財務案例分析

1、試卷代號：1030中央廣播電視大學20092010學年度第二學期“開放本科”期末考試(開卷)財務案例研究 試題2010年7月 一、單項案例分析題(每題15分，共30分) 1針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。 2根據(jù)教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響? 二、綜合案例分析題(本題70分) 要求： 請利用所學的財務管理知識點評下面的案例(分析不得少于1000字)。 華潤雪花7100萬美元收購澳洲獅王中國 華潤雪花啤酒(中國)有限公司(“華潤雪花啤酒”)2004年9月24日于北京正式宣布，其已以收購代價7100萬美元，以

2、及在完成收購之時將承擔的一筆債務，成功向澳洲獅王啤酒集團LionNathanLimited或“獅王”收購了其在中國啤酒業(yè)務的所有權(quán)益，包括其位于蘇州、常州和無錫的三家啤酒廠，合共516000千升生產(chǎn)能力。此項收購令華潤啤酒從此占據(jù)中國啤酒12的市場份額，華東市場的啤酒競爭格局由此生變。 一、高額虧損令獅王選擇離開 澳大利亞獅王啤酒集團1995年進人中國，并人股成立無錫獅王太湖水啤酒有限公司。據(jù)了解，合資公司總投資額為4300萬美元，注冊資本達2250萬美元，其中獅王集團控股90。太湖水啤酒公司與獅王集團合資后，合資公司通過引進先進的生產(chǎn)技術(shù)和對原有設(shè)備的更新、擴容，從6萬噸啤酒年生產(chǎn)能力提升到

3、年產(chǎn)12萬噸啤酒的生產(chǎn)能力，并擁有蘇州、無錫和常州三家啤酒廠。 但是，當燕京啤酒和英特布魯?shù)葒鴥?nèi)外啤酒企業(yè)介入當?shù)厥袌龊?，水土不服的獅王遭遇異常慘烈的市場競爭，無錫獅王太湖水啤酒公司不久就陷入虧損境地。據(jù)媒體披露，該公司在過去9年里虧損超過2億澳元，僅2003年10月至2004年3月間，虧損就達700萬澳元。 二、為吞獅王華潤全國布36子 據(jù)了解，原獅王的啤酒廠廠地址近上海，與現(xiàn)有華潤雪花啤酒在浙江省、安徽省及湖北省的啤酒業(yè)務比鄰。 華潤有關(guān)人士認為，華潤雪花收購獅王中國將有利于進一步鞏固華潤雪花啤酒在華東及華中的市場優(yōu)勢地位和發(fā)揮市場推廣、采購及物流的協(xié)同效應。此項收購將進一步確定了華潤雪花

4、啤酒為中國第二大啤酒公司的地位，令其穩(wěn)占中國啤酒12的市場份額。據(jù)了解，不包括較早前公布于東莞興建的啤酒廠在內(nèi)，華潤旗下36家啤酒廠的生產(chǎn)能力約達到560萬千升。 華潤集團總經(jīng)理、華創(chuàng)主席寧高寧先生表示：“通過合理的收購代價，我們的生產(chǎn)能力已擴大了30。這次進行的第三次收購行動，亦是為進一步整合我們在國內(nèi)啤酒市場地位及完成整個雪花品牌在全國布局的重要一步。這不單為我們?nèi)晕从袪I運的江蘇省建立一個強大的品牌組合，亦為我們拓展長江流域一帶的業(yè)務創(chuàng)造一個增長的平臺?！?華潤雪花啤酒董事總經(jīng)理王群表示：“對獅王在華啤酒業(yè)務的收購，其意義不僅是進入江蘇市場，對華潤雪花啤酒建立華東、華南市場優(yōu)勢地位提供了有

5、力平臺；從布局上講，構(gòu)建浙江、安徽、江蘇、湖北等區(qū)域優(yōu)勢市場的連結(jié)更有長遠意義。我們將盡快在江蘇市場推出雪花啤酒。” 業(yè)內(nèi)人士分析，華潤雪花啤酒收購獅王在華啤酒業(yè)務，不僅對雪花啤酒在全國布局，尤其是華東、華中市場布局有現(xiàn)實意義，同時也改變了過去華東市場的啤酒競爭格局。 據(jù)了解，華潤雪花啤酒的此次收購是近年來啤酒業(yè)最大的收購之一，具有很強的戰(zhàn)略意義，不僅對華潤雪花啤酒，對AB、INTERBREW同樣意義重大。 三、德意飲料看好中國 就在澳洲獅王敗走中國的同時，德意兩國啤酒飲料行業(yè)卻相當看好中國市場的潛力。在中國國際啤酒、飲料制造技術(shù)及設(shè)備展覽會上，意大利外貿(mào)委員會北京辦事處首席代表賴世平認為，中

