成本控制——案例分析

1、案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%勺時間花費(fèi)在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%- 40%供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問 題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起， 追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針 對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)， 實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。零庫存夢想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位， 但是不無一朝城門失守之憂。 自 2000年來， 在降低市場費(fèi)用、裁員、 壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效 率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商

2、安裝進(jìn)銷存軟件， 即 實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存” （以下 簡稱VMI）和"管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有 300 多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加 起來一共有 3 萬多種。從 2002 年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷 信息的共享。 有了信息平臺做保障， 美的原有的 100多個倉庫精簡為 8個區(qū)域倉， 在8小時 可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%20%。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時間 3-5 天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū) （倉庫所 有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。在美的

3、需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨 等工作。這時， 零配件的產(chǎn)權(quán)， 才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上而在此之前，所有的庫存成 本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁（WEB的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一 張采購訂單就已經(jīng)合法化了。實施 VMI 后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足 3 天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率， 在 20

4、02 年上升到 70-80 次/年。其零部件庫存也由原來平均的 5-7 天存貨水平， 大幅降低為 3 天左右，而且這 3 天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣 喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。消解分銷鏈存貨 在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。 在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上， 美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息 （分公 司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前 半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)

5、在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng) 銷商不用備貨了， “即使備也是五臺十臺這種概念”不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫 存” 。這種存貨管理上的前移， 美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的 存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。2002 年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美 的空調(diào)的供應(yīng)體系， 美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。 依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn) 變，為滿足制造模式“柔

6、性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整， 供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、 “品質(zhì)”、 “響應(yīng)期” 等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約是接近 10 次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空 調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高 1.52 次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦 廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于 10 次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié) 省超過 2000 萬元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭， 2002年度，美的銷售量同比 2001年度增長

7、50%-60%，但成品庫存卻降低了 9 萬臺，因而保 證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?。案例?: 正泰的成本控制2004年初，1.2萬1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了 2萬元/噸；11月份，漲 到了 2.7萬2.8萬元/噸；2005年初，漲到了 4.2萬4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過 200%。與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計 劃。霎時間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中， 很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷售虧損便已 成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒有因為壓力而縮水， 而且價格保持著足

8、夠的競爭力， “這 是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去， 正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn) 正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之 上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中， 電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻， 而這時人機(jī) 交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。同時，低壓電器行業(yè)屬于 勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波 動的影響?！爱吘乖O(shè)備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去。”雖然自動化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產(chǎn)線，一條要 500 多萬元人民幣

9、，設(shè)備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產(chǎn)成本?！岸?，越 是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。 一條 自動線一般能夠替代五六十個工人， 按目前正泰的工資水平計算， 這些工人一年的工資才只 有 10 多萬元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本?！叭艘葯C(jī)械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會自動調(diào)整 一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本， 同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購中心總經(jīng)理鄧華祥說，這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有 12條全自動生產(chǎn)線，手工仍占 70% 以上，目前

10、終端公司的裝配仍是由手工完成。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不 到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。 年輕的女工將工件拼裝好后， 就會用一根普通 的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運(yùn)工送到下一個工序。 幾千個工作臺上同時 傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。另一邊是四條純粹的自動化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個工序，長長的生產(chǎn)線上 只有兩個工人走來走去， 來回巡視。除了拼裝和包裝工序外， 中間的幾個工序已經(jīng)都由機(jī)器 來完成。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生 產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)

11、格訂單時有時更加明顯。 這里也因此成為目前全球最 大的小型斷路器生產(chǎn)中心，目前日產(chǎn)量可以達(dá)到 24萬臺。拆分流水線“不要迷信自動化。”在對人力的應(yīng)用上，正泰 仔細(xì)研究生產(chǎn)線分解與勞動力要素配 置的關(guān)系，根據(jù)每一道工序?qū)ιa(chǎn)速度的要求，對上游的工序進(jìn)行重新整合?！岸ㄐ偷摹⒘看蟮漠a(chǎn)品就用自動線。 ” 鄧華祥說， “訂單小的用自動線做效率反而低， 特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產(chǎn)品， 我們需要在生產(chǎn)線中間加工序， 如果是自動線 就無法加工序?！闭μ幚聿煌吞栍唵蔚纳a(chǎn)方式別出心裁，由于 訂單的多樣性，必然使固定的自 動流水線生產(chǎn)變得困難，并且不經(jīng)濟(jì) ，而采用人機(jī)混合的方式就可以合理調(diào)度這種變

