精益生產(chǎn) 研討培訓材料 V1.1

1、Huawei Production System Team2005年09月Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.1 不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自于何處。無論它們來自于何處。杰克杰克 韋爾奇韋爾奇Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.2n 目錄目錄l精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義l精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容l精益系統(tǒng)架構(gòu)屋精益系統(tǒng)架構(gòu)屋l價值與價值流程圖價值與價值流程圖l供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)l5S、可視化管理與工作標準化、可視化管理與

2、工作標準化l精益運營精益運營RoadmaplThe Toyota Production System介紹（介紹（14項原則）項原則）Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.3n 精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)：精益生產(chǎn)：Lean Manufacturing or Lean Productionu Lean Means “Manufacturing without waste”.u 浪費（日語叫浪費（日語叫Muda）有很多種形式，如多余的材料、等待時間、閑）有很多種形式，如多余的材料、等待時間、閑置的設備、庫存等。置的設備、庫存等。u 大部分公司浪費

3、了大部分公司浪費了70%90%的可用資源，即使是業(yè)界最的可用資源，即使是業(yè)界最Lean的企業(yè)的企業(yè)也有也有30%的浪費。的浪費。u 50年代起源于豐田公司，年代起源于豐田公司，80年代在美國企業(yè)得到廣泛應用。年代在美國企業(yè)得到廣泛應用。u 微利與競爭激烈的時代，精益運營是提升核心競爭力的有力武器。微利與競爭激烈的時代，精益運營是提升核心競爭力的有力武器。u “精益精益” 已遠超出生產(chǎn)領(lǐng)域，精益供應鏈、精益服務、精益組織等已遠超出生產(chǎn)領(lǐng)域，精益供應鏈、精益服務、精益組織等概念已在企業(yè)界廣泛應用。概念已在企業(yè)界廣泛應用。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.4n 精益

4、生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義制造發(fā)展史：制造發(fā)展史： Made to customer specifications Each product unique Pride in workmanship Little inventory Relatively high cost Whitneys interchangeable parts Taylors division of labor Fords assembly line Fords limited variety Worker/managementdivision High variety Small volume per pro

5、duct Near perfect quality Engaged workforce187519001925195019752000歷史告訴我們：客戶特性化要求與變化越來越歷史告訴我們：客戶特性化要求與變化越來越復雜，對質(zhì)量、交期與成本提出了更苛刻的期復雜，對質(zhì)量、交期與成本提出了更苛刻的期望，企業(yè)正在或?qū)⒁媾R前所未有挑戰(zhàn)。望，企業(yè)正在或?qū)⒁媾R前所未有挑戰(zhàn)。但同時，使客戶滿意是企業(yè)存在的唯一理由。但同時，使客戶滿意是企業(yè)存在的唯一理由。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.5n 精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義精益思想的五個基本原則：精益思想的五個基

6、本原則：Perfect 完美完美Demand Pull需求拉動需求拉動Flow 流動流動Value stream價值流價值流Value 價值價值Lean Manufacturing精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)成本低、質(zhì)量好、周期短、高柔性成本低、質(zhì)量好、周期短、高柔性站在客戶的立站在客戶的立場上思考價值場上思考價值從訂單到發(fā)貨從訂單到發(fā)貨過程一切有價過程一切有價值的活動值的活動沒有任何事沒有任何事情是完美的情是完美的持續(xù)改進持續(xù)改進客戶需求拉客戶需求拉動生產(chǎn)模式動生產(chǎn)模式生產(chǎn)過程象河流生產(chǎn)過程象河流一樣通暢流動一樣通暢流動Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.6n 精益生產(chǎn)的

7、歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)：精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)： 生產(chǎn)時間減少生產(chǎn)時間減少9090 庫存減少庫存減少9090 到達客戶手中的缺陷減少到達客戶手中的缺陷減少5050 廢品率降低廢品率降低5050 與工作有關(guān)的傷害降低與工作有關(guān)的傷害降低5050 (來自于豐田的實踐數(shù)據(jù)來自于豐田的實踐數(shù)據(jù)) ) The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained

8、 from this point onward to cut inputs in half again within a few years. Lean Thinking by Womack & JonesHuawei Copyright 2005.Sept., 2005.7n 目錄目錄l精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義l精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容l精益系統(tǒng)架構(gòu)屋精益系統(tǒng)架構(gòu)屋l價值與價值流程圖價值與價值流程圖l供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)l5S、可視化管理與工作標準化、可視化管理與工作標準化l精益運營精益運營RoadmaplThe Toy