6、國的啤酒和飲料的生產(chǎn)正在快速發(fā)展，同時對高品質(zhì)飲料的需求也日益增加。 德國駐華使館商務參贊兼貿(mào)易促進處主任司佩蘭對這一說法表示認同。自上一屆中國國際啤酒、飲料制造技術(shù)及設(shè)備展成功舉行以來，中國的經(jīng)濟繼續(xù)呈現(xiàn)可觀的增長。中國目前為德國在亞洲地區(qū)最重要的合作伙伴，同時德國也是中國在歐盟地區(qū)中最大、全球第六大的貿(mào)易伙伴。 德國機械制造協(xié)會食品與包裝機械專業(yè)協(xié)會董事總經(jīng)理RichardClemens認為，中國市場對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及便利包裝的需求也不斷增加。 為此，中國的啤酒、飲料生產(chǎn)商開始采用輕便的PET瓶包裝，有助增加飲料貨架期的無菌冷灌裝技術(shù)以及可以保留果汁鮮味的先進殺菌技術(shù)。從這些例子我們深信中國未來

7、數(shù)年對新技術(shù)的需求將持續(xù)增加。試卷代號：1030 中央廣播電視大學20092010學年度第二學期“開放本科”期末考試(開卷) 財務案例研究 試題答案及評分標準 (供參考) 2010年7月 一、單項案例分析題(每題15分，共30分) 1答：主要有以下六個方面： (1)法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。 (2)股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機構(gòu)，監(jiān) 事會是監(jiān)督機構(gòu)。 (3)股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機構(gòu)，股東會議是公司的權(quán)力 機構(gòu)。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認購公司股份的 投資

8、者。股東可以是自然人，也可以是法人。 股東依法憑據(jù)所持有的股份行使其權(quán)利，享受法定的經(jīng)濟利益。股東也要依法承擔與其 所持有的股份相適應的義務和責任。 (4)董事會及其功能。董事會是公司的決策機關(guān)，對股東大會負責，依法對公司進行經(jīng)營管理。董事會對外代表公司進行業(yè)務活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營。也就是說公司的所 有內(nèi)外事務和業(yè)務都在董事會的領(lǐng)導下進行。 (5)經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務和業(yè)務的執(zhí)行機構(gòu)，它由包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人等在內(nèi)的高級管理人員組成，負責處理公司的日常經(jīng)營事務。 (6)監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務的活動實行監(jiān)督的機構(gòu)。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構(gòu)，其

9、職責是對董事會和經(jīng)理的活動實施監(jiān)督。 2答：(1)對公司持續(xù)增長力的影響。由于送股轉(zhuǎn)增股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充， 在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性的疑惑。 可持續(xù)增長是在不需要耗盡財務資源的情況下使公司銷售達到最大增長，在不改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的情況下，隨著權(quán)益的增長，負債也應同比例增長，負債的增長和權(quán)益的增長一起決定了資產(chǎn)所能擴展的速度，后者反過來限制了銷售的增長率，因而最終限制銷售增長率的是股東權(quán)益所能擴展的速度。用方程式來表述其間的關(guān)系： 可持續(xù)增長率G銷售利潤率(P)X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(A)X資產(chǎn)與

10、期初權(quán)益的比(T)X留存 收益比例(R)。 這意味著當一個公司以超過它的可持續(xù)增長率增長時，它最好能改善經(jīng)營(提高銷售利潤率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)或通過轉(zhuǎn)變財務政策(提高其留成比率或改變財務杠桿)。 該公司通過送3股，轉(zhuǎn)3股實際上在削弱公司的留成比例，使公司在沒有較大盈利支持下未來還面臨許多重大的投資，突現(xiàn)捉襟見肘的資金困境，可能因此失去成長的潛能。 (2)對公司市場價值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。 這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無論采取何種分配政策公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌(由于送股、轉(zhuǎn)增股本

11、所導致每股收益下降，加之大比例的配股)，直接影響現(xiàn)實股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。 二、綜合案例分析題(本題70分) (根據(jù)本課程的性質(zhì)，本綜合案例分析題命題教師將不提供標準答案或參考答案，評卷教師可根據(jù)學生回答問題的科學性和合理性給予適當?shù)姆謹?shù))。試卷代號：中央廣播電視大學20112012學年度第一學期“開放本科”期末考試(開卷)財務案例分析試題一、單項案例分析題(每題15分，共30分)1依據(jù)教材案例二，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。2參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)

