòu)。組織架構(gòu)調(diào)整完成后，部門部將形成兩個(gè)穩(wěn)定的管理層次，即部門領(lǐng)導(dǎo)層與職能部室層。部門領(lǐng)導(dǎo)將主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、例外管理與部門層面的資源調(diào)配與協(xié)調(diào)，職能部室負(fù)責(zé)人承擔(dān)日常的管理職能。三個(gè)業(yè)務(wù)室負(fù)責(zé)承擔(dān)審計(jì)工作的執(zhí)行，按地域（五個(gè)分公司）和部門（證券投資、資產(chǎn)管理、固定受益證券、國(guó)際業(yè)務(wù)、企業(yè)融資、收購(gòu)兼并與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與公司管理活動(dòng)）切塊劃分審計(jì)任務(wù)，在具體的業(yè)務(wù)容方面各有側(cè)重。業(yè)務(wù)室部按工作性質(zhì)、服務(wù)對(duì)象等等做進(jìn)一步分工，鼓

13、勵(lì)員工深入鉆研相關(guān)證券業(yè)務(wù)，走專業(yè)化發(fā)展之路。3、強(qiáng)化職能部室的功能，充分授權(quán)，發(fā)揮部門中層管理人員的積極作用部門的日常工作組織較為松散，不利于部交流與審計(jì)人員業(yè)務(wù)水平的提高。解決這一問題的根本途徑，是通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，強(qiáng)化職能部室的功能，以職能部室為日常運(yùn)作的基本單位，將審計(jì)項(xiàng)目管理與人員的日常管理有機(jī)結(jié)合起來。為此，總經(jīng)理、副總經(jīng)理應(yīng)對(duì)職能部室負(fù)責(zé)人充分授權(quán)，賦予其項(xiàng)目安排、人員調(diào)配、人員考評(píng)等全方位的權(quán)限，推動(dòng)職能部室的自主運(yùn)作。4、 逐步完善業(yè)績(jī)考評(píng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制考評(píng)體系將以德能勤績(jī)四個(gè)方面為主要考核容，堅(jiān)持主觀評(píng)價(jià)與客觀衡量相結(jié)合、量的衡量與質(zhì)的評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、個(gè)人述職與評(píng)議與領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)相結(jié)

14、合的原則?？荚u(píng)的結(jié)果將與員工個(gè)人的職級(jí)升降、收入增減直接掛鉤。通過考評(píng)為人才的選拔、收入的分配與人員的優(yōu)勝劣汰提供科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。5、 建立健全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，完善質(zhì)量控制體系標(biāo)準(zhǔn)制定部門近期將組織作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，主要包括重要科目與重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審計(jì)重點(diǎn)、審計(jì)步驟與審計(jì)發(fā)現(xiàn)披露標(biāo)準(zhǔn)，其中審計(jì)步驟考慮采用審計(jì)程序表的方式，以利于審計(jì)人員的利用。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不僅將規(guī)審計(jì)工作質(zhì)的方面，而且將對(duì)審計(jì)的時(shí)效性做出明確的要求，每一審計(jì)階段的耗時(shí)數(shù)將有嚴(yán)格的限制。質(zhì)量監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)也將于近期開始醞釀，擬主要規(guī)各個(gè)層次審理的要點(diǎn)與審理標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整項(xiàng)目審理結(jié)構(gòu)審理的重心前移，將以往的三級(jí)審

15、理（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審理室（分管副總經(jīng)理）總經(jīng)理）調(diào)整為新的三級(jí)審理（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)室主任總經(jīng)理或經(jīng)總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理）。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為審計(jì)項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人承擔(dān)作業(yè)責(zé)任，對(duì)其他項(xiàng)目人員的底稿進(jìn)行復(fù)核，并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量在部門部承擔(dān)第一責(zé)任；業(yè)務(wù)室負(fù)責(zé)人對(duì)審計(jì)程序的合理性、審計(jì)證據(jù)的充分適當(dāng)性、審計(jì)結(jié)論的適當(dāng)性等進(jìn)行全面審查，在部門部承擔(dān)主要審理責(zé)任；總經(jīng)理或副總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)審查審計(jì)結(jié)論的適當(dāng)性等方面，對(duì)審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行最后把關(guān)。6、 優(yōu)化作業(yè)流程與管理流程改進(jìn)“審計(jì)事實(shí)確認(rèn)書”的使用方式，與被審計(jì)單位和被審計(jì)對(duì)象加強(qiáng)溝通，同時(shí)，考慮在制度上對(duì)確認(rèn)時(shí)間作出相應(yīng)規(guī)定，若被審計(jì)單位對(duì)相關(guān)容有異議，允許其