9、ota Production System介紹介紹Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.8n 精益生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)屋精益生產(chǎn)系統(tǒng)架構(gòu)屋豐田模式豐田模式穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且標準化的流程穩(wěn)定且標準化的流程目視管理目視管理“豐田模式豐田模式”理念理念即時生產(chǎn)即時生產(chǎn)在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件l 花時間規(guī)劃l 不間斷流動l 拉式制度l 快速切換l 整合物流作業(yè)自動化自動化（就地品質(zhì)管理）（就地品質(zhì)管理）l 一出問題便自動停止l 安燈l人員與機器分開l 防止錯誤l 就地解決品質(zhì)問題l 解決問題的根本原因 （5個“為什么”）通過杜絕浪費

10、以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標：通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高員工士氣最佳品質(zhì)、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高員工士氣人員與團隊人員與團隊挑選 人力資源與決策共同目標 交叉培訓減少浪費減少浪費現(xiàn)地現(xiàn)物 解決問題5個“為什么”注意浪費情形 Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.9n 目錄目錄l精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義l精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容l精益系統(tǒng)架構(gòu)屋精益系統(tǒng)架構(gòu)屋l價值與價值流程圖價值與價值流程圖l供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)

11、l5S、可視化管理與工作標準化、可視化管理與工作標準化l精益運營精益運營RoadmaplThe Toyota Production System介紹介紹Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.10n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖價值價值增值活動：增值活動： 客戶愿意為此付費的活動；客戶愿意為此付費的活動； 改變材料、信息、功能等的改變材料、信息、功能等的形態(tài)或特性；形態(tài)或特性； 第一次做對的活動；第一次做對的活動；非增值活動：非增值活動： 除此之外的所有活動和非客戶期除此之外的所有活動和非客戶期望的特性都被定義為望的特性都被定義為“浪費浪費” 不能給客戶帶來價值

12、、同時增加不能給客戶帶來價值、同時增加了業(yè)務運營的成本。了業(yè)務運營的成本。價值價值從客戶的角度來定義價值從客戶的角度來定義價值精益：意味著去除企精益：意味著去除企業(yè)中對客戶非增值的業(yè)中對客戶非增值的活動。活動。TimeBeforeAfterValue Added WorkNon-Value Added WorkHuawei Copyright 2005.Sept., 2005.11n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪費精益要消除的七種典型浪費：精益要消除的七種典型浪費：l Defects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)l Inventory 庫存庫存l Ove

13、r processing 流程過度處理流程過度處理 （或不正確處理）（或不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待以上浪費存在于每一個流程中；精益意味著去除浪費。以上浪費存在于每一個流程中；精益意味著去除浪費。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.12n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪費精益要消除的七種典型浪費：精益要消除的七種典型浪費：l Defects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)l Inventory 庫存庫存l Over processing 流

14、程過度處理流程過度處理 （或不正確處理）（或不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待缺陷返修實際是一種浪費，交付給客戶更易造成不滿。缺陷返修實際是一種浪費，交付給客戶更易造成不滿。 客戶不滿客戶不滿 消耗資源消耗資源 阻礙流程順暢阻礙流程順暢Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.13n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪費精益要消除的七種典型浪費：精益要消除的七種典型浪費：l Defects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)l Inventory 庫存庫存l

15、Over processing 流程過度處理流程過度處理 （或不正確處理）（或不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待不要生產(chǎn)客戶不需要的東西不要生產(chǎn)客戶不需要的東西每位員工都知道嗎？每位員工都知道嗎？ 占用營運資本占用營運資本 占用生產(chǎn)場地占用生產(chǎn)場地 隱藏問題隱藏問題Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.14n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪費精益要消除的七種典型浪費：精益要消除的七種典型浪費：l Defects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)l I

16、nventory 庫存庫存l Over processing 流程過度處理流程過度處理 （或不正確處理）（或不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待通常浪費會滋生新的浪費！通常浪費會滋生新的浪費！ 占用營運資本占用營運資本 占用有價值的土地占用有價值的土地 折價折價/廢棄的風險廢棄的風險Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.15n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪費精益要消除的七種典型浪費：精益要消除的七種典型浪費：l Defects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生

17、產(chǎn)過量生產(chǎn)l Inventory 庫存庫存l Over processing 流程過度處理流程過度處理 （或不正確處理）（或不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待流程節(jié)點越多意味著內(nèi)部耗損就越多。流程節(jié)點越多意味著內(nèi)部耗損就越多。 造成延誤造成延誤 為產(chǎn)生更多缺陷提供機會為產(chǎn)生更多缺陷提供機會 不能增加價值不能增加價值如：信息手工輸入、文件傳遞等Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.16n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪費精益要消除的七種典型浪費：精益要消除的七種典型浪費：l D

18、efects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)l Inventory 庫存庫存l Over processing 流程過度處理流程過度處理 （或不正確處理）（或不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待把工人看成外科醫(yī)生，從現(xiàn)場把工人看成外科醫(yī)生，從現(xiàn)場“手術(shù)臺手術(shù)臺”上消除浪費。上消除浪費。 人機工程學人機工程學 生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 浪費的周期時間浪費的周期時間Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.17n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪費精益要消除的七種典型

