《員工薪酬福利管理》案例分析題答案

1、員工薪酬福利管理案例分析題答案第一章 員工薪酬管理概論1IBM 公司工資管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪里？IBM 的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化。IBM 有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨(dú)特個(gè)性及潛力得到足夠尊重，IBM 一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。1激勵(lì)文化2薪資與職務(wù)重要性、難度相稱3薪資充分反映員工的成績(jī)2工資要充分反映每個(gè)人的成績(jī)，如何才能做到？企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，

2、而是有機(jī)的結(jié)合在一起。每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論年終總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)?！边@些都可以通過(guò)個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。第二章 員工薪酬管理的原則和基本程序1本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。2你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？數(shù)次鬧事的主要原因在于分配

3、不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽(tīng)取員工建議，導(dǎo)致薪酬發(fā)放在員工看來(lái)不公平、合理。3結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分（指工資加獎(jiǎng)金）和非直接金錢部分（也即福利，住房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式）。無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則。保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動(dòng)力再生產(chǎn)的費(fèi)用。公平原則?？紤]員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。激勵(lì)性原則。薪酬能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。適度性原則。薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，

4、在成本許可范圍內(nèi)制定，并有上限和下限，以便于在一個(gè)適當(dāng)區(qū)間內(nèi)適當(dāng)浮動(dòng)。合法性原則。薪酬要符合國(guó)家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。平衡性原則。薪酬構(gòu)成中的各個(gè)方面都要考慮并協(xié)調(diào)平衡，如既要考慮金錢報(bào)酬又要考慮非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，金錢報(bào)酬中又要考慮直接金錢報(bào)酬和非直接金錢報(bào)酬。第三章 員工薪酬制度設(shè)計(jì)的原則和方法這套方案是否合理可行？請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。這套方案是合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企

5、業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理" 認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本" 的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：（1）中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。（2）中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)-3P 模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗

6、位職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績(jī)效考核方案和工具；最后，使用績(jī)效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，崗位職責(zé)、績(jī)效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭(zhēng)的原則。強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上" 法制化" 軌道，避免&

7、quot; 人治" 、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。第四章 員工工資制度1運(yùn)用工資制度的相關(guān)知識(shí)，分析本案例中介紹的工資制度的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。優(yōu)點(diǎn)是條目詳盡，工資等級(jí)分配清晰。缺點(diǎn)是第二條第三點(diǎn)，扣除工資方面，該公司的做法有悖于勞動(dòng)合同法的相關(guān)規(guī)定，侵犯了勞動(dòng)者的最低工資保障權(quán)。2該案例反映了哪種類型的工資制度？存在哪些問(wèn)題？針對(duì)這些問(wèn)題應(yīng)采取什么措施？結(jié)構(gòu)工資制度。包括了基礎(chǔ)薪資、年資、職務(wù)薪資（崗位薪資）、崗位績(jī)效薪資、加班津貼、全勤津貼和其他獎(jiǎng)

8、勵(lì)等。做為Y 集團(tuán)應(yīng)該把各種工資制度結(jié)合起來(lái)，把崗位貢獻(xiàn)工資制和其他類型的工資制度一起寫進(jìn)來(lái)，這些可以通過(guò)完善該規(guī)定來(lái)實(shí)現(xiàn)改善。第五章 員工獎(jiǎng)金和津貼1桑比恩公司如何才能知道員工到底為何跳槽？桑比恩公司如何才能洞察員工跳槽的原因，大概從以下三方面分析：第一，短期內(nèi)最快捷的措施是引入獨(dú)立第三方，即人力資源咨詢公司，來(lái)進(jìn)行更為專業(yè)、深入和客觀的調(diào)查研究。從案例中可以看出CEO 海倫和人力資源總監(jiān)瑪麗已經(jīng)黔驢技窮。盡管她們開(kāi)展了員工滿意度調(diào)查，也與離職員工進(jìn)行了訪談，卻仍無(wú)法了解員工跳槽的深層原因。鑒于她們很難在短期內(nèi)有重大突破，只能借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)獲取信息。第二，就中期而言，桑比恩公司可以通過(guò)改