12、動。另外，對于一些經(jīng)常自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序 ，也從整條生產(chǎn)線上抽離出來， 采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工， 這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。 正泰對生產(chǎn)成本的敏感 是外人無法想象的，他們精確計算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動線， 這似乎不能被 簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。在降低生產(chǎn)成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產(chǎn)線的生產(chǎn)要素分解、組合與替代的理解 上，也體現(xiàn)在它們對生產(chǎn)損耗的控制上?！皺C(jī)器對標(biāo)準(zhǔn)的要求較高，而人就具有足夠的適應(yīng)能力?！闭⒃牧线M(jìn)行分級處 理，充分利用人力和機(jī)器的不同特點(diǎn)實現(xiàn)原料的最大利用。在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上， 一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時間都被精確測量

13、 直至整體效率達(dá)到最佳。 對于工序的設(shè)計，也是秉持最佳效率原則，經(jīng)過試驗，一個人負(fù)責(zé) 的工序越少，速度才能更快，就將工序進(jìn)一步細(xì)分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水 線保證了對大量訂單的處理能力。人機(jī)合成模式雖然可以降低成本，但是 如果沒有工人良好的素質(zhì) ，一切都白搭。特別 是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正 泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價值”， 采用形象教育手段，工人在干中 學(xué)，整體素質(zhì)提高很快 。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá) 方式。此外，人的效率不同于

14、流水線， 需要不斷摸索、改進(jìn)和提高。 而正泰通過勞動競賽和獎 罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式， 不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。 同時建立了內(nèi)部計 算機(jī)網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況， 包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況， 缺勤的原因等。案例三 : 百安居的成本控制節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于 當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴(kuò)張， 不實行低成本運(yùn)營就難以生存， 可謂成 本決定存亡。百安居（E&Q）,隸屬于世界5 0 0強(qiáng)企業(yè)之一、擁有3 0多年歷史的大型國際裝 飾建材零售集團(tuán)英國翠豐集團(tuán)， 從 1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，

15、至今已開設(shè)了 23家分店。中 國公司 2004 年的營業(yè)額約為 32 億人民幣，利潤達(dá) 7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻 將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”?？蛻舨粫槟愕纳莩拶I單北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登 記簿上簽字后， 通過狹窄的樓道， 華北區(qū)的百安居總部就借居在此， 與 明亮寬敞的賣場相比， 辦公區(qū)顯得寒磣 。 辦公用品適用而不奢華華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容 6 人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色 文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣， 連扶手都沒有，

16、就這幾件物品，辦公室已不寬裕。總經(jīng)理手中的簽字筆只要 1.5 元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價去統(tǒng)一采購 這聽上去有些令人驚嘆。 而他們選用廉價筆的理由是， 既然都能寫字， 為什么要用貴的呢？ 這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的 基礎(chǔ)之上。 換句話說， 企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)， 以提供以客戶更多的讓渡價值為 本。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價 值的支持部門進(jìn)行 照明控制 ，以及對 空調(diào)溫度的控制 同樣如此。 因為客戶不會為你的奢侈買 單！正是這種節(jié)約的意識，百安居的 營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行

17、 。以百安居北 京金四季店為例， 京城另一家營業(yè)面積同樣為 2 萬平方米的建材超市， 銷售額只有金四季的 12，營運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。價值分析的全球坐標(biāo) 價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶 多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意 收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各 種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn) ，它包括核心城市、二類城市；單層店、 二層店等不同參考 體系。 而且在已有的控制體系中， 當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實際實施情況比較時， 任何有助于降低成本的差 異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。以百安居營運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對

18、人事的成本控制 ，控制的是總量，特別 是員工數(shù)量， 而對員工的個人收入不加限制， 簡單的說， 人力配置項目與人均利潤息息相關(guān)。2萬多平方米的賣場，只有2 3 0多名員工，平均10 0平方米配置1名。顧客所看 到的店員由三部分人組成， 固定員工、 供應(yīng)商所派過來的促銷員、 配送和收銀中的部分小時 工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。此外，臨時工占員工總數(shù)的2 0%30%,目前主要只在部分配送和收銀工作中使 用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來 考慮,其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包 括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門

19、。在此后的運(yùn)營過程中,會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整,如對銷售相關(guān)的部 門員工配置,他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo),“標(biāo)準(zhǔn)配置、實際配置、建議配置、銷售達(dá) 成、員工效率”等項為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率=部門銷售實際/部門人時；前后臺部門員工效率=商店銷售實際/部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán) 購等支持部門,主要采取定崗編制,調(diào)整原因則以事實描述為主。精細(xì)化管理的立體行動有了價值分析, 有了全球 數(shù)據(jù)庫對比,有了標(biāo)準(zhǔn),唯一難的就是如何確保實施。一個 人節(jié)儉比較容易,而要讓超過 6,000 名員工,在超過 300,000 平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā) 展成一種組織行為,則難