19、浪費：精益要消除的七種典型浪費：l Defects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)l Inventory 庫存庫存l Over processing 流程過度處理流程過度處理 （或不正確處理）（或不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待自動化連接整個過程自動化連接整個過程最最小化搬運時間小化搬運時間 需要搬運設備需要搬運設備 增加缺陷機會增加缺陷機會 必要的必要的降至最小降至最小Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.18n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖浪費浪

20、費精益要消除的七種典型浪費：精益要消除的七種典型浪費：l Defects 缺陷缺陷l Overproduction 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)l Inventory 庫存庫存l Over processing 流程過度處理流程過度處理 （不正確處理）（不正確處理）l Motion 多余動作多余動作l Transportation 搬運搬運l Waiting 等待等待過程的等待意味著客戶在等待。過程的等待意味著客戶在等待。 增加提前期增加提前期 增加在制品增加在制品 減慢對客戶響應速度減慢對客戶響應速度Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.19n 價值與價值流程圖價值與價值流

21、程圖價值流程圖價值流程圖精益思維的基礎：精益思維的基礎： 聚焦分析每一個產(chǎn)品族和它的價值流，而不是僅僅關(guān)心整個組織、所聚焦分析每一個產(chǎn)品族和它的價值流，而不是僅僅關(guān)心整個組織、所有工藝過程、整個工廠等；有工藝過程、整個工廠等； 識別增值與不增值的過程或活動；識別增值與不增值的過程或活動； 增強增值流程能力、消除浪費來優(yōu)化價值流。增強增值流程能力、消除浪費來優(yōu)化價值流。精益思維的五個簡單原則：精益思維的五個簡單原則： Value：站在最終客戶的立場定義價值；：站在最終客戶的立場定義價值； Value Stream：為每一個產(chǎn)品族識別價值流；：為每一個產(chǎn)品族識別價值流； Flow：使產(chǎn)品順暢地流動

22、起來；：使產(chǎn)品順暢地流動起來； Pull：讓客戶拉動；：讓客戶拉動； Perfection：通過持續(xù)管理達到完美。：通過持續(xù)管理達到完美。始終堅持以上五個原則，始終堅持以上五個原則，避免僅僅關(guān)注到孤立的避免僅僅關(guān)注到孤立的技術(shù)上。技術(shù)上。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.20n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖現(xiàn)狀的價值流程圖（光網(wǎng)絡）現(xiàn)狀的價值流程圖（光網(wǎng)絡）SupplierLot Size=?WeeklyShippingProduction Control PlanERPDaily Shipping ScheduleWeekly ScheduleDaily

23、 Order90/60/30 ForecastWeekly POForecast 3 months)Customer300 units/month* Optical Products Tray = ? units1 ShiftsOptical Product Lead Time 1623 daysProcessing Time6.7 days? days16 hours? days40 minutes? days1.5 minutes? days3 minutes? days1.5 minutes70 daysBurn-inManual AssemblyICTSMTC/T = 1.5 mins

24、C/O= 15 mins1 shift=8 hrs2 shiftsUptime=80%I50 pcsFTC/T = 1.5 minsC/O = 3 mins1 shift=8 hs 2 shiftsUptime=65%C/T = 40 minsC/O = 5 mins1 shift=8 hs2 shiftsC/T = 16 hrsC/0 = 101 shift=8 hs 2 shiftsC/T = 20 minsC/O = 40 min1 shift=8 hs2 shiftsUptime=100%11111 ? pc/dayMD MP MRPShippingC/T=1 daysAircraft

25、7 daysWarehouseC/T=70 days100 PCSSolderingC/T = 3 minsC/O = ? mins1 shift=8 hrs2 shiftsUptime=80%1100 PCSI50 pcsI50 pcsI50 pcs100 PCSFinal AssemblyC/T = 2 daysC/O = ?1 shift=8 hs1 shifts1I50 pcsSTC/T = 4 daysC/O = 01 shift=8 hs1 shifts1FS (Batch Size=100pcs)FS (Batch Size=100pcs)CCDS (ATO=10products

26、/day)20 minutes2 days1 days4 daysPLT=3 days CTI=2 daysPLT=4 days CTI=2 days庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=3.5次次/年年2004.12.06 PM16:30 2E27R1020%的增值時間，的增值時間，8090%的浪費。的浪費。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.21n 價值與價值流程圖價值與價值流程圖將來的價值流程圖（光網(wǎng)絡）將來的價值流程圖（光網(wǎng)絡）增值時間的比例大幅提高。增值時間的比例大幅提高。6060SupplierLot Size=?1 X DailyProduction Contro