9、變溝通方式、提高溝通頻率來(lái)掌握員工內(nèi)心的真實(shí)想法。案例中，海倫和瑪麗對(duì)員工主要采取了正式的溝通方式，包括辦公室談話和員工滿意度調(diào)查兩種；另一方面，她們對(duì)員工的了解也顯得被動(dòng)而滯后，總是等到員工辭職時(shí)才試圖進(jìn)行深入的溝通。正式溝通的最大缺陷是溝通的質(zhì)量不高，獲取的信息流于表面，因?yàn)閱T工在正式溝通中往往抱有防御心態(tài)，因此回避了內(nèi)心深處的真實(shí)想法；同時(shí)，較低的溝通頻率又使得公司難以在短期內(nèi)贏得員工的信任，當(dāng)然也就無(wú)法獲取敏感而重要的信息。事實(shí)上，在案例中，幾名員工在公司餐廳的閑談中倒是透露了湯姆跳槽的許多重要線索。桑比恩公司領(lǐng)導(dǎo)層如果希望了解員工的真實(shí)想法，就必須花費(fèi)精力和時(shí)間創(chuàng)造非正式的交流機(jī)會(huì)，

10、并與員工進(jìn)行包括情感在內(nèi)的多方面溝通，以便逐漸獲取員工的信任。這種非正式、重情感、高頻率的溝通方式將占用高管層大量時(shí)間，成本很高，顯然不可能適用于所有員工。但是，對(duì)于某些重要員工，這種溝通方式還是必要的。而對(duì)于普通員工，桑比恩公司可以將溝通的任務(wù)交給中層管理者，從而全面把握公司內(nèi)部所有人的思想動(dòng)態(tài)。第三，長(zhǎng)期而言，桑比恩公司應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建一種具有更強(qiáng)凝聚力和多元契約紐帶的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化不僅能為員工構(gòu)建事業(yè)發(fā)展的平臺(tái)，而且能提供和諧溫情的情感支持，從而滿足員工的多元需求。桑比恩公司創(chuàng)始人皮特創(chuàng)建公司的初衷是“讓年輕人們一進(jìn)公司就可以根據(jù)自己的興趣選擇項(xiàng)目，展示鋒芒，張揚(yáng)個(gè)性，而不用像在大公司里

11、那樣，為腰纏萬(wàn)貫的合伙人做默默無(wú)聞的鋪路石，數(shù)年沒(méi)有出頭之日”。這種企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是，通過(guò)幫助年輕人獲得事業(yè)上的成就感來(lái)實(shí)現(xiàn)公司和員工的共贏。但是，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低到高分為好幾個(gè)層次。事業(yè)成就感滿足的是人自我實(shí)現(xiàn)的需要，是最高層次的需求。一般來(lái)說(shuō)，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會(huì)產(chǎn)生足夠的激勵(lì)作用。況且，任何一種需要并不因?yàn)楦咭粚哟涡枰臐M足而消失，各層次的需要會(huì)相互依賴與重疊，而高層次的需要滿足后，低層次的需要仍然存在。簡(jiǎn)單地說(shuō)，僅強(qiáng)調(diào)事業(yè)成就的企業(yè)文化對(duì)于員工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。為了增強(qiáng)桑比恩公司對(duì)員工的吸引力、提高員工忠誠(chéng)度，就必須

12、豐富原有的企業(yè)文化。比如，將員工的社會(huì)生活嵌入公司活動(dòng)之中，為員工之間（尤其是上下級(jí)之間）的非正式溝通和情感交流創(chuàng)造機(jī)會(huì)，并提供人員、時(shí)間和財(cái)務(wù)上的支持，從而滿足員工的社交需要、被尊重的需要等等。這樣有助于企業(yè)文化中員工與公司的契約紐帶從一元增至多元，同時(shí)，公司獲取員工信息的渠道也就不再單一了。在掌握了員工多方面信息和多元需求的基礎(chǔ)上，桑比恩公司就可以根據(jù)員工的實(shí)際情況，因人制宜地提供幫助。例如，對(duì)于像湯姆這樣已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀管理人員，公司雖然短時(shí)間內(nèi)不能提供職位的升遷，但是可以通過(guò)諸如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等方式來(lái)提升其在公司的地位；而對(duì)于阿德里娜這樣渴望快速成長(zhǎng)和事業(yè)指導(dǎo)的員工，則可通過(guò)安排導(dǎo)師和提供