20、上難。但百安居辦到了！沒有數(shù)字衡量,就無從談及節(jié)儉和控制。 對于一些直接的,顯性的成本項目,“每一項費(fèi)用都有 年度預(yù)算和月度計劃,財務(wù)預(yù) 算是一項制度 ,每一筆支出都要有據(jù)可依,執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物”5月份的營運(yùn)報表上記錄著 137 類費(fèi)用單項。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等） 84 項，不可 控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷） 53 項。盡管單店日銷售額曾突破千 萬元， 營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步 ，有的甚至單月費(fèi)用不及 100 元。每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，

21、超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識， 管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意 ，在會議中， 相關(guān)部門需要對超 支的部分做出解釋。預(yù)算只能對金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額 化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP）， 將如何節(jié)儉用制度固化 下來取得了良好的效果。一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞 保用品、電話、 辦公用品、 設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。 比如將用電的 節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點(diǎn)從 7:00 到 23:30 ，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏 秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段

22、，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆摳門'與成本控制'的關(guān)系，原則上，要花該花 的錢，少花甚至不花不該花的錢'，我們要講究花錢的效益?！睜I運(yùn)控制手冊的前言部 分如此寫道。 而且“降低損耗， 人人有責(zé)”的口號隨處可見。 這種文化的灌輸從新員工入職 培訓(xùn)時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強(qiáng)化。當(dāng)節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到 100億 “其實在看來 100億是不求上進(jìn)'的目標(biāo)”， 自然很容易做到。案例四 : 美心的成本控制2002 年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)

23、一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲 毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風(fēng)險不期而至，原材 料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售賣得越多，虧得越多；漲價銷售信譽(yù)掃地， 再難立足。 面對兩難抉擇， 降低成本， 尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關(guān)的“救 命稻草”！夏明憲向采購部下達(dá)指令： 從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)， 企業(yè)的綜合采購成本， 必須以每年平 均 10%的速度遞減。這讓美心的采購部的員工們有點(diǎn)傻眼， 甚至不服氣： 此前美心公司的“開架式采購招投 標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)， 既有效降低成本， 又杜絕暗箱操作， 中央電視臺都為此做過專題報道。 而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%

24、的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動下， 美心員工開始走出去， 從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路， 超越經(jīng)驗桎梏， 于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。聯(lián)合采購，分別加工針對中小供應(yīng)商， 美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來， 統(tǒng)一由其出面采購原材料。 由于采購 規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了 20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成 品直接提供給美心， 然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。 同時隨著原材料成本的降低， 配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價格更低 ，形成良性循環(huán)。原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴 針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)， 美心的做法是 收縮采購線，

25、率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴 。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商 低 5%8%，比市場零售價低 15%。于是僅 2002 年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近 1000 萬元。隨著采購規(guī)模的與日俱增， 美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。 應(yīng)美心要求，鋼 廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心 定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米， 而門板尺寸是 90 厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn) 90 厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)， 節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門 框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約600元 ”新品配套，合作共贏

26、 對于新配套品種的生產(chǎn)， 由于配套企業(yè)需要增加大量投資， 導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套 產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成 合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合 作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本， 增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題， 美心還與配套企業(yè)攜手合作， 從物流方面進(jìn)行優(yōu) 化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題， 必須花費(fèi)雙方很大的時間和人力資源

27、成本。 美心明白，配套企業(yè)物 流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商， 由他們來設(shè)計配送路線， 然后到不同的配套企業(yè)取貨， 再直接送到美心的生產(chǎn)車間。 這樣一 來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用 。美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶， 配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險， 而自身則在大大降低成本的同時， 擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆 大歡喜的共贏局面。2002 年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，

28、同比全行業(yè)的平均水平低 23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè) 形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂案例五 :格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時候并不同步， 尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè) 企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工 OEM的方式換取生產(chǎn)線， 然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。 這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式 迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價成長的優(yōu)美曲線“價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘

29、酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè) 資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕(GALANZ的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。 1993 年格蘭仕第一批 1 萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目 光已經(jīng)聚焦在 100 萬臺的數(shù)量級。到了 1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至 60萬臺，隨即在全 國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價 40。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近 200 萬臺， 市場占有率已經(jīng)達(dá)到 471。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9 次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為 25，一般都在 3040，被業(yè)界喻

30、為“價格殺手” 。規(guī)模擴(kuò)大帶動的是成本下降， 微波爐降價又直接擴(kuò)大了市場容量， 企業(yè)資金回流也相應(yīng) 增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大， 成本再次下降這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波 的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到 1500 萬臺，國內(nèi)市場占有率高達(dá) 70，國際 市場占有率高達(dá) 35，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。價格屠夫的真正底牌 格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看， 與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。 一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資， 制造企業(yè)的設(shè) 備投資更是龐大。 這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流， 同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的 下滑。與收購