27、lERPDaily Ship ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastForecast Monthly WeeklyCustomer300 units/monthOptical ProductsTray = ? units1 ShiftsSMT/SolderingC/T = ? secC/O= ? hour1shift=8 hrsEPE: 2 shiftsUptime=?配送中心配送中心1ICT+Manual Assy+Burin-in+FTC/T = ? secC/O = ? min2 shiftsUptime=?Batch? daysDailyDailyDa

28、ily Shipping自動貨柜? daysBoardsProduction Lead Time? daysProcessing Time? days? days? mins? days? days? MinsAssembly & ST1IWip CAP理貨包裝理貨包裝1F I F OIWip CAP6060Batch立體倉庫立體倉庫1POC/配套 VMI? mins? mins? days? days2004.12.06 PM16:30 2E27RHuawei Copyright 2005.Sept., 2005.22n 目錄目錄l精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義l精益生產(chǎn)核心思想與

29、主要內(nèi)容精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容l精益系統(tǒng)架構(gòu)屋精益系統(tǒng)架構(gòu)屋l價值與價值流程圖價值與價值流程圖l供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)l5S、可視化管理與工作標準化、可視化管理與工作標準化l精益運營精益運營RoadmaplThe Toyota Production System介紹介紹Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.23n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)過過 濾濾 函函 數(shù)數(shù)思考問題：思考問題： 如何按照客戶需求準備資源？如何按照客戶需求準備資源？ 如何按照客戶需求安排生產(chǎn)？如何按照客戶需求安排生產(chǎn)？ 如何

30、滿足客戶交期要求？如何滿足客戶交期要求？ 供應鏈全球化運作，如何應對？供應鏈全球化運作，如何應對？ 只有做到均衡化生產(chǎn)才能使只有做到均衡化生產(chǎn)才能使河水持續(xù)、順暢地流起來。河水持續(xù)、順暢地流起來。但是，如何如到？但是，如何如到？函數(shù)如何設置？函數(shù)如何設置？Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.24n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng) 一種思路一種思路Batch每日需求量在起伏波動每日需求量在起伏波動超市超市 單件流式生產(chǎn)單件流式生產(chǎn) 下游工序能夠持續(xù)流動下游工序能夠持續(xù)流動觸發(fā)器觸發(fā)器能夠幫助我們?yōu)橄掠喂ば蛟O置生產(chǎn)步調(diào)。能夠幫助我們?yōu)橄掠喂ば蛟O置生

31、產(chǎn)步調(diào)。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.25n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng) 通向均衡化生產(chǎn)通向均衡化生產(chǎn)目的：為供應鏈尋找一種方法或者工具，使生產(chǎn)過程均衡化。目的：為供應鏈尋找一種方法或者工具，使生產(chǎn)過程均衡化。均衡化生產(chǎn)的關(guān)鍵要素：均衡化生產(chǎn)的關(guān)鍵要素：u 按照計劃銷售量將產(chǎn)品單元分層；按照計劃銷售量將產(chǎn)品單元分層；u 結(jié)合實際訂單與客戶預測訂單，合理安排實際生產(chǎn)計劃與順序；結(jié)合實際訂單與客戶預測訂單，合理安排實際生產(chǎn)計劃與順序；u 針對針對Item的節(jié)奏時間（的節(jié)奏時間（TAKT time）來設計生產(chǎn)計劃與順序；）來設計生產(chǎn)計劃與順

32、序；u 設法消除不同產(chǎn)品生產(chǎn)效率的波動，才能達成按節(jié)奏生產(chǎn)；設法消除不同產(chǎn)品生產(chǎn)效率的波動，才能達成按節(jié)奏生產(chǎn)；u 如果沒有訂單，就針對需求量最大的如果沒有訂單，就針對需求量最大的80%產(chǎn)品設置成品超市；產(chǎn)品設置成品超市；u 低需求量的產(chǎn)品，沒有訂單不安排生產(chǎn)計劃；低需求量的產(chǎn)品，沒有訂單不安排生產(chǎn)計劃；u 為低需求量的產(chǎn)品設置原材料超市；為低需求量的產(chǎn)品設置原材料超市；u 交付訂單的順序：交付訂單的順序：FG、WIP、及安排生產(chǎn)（將訂單放到生產(chǎn)計劃中）。、及安排生產(chǎn)（將訂單放到生產(chǎn)計劃中）。均衡化是精益生產(chǎn)的基礎工作。均衡化是精益生產(chǎn)的基礎工作。Huawei Copyright 2005.S

33、ept., 2005.26n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Takt Time ProductionTAKT Time可利用的生產(chǎn)時間客戶需求頻率TAKT Time 僅僅只是一種僅僅只是一種數(shù)學算法，但它是精益生數(shù)學算法，但它是精益生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎。產(chǎn)系統(tǒng)的基礎。舉例：舉例：可利用的生產(chǎn)時間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶需求頻率：客戶每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pcHuawei Copyright 2005.Sept., 2005.27