12、行債券對公司發(fā)展有何利弊?二、綜合案例分析題(本題70分) 3要求：請利用所學的財務管理知識從收購戰(zhàn)略、收購意圖以及整合等方面點評下面的案例(分析不得少于1000字)。 李書福：沃爾沃與吉利不是父子是兄弟 未來100年內(nèi)，吉利收購沃爾沃的事件都將會寫人世界汽車工業(yè)的史冊，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。 2010年8月2日，吉利集團在英國倫敦以15億美元的價格完成對沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了4個月，這也成為中國汽車企業(yè)海外收購最“神速”的案例。加上之前先后收購英國錳銅和澳大利亞DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團。這就意味著，“汽車狂人”

13、李書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形。 海外收購四年前就練過兵 成功收購沃爾沃，是吉利近幾年來開始國際化進程的優(yōu)異表現(xiàn)。實際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。在這個過程中，吉利向英國工廠派出一批人力資源、財務、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門的管理人才去學習。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車宣布計劃增持英國錳銅股份至51，8月將簽訂最終收購協(xié)議。 而在2009年，吉利成功收購全球知名的高端汽車自動變速器供應商澳大利亞DSI變速箱公司作為海外全資

14、子公司，目前DsI通過為吉利的新車型匹配動力總成系統(tǒng)已經(jīng)開始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI的自動變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這櫸的同行提供自動變速箱產(chǎn)品。但DSI的技術(shù)和產(chǎn)品對吉利固然重要，吉利從此獲得的利益并不僅限于此。 正是在這次收購中，李書福實踐了一套全新的國際化并購方式，而這也為后來收購沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗，使得吉利實現(xiàn)成功的海外擴張成為可能。新產(chǎn)品戰(zhàn)略 吉利成功收購沃爾沃之后，從新車型到新戰(zhàn)略，沃爾沃將迎來“中國速度”的發(fā)展時代。 2010年9月17日，沃爾沃在成都車展發(fā)布了其全新的迎20T車型，價位區(qū)間為398萬68萬，成為

15、目前惟一一款純進口的配備20直噴渦輪增壓及雙離合的中高端SUV。同時發(fā)布的，還有沃爾沃DRIVe綠色駕控戰(zhàn)略。根據(jù)這一戰(zhàn)略，沃爾沃汽車今后將向中國引入更多配備創(chuàng)新動力總成科技，兼具駕駛樂趣與綠色環(huán)保的高效車型。 盡管最近幾年沃爾沃表現(xiàn)不佳，但事實是，在1999年之前，沃爾沃的年銷量都超過50萬輛，完全可以歸為高檔轎車的一線軍團。但在1999年之后的10年間，沃爾沃全球銷量一路降到了30萬輛的水平。主要原因在于被福特收購之后，僅作為福特旗下一個品牌的沃爾沃，在研發(fā)和營銷方面的投入明顯不足。 再次被收購后的新沃爾沃，并不會重蹈原先的覆轍，因為李書福要打造的，是一個一線高端車品牌。而雅克布(總裁兼C

16、EO)在新上任后，也對新沃爾沃的戰(zhàn)略規(guī)劃進行了部署，包括品牌、產(chǎn)品、新能源汽車、中國市場、網(wǎng)絡(luò)等諸多方面。 雅克布認為，作為全球性的高端車品牌，要想發(fā)展必須基于品牌和產(chǎn)品兩個層面。沃爾沃跟奔馳、寶馬相比缺乏強有力的產(chǎn)品支撐，今后會大力開發(fā)新產(chǎn)品促進品牌提升。他同時還表示：“超越奔馳、寶馬、奧迪不是沃爾沃目前的努力目標，我們先要在豪華車市場有一定的地位，在堅持自己的風格特點前提下考量細節(jié)上的個性化需求?！备咚俣劝l(fā)展 在李書福的計劃里，沃爾沃不僅要向上延伸推出更高端車型，同時還要下延伸覆蓋低端市場。據(jù)了解，新沃爾沃在新產(chǎn)品規(guī)劃上，除了鞏固加強原有產(chǎn)品線的傳統(tǒng)優(yōu)勢外，還將拉長現(xiàn)有產(chǎn)品線。新沃爾沃將開