31、國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反， 格蘭仕走了一條 虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張 的路子， 不僅沒有 動用自有資金投資固定資產(chǎn)， 而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地 ，而且建這些廠用的 還是別人的錢。 規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱， 反而成為克敵制勝的 不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線， 但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。 在認(rèn)清了自 己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后， 梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢的支點(diǎn)， “虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。 以 微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價為23 美元，從歐洲的進(jìn)口價為 30美

32、元。 梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干， 然后 8美元給你供貨。 ”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬， 這時，梁慶德對日本企業(yè)說， “你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干， 干完后 5 美元給你供貨。 ”于是， 一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線 都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在 生產(chǎn)變壓器的實際成本只要4美元。與此同時，格蘭仕每天實行三班倒 24 小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng) 于歐美企業(yè)的67條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生 產(chǎn)效益”， 不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。 扣除為別人代工生產(chǎn)的時間， 格

33、蘭仕還 可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。 加之雙方的工資水平、土地使用成本、 水電費(fèi)、勞動生產(chǎn)率 等相差較大， 并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資， 格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。緊接著，格蘭仕趁熱打鐵， 進(jìn)一步整合國際資源，從元配件再到整機(jī)， 又開始直接為跨 國公司做OEM目前格蘭仕已經(jīng)同 200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加 值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。 目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000 萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部 件的

34、生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。虛擬擴(kuò)張的整合思維格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的 資源嫁接方式 ，一方面利用了中國的勞動力優(yōu) 勢和龐大的市場規(guī)模， 另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著 GE晶石、翡利（英文名稱 Fillony ）、哈利士（英文名稱 Harvard ）各色標(biāo)志的微波爐從 這里運(yùn)往世界各地。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式， 不僅大大降低了成本， 而且成功地甩掉 了市場風(fēng)險、 固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險 ”， 平衡地并購了全球多家家電企業(yè)， 順利地 實現(xiàn)了資本

35、、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。經(jīng)濟(jì)師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨(dú)到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈 條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條， 你才能擁有別人所沒有的降價空間。 ”利用類似 辦法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調(diào)行業(yè)，先后引進(jìn)了80 條組裝及零配件生產(chǎn)線。格蘭仕的出口額已經(jīng)從 2004冷凍年度（指 2003年秋天至 2004 年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖 向第二名。案例六 : 邯鋼的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、 大批量生產(chǎn)的行業(yè)， 由于生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程 各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。 為了嚴(yán)格成本管理， 一般依據(jù)

36、流程將整個生產(chǎn) 線劃分為不同的作業(yè)單元， 在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。 而邯鋼在成 本管理方面率先 引入市場競爭手段 ，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向 分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本 ，再以此為控 制指標(biāo)，落實到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤 ，強(qiáng)制實現(xiàn)成本目標(biāo)， 達(dá)到系統(tǒng)總合最 優(yōu)?！暗埂背鰜淼睦麧?對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。 公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、 鋼坯、 能源及其他輔助材料的平均價格 編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移 價格 ，并根據(jù)市場價格變化的情況 每半年或一年作一次修訂 ，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量 和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也

37、以“模擬市場價格”向下道工序“出 售”自己的產(chǎn)品。 獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額， 就是本分廠的 銷售毛利。 銷售毛利還需要作以下兩項扣除： 一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣 除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根 據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。 作這兩項扣除后， 就形成了本分 廠的“內(nèi)部利潤”。如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材， 當(dāng)時每噸成本高達(dá) 1649 元，而市場價只能賣到 1600元，每 噸虧損 49元。經(jīng)過測算，這 49元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、 軋鋼開坯和成

38、材， 各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平比如 邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)， 為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求， 修卷減去的線材頭尾一個月達(dá)上百 噸，由此造成的損失超過 6 萬元， 為了降低成本對卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造， 在充分保證包裝 質(zhì)量的前提下，軋用量降低了 40%，噸材成本下降 8 元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段 降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低 5 元/ 噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低 24.12 元/ 噸鋼，原料外購生鐵每噸由 780 元降到 750 元以下這樣環(huán)環(huán)相扣 8+5+24.12+（ 780 750） > 49就可扭虧為盈。當(dāng)時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中

39、對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329 元的不賠錢成本指標(biāo)。 面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)， 分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個指標(biāo)既感到有壓力， 但又提不出完不成的理由。 因為這既是從市場“倒推”出來的， 又是由自己的歷史水平和比 照先進(jìn)水平測算出來的， 再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時， 壓力就變成了動力。 面對新 的成本目標(biāo)，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。三軋鋼分廠組成專門班子， 也將 工段進(jìn)行層層分解， 將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦 法，測算出各項費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗， 各項費(fèi)用指標(biāo)等，大 到 840 多元（時價） 1 噸的鐵水，小到僅 0.03 元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)， 橫向分解落實到科室， 縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng) 一