34、n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)工作平衡工作平衡舉例：舉例：時間時間瓶頸瓶頸浪費浪費KaizenKaizen改善改善時間時間瓶頸瓶頸等待時等待時間減少間減少工作平衡化，需要從工作平衡化，需要從每個工位、每條線逐每個工位、每條線逐步展開。是精益生產(chǎn)步展開。是精益生產(chǎn)的基礎工作。的基礎工作。TAKT TimeTAKT TimeHuawei Copyright 2005.Sept., 2005.28n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)：單件流生產(chǎn)：過程中缺陷一旦發(fā)生時就能夠發(fā)現(xiàn)。使缺陷無處藏身。過程中缺陷一旦發(fā)生時就能夠發(fā)現(xiàn)。使缺陷無

35、處藏身。 不要制造缺陷不要制造缺陷 不要讓缺陷流下去不要讓缺陷流下去 不要接受缺陷不要接受缺陷Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.29n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn) 你還有多少個未完成？ 缺陷在流程的那里發(fā)生？ 問題的根本原因是什么？ 每個人的手中只有一個； 缺陷一旦發(fā)生便能發(fā)現(xiàn)； 立即可知根本原因并解決； Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.30n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)案例：案例：Huawei Copyright 2005.Sept., 2

36、005.31n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)模式的基礎：單件流生產(chǎn)模式的基礎：u 按節(jié)奏時間（按節(jié)奏時間（TAKT Time）安排生產(chǎn)計劃與順序）安排生產(chǎn)計劃與順序u 合理的單元設計與布局（合理的單元設計與布局（Cell Design & Layout）u 設備的全面預防性維護（設備的全面預防性維護（TPM）u 設備的快速切換（設備的快速切換（C/O Time）u 均衡化生產(chǎn)與工位平衡（均衡化生產(chǎn)與工位平衡（Line Balancing）u 合理的現(xiàn)場物料布局與使用（合理的現(xiàn)場物料布局與使用（Point of Use）u 不要將現(xiàn)場不需要的物料

37、放在現(xiàn)場不要將現(xiàn)場不需要的物料放在現(xiàn)場u 現(xiàn)場現(xiàn)場5S與工作標準化與工作標準化u 多技能員工多技能員工Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.32n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)拉式生產(chǎn)模式拉式生產(chǎn)模式拉式生產(chǎn)模式基礎（拉式生產(chǎn)模式基礎（Pull System）：）：u由前工序（接近客戶端）的物料或部件的消耗來拉動后工序由前工序（接近客戶端）的物料或部件的消耗來拉動后工序填充；填充；u流程前工序設立自己的超市流程前工序設立自己的超市 Supermarket；u采購間隔期來源于采購間隔期來源于TAKT Time；u采購批量按照標準數(shù)量來執(zhí)行。采購批

38、量按照標準數(shù)量來執(zhí)行。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.33n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)拉式生產(chǎn)案例拉式生產(chǎn)案例Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.34n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Kanban看板系統(tǒng)基礎介紹（看板系統(tǒng)基礎介紹（Kanban System）：）：u看板是信息流，不是物流；看板是信息流，不是物流；u看板系統(tǒng)的中的看板系統(tǒng)的中的“Cards”相當于錢，可以從超市買東西；相當于錢，可以從超市買東西；u是一種工具，通常被用在拉式系統(tǒng)中。是一種工具，通常被用在拉式系統(tǒng)中。Hu

39、awei Copyright 2005.Sept., 2005.35n 供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)Kanban建立看板系統(tǒng)的前提：建立看板系統(tǒng)的前提：u前工序擁用穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率；前工序擁用穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率；u要做到均衡化生產(chǎn)；要做到均衡化生產(chǎn)；u適用于節(jié)拍式生產(chǎn)模式（適用于節(jié)拍式生產(chǎn)模式（TAKT Production）和拉式生產(chǎn)模）和拉式生產(chǎn)模式（式（Pull System）；）；u團隊成員要有充分的教育。團隊成員要有充分的教育。不滿足以上四個條件，看板系統(tǒng)將會癱瘓。不滿足以上四個條件，看板系統(tǒng)將會癱瘓。Huawei Copyright 2005.Se

40、pt., 2005.36n 目錄目錄l精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義l精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容l精益系統(tǒng)架構(gòu)屋精益系統(tǒng)架構(gòu)屋l價值與價值流程圖價值與價值流程圖l供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)l5S、可視化管理與工作標準化、可視化管理與工作標準化l精益運營精益運營RoadmaplThe Toyota Production System介紹介紹Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.37n 現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理5SSort (Seri) 整理整理Straighten (Seiton) 整頓整頓Shine (Seiso)