13、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，來(lái)幫助其個(gè)人成長(zhǎng)?？傊?，促進(jìn)企業(yè)的員工溝通，及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，既是一個(gè)技術(shù)性問(wèn)題，也是一個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題。企業(yè)只有在戰(zhàn)略、策略和技術(shù)的各個(gè)層面采取適宜的措施，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的無(wú)障礙傳遞。孫子曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆！”哪個(gè)企業(yè)能對(duì)員工多一分了解，哪個(gè)企業(yè)就多一分制勝的把握。第六章 員 工 福 利1請(qǐng)指出本案例哪些內(nèi)容屬于我國(guó)法定員工福利？哪些內(nèi)容屬于企業(yè)員工福利？像養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、帶薪年假、婚喪假等屬于我國(guó)法定員工福利；比如健康保險(xiǎn)、厚生年金保險(xiǎn)、雇傭（失業(yè)）保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)，旅游項(xiàng)目、補(bǔ)充養(yǎng)老金、公積金、生日蛋糕、節(jié)假日的津貼、禮物等就屬于企業(yè)員工福利。2本案例

14、有什么特色？我們能夠借鑒什么？日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)于遵守法令有著強(qiáng)烈的意識(shí)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的大多數(shù)并不把企業(yè)看做是自己的所有物，而是把自己看做猶如接力賽的選手一樣，把企業(yè)看做社會(huì)的一員，重視利益相關(guān)者的經(jīng)營(yíng)。合理地規(guī)劃培訓(xùn)、休假制度以及住房這三大企業(yè)福利，可以為許多效益好、人才流動(dòng)率高的企業(yè)，阻止員工跳槽起到極為有效的遏制作用。同時(shí)針對(duì)我國(guó)企業(yè)福利措施不足，可以起到很好的借鑒作用。第七章 員工福利管理1谷歌公司福利政策改變?yōu)楹我鹑绱藦?qiáng)烈不滿？取消任何形式的額外福利都可能讓員工感覺(jué)到被辜負(fù)，甚至對(duì)公司心生報(bào)復(fù)之意。一旦你給了員工福利，再把它拿走，就似乎是違反了你和員工之間簽訂的心理合約。取消員工福

15、利會(huì)讓員工覺(jué)得不公平。因?yàn)樗麄兺ǔＵJ(rèn)為哪怕再小的福利也是他們所擁有的。所以一旦突然福利被取消勢(shì)必引起強(qiáng)烈不滿。2員工福利的制定過(guò)程中應(yīng)注意什么問(wèn)題？恰當(dāng)：企業(yè)的福利水平對(duì)外要具有競(jìng)爭(zhēng)性，不落后于同行業(yè)或同類型的其他企業(yè)；對(duì)內(nèi)則需符合本企業(yè)的戰(zhàn)略要求、規(guī)模和實(shí)力；合理：符合國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)并尊重企業(yè)文化；適用：能夠滿足企業(yè)、員工的需求，是員工真正需要的；可支付：由于福利能升不能降的特點(diǎn)，需根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)能力使福利制度的各個(gè)項(xiàng)目均應(yīng)在企業(yè)可支付的范圍內(nèi)；" 普惠制" ：對(duì)于基礎(chǔ)性的福利項(xiàng)目，企業(yè)所有員工都應(yīng)有權(quán)享有，而與能力、職位、績(jī)效無(wú)關(guān)。（企業(yè)同時(shí)也設(shè)置一些福利

16、，有針對(duì)性的對(duì)管理人員和核心人才傾斜-不屬于員工福利項(xiàng)目）？3試分析對(duì)于公司的發(fā)展，好的福利政策和高薪哪個(gè)更重要？深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵(lì)員工。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。吸引人才，激勵(lì)人才，為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時(shí)，各類人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專業(yè)和管理的知識(shí)和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。第八章 員工薪酬福利統(tǒng)計(jì)及計(jì)算工具1分析三種計(jì)算方法各自的優(yōu)缺點(diǎn)？現(xiàn)在比較一下各種計(jì)算方法的優(yōu)