17、發(fā)一款超級豪華車，在全球范圍內(nèi)與奔馳S級和寶馬7系直接競爭。同時，還要開發(fā)15L左右的環(huán)保節(jié)能型小車，與寶馬Mini,馳A級展開競爭。 隨著收購進程的推進、沃爾沃新工廠在國內(nèi)的落地以及$60車型的國產(chǎn)化確定，包括9月成都車展沃爾沃再推新車，都不難看出吉利在收購成功后為沃爾沃在中國市場帶來的若干變化，令雅克布對沃爾沃的發(fā)展充滿信心。 隨著沃爾沃DRIVE綠色駕控戰(zhàn)略的推進，、沃爾沃在新能源車上更具競爭力，而這將成為未來沃爾沃重要的競爭力。而在吉利和沃爾沃的關(guān)系上，李書福曾表示，福特收購沃爾沃是把它當兒子，所以沒搞好，吉利是把沃爾沃當“兄弟”。，顯然，被吉利當做屈弟的新沃爾沃，將具備更大的發(fā)展空間

18、，獲得更多的資源支持，并有望在不太遠的未來重新回歸一線。試卷代號：1030中央廣播電視大學201l一2012學年度第一學期“開放本科"期末考試(開卷)財務案例研究試題答案及評分標準 (供參考) 2012年1月一、單項案例分析題(每題15分，共30分) 1答：體制原因是傳統(tǒng)國有大中型企業(yè)的各種弊端的根源，其基本特征是政企不分、經(jīng)營低效。正基于此，國企改革始終是我國經(jīng)濟體制改革的一條主線，國有企業(yè)改革的目的是使傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的微觀主體。通過改制重組上市的方式使國有企業(yè)快速向市場經(jīng)濟主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革方案中最有效的方法。國有企業(yè)通過正當?shù)爻绦蚧蚴侄螌ζ髽I(yè)自身進行改造設(shè)計，

19、達到上市的要求，并依托逐漸完善的資本市場改進公司的運營機制，通過資本運作的方式來完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全企業(yè)的各項制度、選拔并充分激勵優(yōu)秀的經(jīng)營者。這個過程其實質(zhì)就是一個在法律框架下的財務設(shè)計與改造過程。而如何通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的，如何保證企業(yè)募集資金的投向不違背股東們的意愿和損害股東的利益(主要是中小股東)，或者說如何將長期處于國有企業(yè)體制下的一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤源泉，這些都是改制重組過程中必須時刻考慮的問題，而且也是成功贏得潛在投資者信任，如期募集所需資金的基本前提。 2答：從籌資成本看，在債券融資中，債務的利息計入成本，在稅前支付。，因

20、而它有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資中，對公司法人和股份持有人進行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費用較低。債券融資還可以鎖定成本，尤其是在預期利率上浮時期，效果明顯。從控制權(quán)來分析，債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入而受到很大影響導致控制權(quán)分散。從股東收益分析，如果公司投資回報率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對固定利息，使公司以更多地利用外部債務資金來擴大公司規(guī)模，則可增加公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應”。當然，債券籌資的缺點也是明顯的，諸如，債券有固定到期

21、日并定期支付利息，因而會增加公司的財務費用和財務風險；債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。二、綜合案例分析題(本題70分) 3參考答案要點(以下答案要點，供評閱教師參考，若學生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說，也可得分) 答：(1)新沃爾沃的戰(zhàn)略規(guī)則； (2)新沃爾沃的盈利預測分析； (3)新沃爾沃的長遠發(fā)展規(guī)則(戰(zhàn)略)。試卷代號：6504 安徽廣播電視大學2013-2014學年度第一學期“開放本科”期末考試會計學專業(yè)財務案例分析試題參考答案（開卷）2014年1月一、單項案例分析題（每小題15分，共45分）1、答：在本案例中該公司對有股東大會普通議會和特別議會通

22、過的事項沒有出現(xiàn)數(shù)量化的限定，同時在董事會下設(shè)的委員會的具體職能中也沒有出現(xiàn)能夠量化的條款，而是更多地使用了“重大”事項這一常用地提法，使投資者無法詳細明了該公司治理結(jié)構(gòu)地具體狀態(tài)及具體監(jiān)控和制約地機制。對“度”地確定，我們認為首先堅持的一個原則就是公司立法規(guī)定屬于股東大會的權(quán)力范圍；第二個原則就是授權(quán)比例既有利于調(diào)動董事會的積極性，同時使股東大會又能對重大投資項目保留決策權(quán)，又效維護股東利益，兩個目標皆不可偏廢。2、答：集權(quán)體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財集中控制資金的使用是惟一正確的財務思想。第一，一個成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對子公