41、 整潔整潔Standardize (Seiketsu) 標準化標準化Sustain (Shitsuke) 維持維持 5S 是華為生產(chǎn)系統(tǒng)的基石。是華為生產(chǎn)系統(tǒng)的基石。5S意味著：意味著： 建立標準以檢測異常建立標準以檢測異常 創(chuàng)建和保持一個有組織的、干凈的和安全的工作區(qū)域創(chuàng)建和保持一個有組織的、干凈的和安全的工作區(qū)域 訓練有素的員工活動紀律訓練有素的員工活動紀律Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.38n 現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理5S整理（整理（Sort）將極少使用到的項目標示紅色標簽并從工作區(qū)域移開維持（維持（Sustain）管理者定期核查以維持紀律標準化標準化（Sta

42、ndardize）制定規(guī)范以完成前3個S整頓整頓（Straighten）為每一個零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點整潔（整潔（Shine）保持潔凈Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.39n 可視化管理可視化管理Supermarket是貯存原材料、半成品、成品的庫存區(qū)域，它用以下特性：是貯存原材料、半成品、成品的庫存區(qū)域，它用以下特性： 使庫存信息可視化；使庫存信息可視化； 為支持均衡化生產(chǎn)所需要多少量的庫存；為支持均衡化生產(chǎn)所需要多少量的庫存； 使使FIFO可實施；可實施； 控制物料或部件的入與出?？刂莆锪匣虿考娜肱c出。能夠在能夠在Supermarket中迅速尋找

43、到想要得到的東西。中迅速尋找到想要得到的東西。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.40n 可視化管理可視化管理案例案例Supermarket能夠使庫存管理可視化。能夠使庫存管理可視化。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.41n 可視化管理可視化管理安燈系統(tǒng)安燈系統(tǒng)案例：案例：綠燈綠燈黃燈黃燈紅燈紅燈沒有發(fā)現(xiàn)缺陷沒有發(fā)現(xiàn)缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)12個缺陷個缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)3個缺陷個缺陷正常運行正常運行工程師立即參與、尋找工程師立即參與、尋找根因并采取措施根因并采取措施立即停線，立即停線，QA/PE/TE必須必須發(fā)現(xiàn)根

44、因并采取措施后再發(fā)現(xiàn)根因并采取措施后再重新生產(chǎn)重新生產(chǎn)Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.42n 工作標準化工作標準化什么是工作標準化？什么是工作標準化？工作標準化：使用過程要求的正確的工具，按照已獲得的工作標準化：使用過程要求的正確的工具，按照已獲得的物流與信息流，在正確的時間、恰當?shù)捻樞蛳?，以高效的物流與信息流，在正確的時間、恰當?shù)捻樞蛳?，以高效的方法結(jié)合人的行為與機器的活動，使過程增值的方法。方法結(jié)合人的行為與機器的活動，使過程增值的方法。工作標準化的基本要素：工作標準化的基本要素： 節(jié)拍時間節(jié)拍時間TKAT Time 工作順序工作順序 標準的標準的WIP

45、Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.43n 工作標準化工作標準化目標目標為什么要實施工作標準化？為什么要實施工作標準化？u 為了使生產(chǎn)過程的規(guī)則顯現(xiàn)化。為了使生產(chǎn)過程的規(guī)則顯現(xiàn)化。u 建立符合生產(chǎn)安全、質(zhì)量、數(shù)量與成本的標準工作方建立符合生產(chǎn)安全、質(zhì)量、數(shù)量與成本的標準工作方法法u KAIZEN改善的工具。改善的工具。為將來的改善建立基線為將來的改善建立基線如果沒有標準化，就沒有改善的依據(jù)。如果沒有標準化，就沒有改善的依據(jù)。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.44n 工作標準化的元素工作標準化的元素節(jié)拍時間節(jié)拍時間TAKT Tim

46、e可利用的生產(chǎn)時間客戶需求頻率舉例：舉例：可利用的生產(chǎn)時間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶需求頻率：客戶每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pcHuawei Copyright 2005.Sept., 2005.45n 工作標準化的元素工作標準化的元素工作順序工作順序工作順序工作順序操作者放置部件、組裝部件、放入機器等操作步驟的順序。操作者放置部件、組裝部件、放入機器等操作步驟的順序。The Same Thing, The Same Way, Every Tim

47、e.Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.46n 工作標準化的元素工作標準化的元素標準標準WIP標準標準WIP為使操作者能夠持續(xù)進行作業(yè)，而設置的最小的為使操作者能夠持續(xù)進行作業(yè)，而設置的最小的WIP數(shù)量。數(shù)量。裝配在機器上的部件裝配在機器上的部件傳送帶上的部件傳送帶上的部件需要冷卻的部件需要冷卻的部件WIP為為1個，是標準個，是標準WIP的目標。的目標。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.47n 工作標準化與改善工作標準化與改善消除浪費消除浪費依據(jù)標準操作，執(zhí)行依據(jù)標準操作，執(zhí)行Kaizen改善，平衡改善，平衡A、B、C、D的工作