17、缺點(diǎn)：假設(shè)一：假設(shè)該員工請(qǐng)了21天假，也沒(méi)有加班，即該員工實(shí)際出勤了2天，那么按照B 的方法計(jì)算：600600/20.9221-2.29元；分析：可以看出如果按照B 的計(jì)算方法，該員工雖然上了2天班，但是他的工資卻是負(fù)數(shù) 假設(shè)二：現(xiàn)在假設(shè)該員工該月沒(méi)有加班，而且只請(qǐng)了一天的假，即實(shí)際出勤天數(shù)為22天，那么按照C 的計(jì)算方法：其工資為：600/20.8322631元600元；分析：如果該員工沒(méi)有請(qǐng)假，也沒(méi)有加班，那么他本月的實(shí)際工資就應(yīng)該是600元，如果按照C 的計(jì)算方法來(lái)算，該員工請(qǐng)假了一天，他所得的工資反而還高于全勤的情況；（如果出全勤則只有600元工資）如果按照B 的方法：其工資為：600

18、-600/20.921571.32假設(shè)三：該員工請(qǐng)了3天假，也沒(méi)有加班，即實(shí)際出勤了20天，按照C 計(jì)算方法，其工資為：600/20.9220573.61，分析：可以看出該員工同樣是沒(méi)有加班，如果采用C 種計(jì)算方法請(qǐng)了3天假反而還比按照B種計(jì)算方法只請(qǐng)一天假的工資還要高許多；2如果固定月薪計(jì)算工資時(shí)，哪一種算法更加合適？1、從公式B 本來(lái)來(lái)看：B ：（固定月薪固定月薪/20.92缺勤天數(shù)）固定月薪/20.92/81.5平時(shí)加班工時(shí)固定月薪/20.92/82周末加班工時(shí)；只要缺勤天數(shù)大于等于21天，其工資就會(huì)為負(fù)數(shù)（如果在沒(méi)有任何加班的情況下）2、從C 公式本身來(lái)看：C ：固定月薪/20.92實(shí)

19、際出勤天數(shù)固定月薪/20.92/81.5平時(shí)加班工時(shí)固定月薪/20.92/82周末加班工時(shí)；在有請(qǐng)假的情況下只要實(shí)際出勤天數(shù)大于等于21天，其工資反而會(huì)大于固定月薪（如果在沒(méi)有任何加班的情況下）3、B/C兩種計(jì)算方法均有其各自的缺陷，所以本人以為在遇到固定月薪計(jì)算工資時(shí) 最好采用A 種計(jì)算方法。第九章 特殊員工的薪酬福利管理1為什么在19631972年中麥當(dāng)勞公司的薪酬福利進(jìn)行了多次調(diào)整？為了使快餐店的管理人員獲得更出色的業(yè)績(jī)，公司嘗試了幾種不同的報(bào)酬系統(tǒng)，但是沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)能讓一線員工和高級(jí)管理層完全滿意。2分析1972年制定的薪酬福利調(diào)整方案的優(yōu)點(diǎn)和不足？?jī)?yōu)點(diǎn)：一個(gè)針對(duì)一線管理人員的一系列薪酬福利方案被制定出來(lái)。麥當(dāng)勞公司一方面平息經(jīng)理們的不滿，另一方面著手協(xié)調(diào)管理激勵(lì)問(wèn)題和公司目標(biāo)的矛盾。一個(gè)分店經(jīng)理每年的收入包括基本工資和季度獎(jiǎng)金。季度獎(jiǎng)金取決于他達(dá)到一些預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的程度，它們包括人工成本、食品和文件成本、QSCV 和銷售目標(biāo)。缺點(diǎn)：經(jīng)理們認(rèn)為它過(guò)于復(fù)雜。而且，又開(kāi)始有人抱怨這個(gè)方案中存在一些不適當(dāng)?shù)闹饔^判斷，并且對(duì)銷售模式過(guò)分依賴。3麥當(dāng)勞1972年制定的年薪酬福利系統(tǒng)消除了過(guò)去那些方案的種種缺點(diǎn)，為什么公司高層領(lǐng)導(dǎo)還要設(shè)計(jì)4個(gè)薪酬福利備選方案？盡管1972年報(bào)酬系統(tǒng)消除