16、在一定時(shí)間以書面形式提交或作出說明。對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)意見與被審計(jì)單位整改情況反饋，綜合室收到后，應(yīng)在第一時(shí)間報(bào)送部門總經(jīng)理，同時(shí)將有關(guān)容抄送原審計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。原審計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)就有關(guān)容出具意見，并與時(shí)反饋給部門總經(jīng)理。對(duì)整改情況反饋還要組織后續(xù)審計(jì)。7、 強(qiáng)化多層次、全方位的溝通加強(qiáng)與公司領(lǐng)導(dǎo)層的溝通部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期或不定期與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，匯報(bào)部門工作，聆聽領(lǐng)導(dǎo)對(duì)稽核審計(jì)工作的意見與要求，明確部門的發(fā)展方向。加強(qiáng)與公司其他管理部門的溝通部門與公司其他經(jīng)營(yíng)管理部門應(yīng)建立經(jīng)常性、制度化的溝通渠道，彼此與時(shí)通報(bào)情況，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和協(xié)作。8、 加強(qiáng)業(yè)務(wù)研究與業(yè)務(wù)交流研究工作應(yīng)堅(jiān)持專業(yè)分工與全員參與相結(jié)合的方針

17、，充分發(fā)揮全體審計(jì)人員的積極性。除設(shè)立專職的研究崗位外，各業(yè)務(wù)室也要組織人員積極開展業(yè)務(wù)研究，在整個(gè)部門形成一種學(xué)習(xí)的氛圍，不斷提高全體審計(jì)人員的業(yè)務(wù)水平和專業(yè)勝任能力。部門部的業(yè)務(wù)交流應(yīng)經(jīng)?；?、制度化，交流形式應(yīng)多樣化。除部門部交流外，也應(yīng)積極尋求與公司外部有關(guān)單位的交流：如證券監(jiān)管機(jī)關(guān)、審計(jì)主管機(jī)關(guān)、境外審計(jì)同行、審行業(yè)協(xié)會(huì)等等。 稽核審計(jì)總部 二OO一年九月二十九日附:稽核審計(jì)總部組織架構(gòu)與崗位設(shè)置調(diào)整的設(shè)想（草稿）稽核審計(jì)總部組織架構(gòu)與崗位設(shè)置調(diào)整的設(shè)想（草稿）一、背景公司合并以來，稽核審計(jì)工作取得了很多成績(jī)，但同時(shí)也面臨許多問題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：工作成果附加值低工作效率有待進(jìn)

18、一步提高與公司領(lǐng)導(dǎo)、公司其他經(jīng)營(yíng)管理部門與被審計(jì)單位的溝通不夠充分組織松散激勵(lì)約束機(jī)制不暢上述問題的存在制約了部門的發(fā)展，必須從業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等方面進(jìn)行優(yōu)化，方能保證部門進(jìn)一步發(fā)展。二、組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)通過組織與人員的調(diào)整，逐步形成以客戶為中心，反應(yīng)迅速，精干高效，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、激勵(lì)與約束相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)部門全體人員的積極性與創(chuàng)造性。三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的整體思路1、將日常研究、溝通、監(jiān)控與定期或不定期的審計(jì)稽查結(jié)合起來2、建立健全全方位的溝通機(jī)制3、充分授權(quán)4、減少管理層次，控制管理幅度，提高管理效率5、強(qiáng)化監(jiān)督6、職能組織與項(xiàng)目組織相結(jié)合四、組織結(jié)構(gòu)基本框架部門設(shè)總經(jīng)理一名，副

19、總經(jīng)理四名。部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門全面工作，副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)IT與研究、綜合與審計(jì)質(zhì)量控制、審計(jì)業(yè)務(wù)。部門下設(shè)六室：辦公室、業(yè)務(wù)一室、業(yè)務(wù)二室、業(yè)務(wù)三室、IT支持室、項(xiàng)目管理與研究室。辦公室負(fù)責(zé)部門的行政管理與后勤支持與各室間的協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)室負(fù)責(zé)審計(jì)工作的執(zhí)行，。IT支持室負(fù)責(zé)部門稽核審計(jì)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)的系統(tǒng)開發(fā)與日常維護(hù)，項(xiàng)目管理與研究室負(fù)責(zé)部門發(fā)展戰(zhàn)略研究、業(yè)務(wù)研究、業(yè)務(wù)支持與業(yè)務(wù)培訓(xùn)與項(xiàng)目質(zhì)量控制。根據(jù)工作需要，部門可以針對(duì)特定任務(wù)設(shè)立若干臨時(shí)性的項(xiàng)目組織，如信息系統(tǒng)安全審計(jì)小組等，項(xiàng)目組織的負(fù)責(zé)人由部門領(lǐng)導(dǎo)指定（可以為兼職），項(xiàng)目組成員由各室抽調(diào)。項(xiàng)目組織直接對(duì)總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其人