48、量。的工作量。 查找從一個工站到另一個工站之間移動的浪費查找從一個工站到另一個工站之間移動的浪費查看有多少個部件放置在操作臺上、以及操作臺的位置等；查看有多少個部件放置在操作臺上、以及操作臺的位置等； 操作偏差操作偏差尋找任何不合理的姿勢與移動；尋找任何不合理的姿勢與移動； 手的移動手的移動查看有多少個部件在等待，查看有多少個部件在等待，以及開始按扭的位置等；以及開始按扭的位置等； 改進改進決定過程的凈增值時間是否決定過程的凈增值時間是否可以縮短；可以縮短；解決不平衡問題。解決不平衡問題。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.48n 目錄目錄l精益生產(chǎn)的歷史與含義

49、精益生產(chǎn)的歷史與含義l精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容l精益系統(tǒng)架構(gòu)屋精益系統(tǒng)架構(gòu)屋l價值與價值流程圖價值與價值流程圖l供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)l5S、可視化管理與工作標準化、可視化管理與工作標準化l精益運營精益運營RoadmaplThe Toyota Production System介紹介紹Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.49n 精益運營精益運營 Roadmap計計 劃劃應應 用用展展 開開集集 成成推推 廣廣1-3 個月3-6 個月6-12 個月3-6 個月長期持續(xù)精益評估現(xiàn)場診斷定義目標、指標及里程碑HPS

50、文化基礎HPS組織項目章程現(xiàn)狀分析差距分析合作伙伴可視化跟蹤計劃意識宣傳與主計劃培訓計劃溝通計劃管理層研討啟動準備聚焦工作區(qū)域5S 應用制定5S標準并展開工作標準化標準工作表庫存設置單件流標準工作順序快速切換標準C/O程序TPM應用現(xiàn)場可視化現(xiàn)場防錯法應用分析結(jié)果經(jīng)驗5S 推廣增加安全第二階段活動在工廠內(nèi)展開第二階段活動在工廠內(nèi)展開更新實施計劃，擴大范圍在其它區(qū)域內(nèi)重復應用單件流深入多機器處理TPM推廣周期優(yōu)化實施自動化 Jidoka應用均衡化生產(chǎn)分析結(jié)果應用看板系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)集成問題與ERP集成分析結(jié)果第三階段活動在工廠內(nèi)展開第三階段活動在工廠內(nèi)展開價值鏈上構(gòu)造精益企業(yè)模型全員培訓內(nèi)部集成HP

51、S架構(gòu)架構(gòu)分析結(jié)果并行工程應用與工程結(jié)合推動供應商實施精益生產(chǎn)與SCM結(jié)合分析結(jié)果QFD 應用與客戶結(jié)合分析結(jié)果經(jīng)驗總結(jié)并更新Lean的推廣策略第四階段活動在工廠內(nèi)展開第四階段活動在工廠內(nèi)展開打開思維局限為將來推廣產(chǎn)生新理念新的精益方法與技術(shù)的研究與試驗人機工程信息技術(shù)工廠管理分析結(jié)果成果固化持續(xù)保持慶祝勝利Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.50n 精益工具箱精益工具箱Lean Enterprise AssessmentLean Management SystemKaizenPull Systems5S & Visual ControlKanban Syste

52、mStandard WorkContinuous FlowValue Stream MappingQuick Change Over (SMED)Best Practice ScorecardCell DesignLean Material ManagementConstraint ManagementLean ThinkingTotal Productive MaintenanceError ProofingWaste AnalysisCustomer / Supplier RelationsMaterial ReplenishmentPoint of Use Process Flow Im

53、provementStocking StrategyLine BalancingSIPOC MappingLean Deployment Lean Supply Chain DevelopmentChange ManagementHuawei Copyright 2005.Sept., 2005.51n 目錄目錄l精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)的歷史與含義l精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容l精益系統(tǒng)架構(gòu)屋精益系統(tǒng)架構(gòu)屋l價值與價值流程圖價值與價值流程圖l供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)l5S、可視化管理與工作標準化、可視化管理與工作標準化l精益運營精益運營Ro

54、admaplThe Toyota Production System介紹介紹Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.52n 學習豐田模式的學習豐田模式的14項原則項原則豐田模式的文化基礎豐田模式的文化基礎豐田模式并非只是工具與方法，更重要的是一種文化。豐田模式并非只是工具與方法，更重要的是一種文化。解決問題解決問題（持續(xù)改進與學習）（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、（尊重他們、激勵他們、使他們成長）使他們成長）流程流程（杜絕浪費）（杜絕浪費）理念理念（著眼于長期的思維）（著眼于長期的思維）Huawei Copyright 2005.