23、司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內(nèi)耗。同時公司總部可以把所屬的其他部門、子公司暫時閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。第二，從理論上分析，分權(quán)體制固然有充分調(diào)動分部、子公司的積極性的功效，但很易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”?？梢哉f，一個失敗的企業(yè)往往是從財務失控開始，不少整體實力本來很強的國有企業(yè)因此而被削弱，競爭力急劇下降。現(xiàn)階段這樣做能使企業(yè)的決策權(quán)集中于集團最高管理層，那么在集團內(nèi)部需要一個能及時、準確地傳遞信息地系統(tǒng)，同時還要考慮信

24、息傳遞過程中的控制問題，保證有關(guān)信息傳遞的各方都有認真負責的態(tài)度并及時傳遞真實的信息。但是集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力。3、答：（1）總資產(chǎn)利潤率（總資產(chǎn)回報率）凈利潤÷總資產(chǎn)5%3529萬元÷總資產(chǎn) （3529萬元按2000年凈利潤計算） 總資產(chǎn)70580萬元 （2）按5年計算，每年利潤貢獻4.5億元÷5=9000萬元每年總資產(chǎn)利潤率9000÷70580=12.7% （3）按10年計算，每年總資產(chǎn)利潤率6.3% 按上述計算結(jié)果表明，出售所得高于持有所得，但前提是利潤的增長不低于2000年的金額，資產(chǎn)的擴充與目前相同，否則結(jié)果會不同。對

25、繼續(xù)持有或出售的評價從財務上主要關(guān)注資產(chǎn)回報率、利潤貢獻率、及對現(xiàn)金流量的、機會成本等影響，如果更精確地計算還應考慮資金時間價值，同學們可自己選擇計算，老師分別酌情給分。二、綜合案例分析題（共55分）答：廣東核電集團有限責任公司是中國廣東核電集團的核心企業(yè)，為國務院批準組建的大型企業(yè)集團，發(fā)行債券所籌集的資金用于投向嶺澳核電站，而嶺澳核電站是國家“九五”開工的基建項目中的能源項目之一，已于1997年5月正式開工，目前正處于安裝調(diào)試的高峰期，根據(jù)案例資料分析，嶺澳核電站竣工后將為核電集團有限公司帶來良好的經(jīng)濟效益。A、分析企業(yè)的財務狀況：中廣核電集團的凈資產(chǎn)為118.9億元，2000年度實現(xiàn)業(yè)主

26、收入67.9億元，利潤總額26.7億元，凈利潤18.9億元，而且從近年經(jīng)營的業(yè)績來看，其業(yè)主收入、利潤總額、凈利潤均呈穩(wěn)定增長之勢。而嶺澳核電站將于2002年7月和2003年3月投入商業(yè)運行。總之，核電集團有限公司未來將有巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，本期總額為25億元的債券相等而言只是個較效的數(shù)目，因此到期本息的償還有足夠的保障。B、分析債券籌資的期限策略：從投資項目的性質(zhì)來看：嶺澳核電站為一生產(chǎn)性投資建設(shè)項目，而通常一個企業(yè)為某項生產(chǎn)性投資建設(shè)項目籌集資金發(fā)行債券時，期限要長一些，因為只有在該項目投產(chǎn)獲利后才有成償債能力，該公司發(fā)行債券的年限7年，該期限有利于企業(yè)的償債。C、分析債券的利率的制訂：

27、該債券的利率為固定的年利率4.12%,對于長期債券而言，由于市場利率經(jīng)常波動，固定利率很容易導致投資者的盈利有所下降或增加了不確定性，對個人投資者而言在扣除20%的利息稅后，所得利息為3.296%。因此，投資者者能夠獲得較高得利息收入。但是現(xiàn)行企業(yè)債券管理辦法規(guī)定：企業(yè)債券得利率不得高于銀行相同期限居民儲蓄定期存款利率40%，該債券4.12%是高于利率40%了（銀行利率為2.25%）。D、從債券其他籌資條件看：經(jīng)中誠信國際信用評級有限責任公司評定，核電集團有限公司發(fā)行得債券得信用等級為AAA，是企業(yè)債券中的“金邊債券”。從擔保的情況來看，本期債券由國家開發(fā)銀行提供無條件不可撤消連帶責任保證。因