20、員統(tǒng)一指揮調(diào)度，不受原隸屬室節(jié)制。室部按工作性質(zhì)、服務(wù)對(duì)象等等做進(jìn)一步分工。部的分工不一定要固定化為組織建制，可根據(jù)實(shí)際需要靈活調(diào)整。為體現(xiàn)以客戶為中心的思想，可以考慮在項(xiàng)目管理與研究室設(shè)立投訴中心，受理被審計(jì)單位提出的投訴或意見、建議。部門部亦應(yīng)體現(xiàn)以客戶為中心的思想。辦公室、IT支持室、管理研究室也需接受業(yè)務(wù)部門的評(píng)價(jià)與監(jiān)督。五、崗位設(shè)置的初步安排（一）崗位設(shè)置概述根據(jù)上述組織架構(gòu)安排，我部人員的崗位可設(shè)置為以下幾個(gè)層次總經(jīng)理崗，負(fù)責(zé)部門全面工作；副總經(jīng)理崗,根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)負(fù)責(zé)部門某一方面的管理與協(xié)調(diào)工作；室主任(部經(jīng)理、組長(zhǎng))崗，履行對(duì)室的全面管理職能；稽核主管崗，履行業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)執(zhí)行

21、職能；稽核員崗，履行業(yè)務(wù)執(zhí)行職能。（二）崗位職責(zé)說明1、部門領(lǐng)導(dǎo)1） 總經(jīng)理崗制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略與中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃草案并報(bào)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；審核部門年度工作計(jì)劃草案并報(bào)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；對(duì)部門副總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)并行使監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能；審批或授權(quán)副總經(jīng)理審批經(jīng)各分部經(jīng)理提出的人員調(diào)整與獎(jiǎng)懲方案；審核部門年度預(yù)算草案并報(bào)公司有關(guān)部門批準(zhǔn)；審批部門資本性支出與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上的費(fèi)用支出，簽署部門費(fèi)用開支；簽署部門對(duì)外報(bào)送的正式文件；協(xié)調(diào)部資源配置與工作安排；根據(jù)副總經(jīng)理或室主任的申請(qǐng)，與被審計(jì)單位、公司相關(guān)部門或公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通；根據(jù)副總經(jīng)理或室主任的申請(qǐng)，批準(zhǔn)特殊審計(jì)方案或特定審計(jì)程序；定期或不定期向公司

22、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)稽核審計(jì)工作情況與發(fā)展設(shè)想，了解公司對(duì)稽核審計(jì)工作的評(píng)價(jià)與要求；參加或經(jīng)有關(guān)部門同意授權(quán)他人參加公司業(yè)務(wù)與重要管理工作會(huì)議，與時(shí)了解公司發(fā)展動(dòng)向；定期或不定期與公司其他經(jīng)營(yíng)管理部門主要負(fù)責(zé)人溝通，聽取其對(duì)稽核審計(jì)工作的意見，了解其發(fā)展思路；就業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)合規(guī)性與國(guó)家監(jiān)管政策動(dòng)向等方面容，定期或不定期與主管機(jī)關(guān)（證監(jiān)監(jiān)督管理機(jī)關(guān)與國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)）進(jìn)行溝通；2） 副總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，分管部門信息系統(tǒng)建設(shè)工作；制訂部門信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃；提名IT支持室主任人選，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)；對(duì)IT支持部室主任進(jìn)行授權(quán)，并檢查、評(píng)價(jià)其日常工作；根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，審批IT支持室主任提出的人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲申請(qǐng)

23、。3） 副總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，分管部門項(xiàng)目管理與研究與審計(jì)質(zhì)量控制制訂部門質(zhì)量控制規(guī)劃與項(xiàng)目管理與研究工作計(jì)劃；組織制訂部門審計(jì)程序規(guī)、審計(jì)實(shí)務(wù)指南與審計(jì)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)；提名項(xiàng)目管理與研究室主任人報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)；對(duì)項(xiàng)目管理與研究室主任進(jìn)行授權(quán)，并檢查、評(píng)價(jià)其日常工作；根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，審批項(xiàng)目管理與研究室提出的人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲申請(qǐng)。4） 副總經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，分管部門審計(jì)業(yè)務(wù)工作；制訂部門年度審計(jì)工作計(jì)劃；提名業(yè)務(wù)室主任人選，報(bào)經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)室主任的提名，任命稽核主管；對(duì)業(yè)務(wù)室主任進(jìn)行授權(quán)，并檢查、評(píng)價(jià)其日常工作；根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，審批業(yè)務(wù)室主任提出的人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲申請(qǐng)；根據(jù)總經(jīng)理授權(quán)，對(duì)業(yè)務(wù)室提交的審計(jì)報(bào)告進(jìn)行三級(jí)審理，評(píng)價(jià)審計(jì)工作質(zhì)量，并提出修改意見要求業(yè)務(wù)室補(bǔ)正。2、業(yè)務(wù)室業(yè)務(wù)室負(fù)責(zé)對(duì)營(yíng)業(yè)部公司經(jīng)營(yíng)管理部