55、Sept., 2005.53n 學習豐田模式的學習豐田模式的14項原則項原則長期理念原則長期理念原則解決問題解決問題（持續(xù)改進與學習）（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他（尊重他們、激勵他們、使他們成長）們、使他們成長）流程流程（杜絕浪費）（杜絕浪費）理念理念（著眼于長期的思維）原則原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。長期理念需要耐心長期理念需要耐心豐田名言：豐田名言：最重要的成功要素是耐心，最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅員、產(chǎn)品與工廠，以及絕

56、不松懈地堅持品質(zhì)。持品質(zhì)。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.54n 學習豐田模式的學習豐田模式的14項原則項原則案例案例豐田公司的使命與福特公司的使命豐田公司的使命與福特公司的使命北美地區(qū)豐田汽車制造公司使命北美地區(qū)豐田汽車制造公司使命福特汽車公司的使命福特汽車公司的使命身為一家美國公司，對社區(qū)及美國的經(jīng)濟成長要作出貢獻；身為一家獨立公司，對員工的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；身為豐田集團的公司，通過為顧客創(chuàng)造價值而對豐田的整體成長作出貢獻。福特汽車、汽車相關(guān)產(chǎn)品與服務，及其他更新的產(chǎn)業(yè)如航天、通訊、金融服務等領(lǐng)域是全球領(lǐng)導者。我們的使命是持續(xù)改進產(chǎn)品與服務，以符合顧客

57、之需求，使我們的事業(yè)能不斷興隆，并對我們的股東（企業(yè)所有權(quán)人）提供合理報酬。相較之下，盡管豐田已在紐約證交所掛牌上市，但豐田的使命陳述中并未提到相較之下，盡管豐田已在紐約證交所掛牌上市，但豐田的使命陳述中并未提到股東；它甚至未提及產(chǎn)品品質(zhì)，盡管我們都知道豐田內(nèi)部熱衷于品質(zhì)。豐田公股東；它甚至未提及產(chǎn)品品質(zhì)，盡管我們都知道豐田內(nèi)部熱衷于品質(zhì)。豐田公司的目的并不是制造能夠暢銷、為股東賺錢的高品質(zhì)產(chǎn)品，這只是實現(xiàn)該公司司的目的并不是制造能夠暢銷、為股東賺錢的高品質(zhì)產(chǎn)品，這只是實現(xiàn)該公司使命的必要條件而已。使命的必要條件而已。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.55n

58、學習豐田模式的學習豐田模式的14項原則項原則案例案例所以，豐田公司真正的使命有三部分：所以，豐田公司真正的使命有三部分：對運營所在地國家（外部利害關(guān)系人）的經(jīng)濟或成長作出貢獻；對運營所在地國家（外部利害關(guān)系人）的經(jīng)濟或成長作出貢獻；對員工（內(nèi)部利害關(guān)系人）的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；對員工（內(nèi)部利害關(guān)系人）的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；1.對豐田公司的整體成長作出貢獻。對豐田公司的整體成長作出貢獻。這里傳遞的信息是：這里傳遞的信息是：豐田公司必須促進社會的成長，否則它就無法對內(nèi)部或外部利害關(guān)系人作豐田公司必須促進社會的成長，否則它就無法對內(nèi)部或外部利害關(guān)系人作出貢獻，這就是為何它必須制造優(yōu)良產(chǎn)品的理由。出貢

59、獻，這就是為何它必須制造優(yōu)良產(chǎn)品的理由。豐田激勵全體員工對公司做出貢獻，在豐田名留青史；豐田激勵全體員工對公司做出貢獻，在豐田名留青史；1.它真誠地希望同仁能學習與成長，能投資于長期技術(shù)，創(chuàng)造持久的顧客滿它真誠地希望同仁能學習與成長，能投資于長期技術(shù)，創(chuàng)造持久的顧客滿意度，使顧客一再上門，終生成為豐田的顧客。意度，使顧客一再上門，終生成為豐田的顧客。Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.56n 學習豐田模式的學習豐田模式的14項原則項原則流程類原則流程類原則解決問題解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程流程（杜

60、絕浪費）理念理念（著眼于長期的思維）原則原則2：建立無間斷操作流程以使問題浮現(xiàn)原則原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩原則原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）原則原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化（自動化）原則原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎原則原則7：運用視覺管理使問題遠處隱藏原則原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果Huawei Copyright 2005.Sept., 2005.57n 學習豐田模式的學習豐田模式的14項原則項原則案例案例豐田公司的管理層認為：他們?nèi)裟?/p>