28、此具有準國債的性質(zhì)，信用風險很效，可以看出，嶺澳核電站的工程債券每年將給總公司帶來巨大而穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，而且從2002年7月開始，嶺澳核電站開始投入商運行，隨著發(fā)電量的逐年增加，其每年的現(xiàn)金流入增長很快。因此本期債券的償付由很好的保障。E、分析還本付息方法：該債券選擇的還本付息方式是按年付息，到期一次還本。盡管在本金償付上一定程度有損財務穩(wěn)健，但相對于其他方式，該方式現(xiàn)值最低的。（以上只是參考性的答案，評卷教師可根據(jù)學生回答問題的科學性和合理性給予適當?shù)姆謹?shù)）試卷代號：6504 座位號安徽廣播電視大學20132014學年度第二學期“開放本科”期末考試會計學專業(yè) 財務案例分析試題(開卷)2014

29、年7月題號一二總分分數(shù)得 分評卷人一、單項案例分析題(每題15分，共30分)1依據(jù)教材案例六，試闡述內(nèi)部審計與財務總監(jiān)委派制的關(guān)系。2參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊?得 分評卷人二、綜合案例分析題(本題70分) 3要求：請利用所學的財務管理知識點評下面的案例(分析不得少于800字)。 xx飛機工業(yè)（集團）有限責任公司（簡稱XF集團公司）是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國大中型軍民用飛機的研制生產(chǎn)基地，國家一級企業(yè)公司占地面積300多萬平方米，現(xiàn)有職工20000多名。 XF集團公司1958年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產(chǎn)

30、為主，以科技進步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團。XF集團公司在40多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號的軍民用飛機。軍用飛機主要有“中國飛豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟60飛機等。其中新舟60飛機是我國首次嚴格按照與國際標準接軌的CCAR25部進行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟性、維護性等方面已達到或接近當代世界同類先進支線客機的水平。1980年以來，XF集團公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由XF集團公司承擔生

31、產(chǎn)的國外航空零部件主要有美國波音737-700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機16段等。非航空民用產(chǎn)品主要有“西沃牌”豪華大客車，“XF牌”鋁型材、金屬掛扳，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM復塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。XF集團公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個經(jīng)濟增長點。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運效率。但在預算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴謹。2002年以來，XF公司下發(fā)了推行全面預算管理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計了適合XF公司特點的全面預算管理

32、表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預算管理。通過2004年、2005年兩年的試編，基本打通了預算編制流程。 一、全面預算管理組織體系建設(shè) 全面預算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經(jīng)濟活動的具體過程入手，完成企業(yè)的財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，是全縣參與的復雜系統(tǒng)工程。因此，建立預算管理組織機構(gòu)，強化組織領(lǐng)導和全員參與意識非常重要根據(jù)全面預算管理有關(guān)要求，XF集團公司確立了全面預算管理委員會，成立了全面預算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團公司財務處，具體負責全面預算管理的組織、協(xié)調(diào)、實施和研究工作。各分公司、廠也相應成立了全面預算管理控制小組，小組組長山各分公司、廠行政一把手擔任，預算員

33、由生產(chǎn)、計劃、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。 各分公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團公司的模式，建立起了與集團公司相對應的預算管理組織體系。 二、制度體系建設(shè) 全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全面預算管理課題的研究過程中，加強全面預算管理制度體系建設(shè)，成為財務部門研究過程中的一個重點，通過制度建設(shè)使全面預算管理各項工作逐步制度化、規(guī)范化。2005年，公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全面預算管理的有關(guān)要求，對公司財務、會計、價格制度進行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預算管理的實施

34、提供了理論依據(jù)。 三、全面預算管理體系設(shè)計 2002年，XF集團公司下發(fā)了XF集團公司全面預算管理實施辦法（草案），以制度的形式明確提出了XF公司全面預算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括： l.全面預算管理的實施范圍； 2.全面預算管理的組織體系；3.全面預算管理的內(nèi)容以及表格體系；4.全面預算的編制原則和依據(jù)；5.全面預算的編制程序；6.全面預算的執(zhí)行和控制：7.全面預算的分析； 8.全面預算審議、批準和調(diào)整； 9.全面預算的考核和獎懲。 四、全面預算管理表格體系的設(shè)計 全面預算管理表格體系設(shè)計是實施全面預算管理的主要關(guān)鍵步驟，是我們推行全面預算管理過程中最為重要的項工作。 根據(jù)全面預算管理的內(nèi)

35、容以及XF公司實際情況，XF公司全面預算表格體系分為經(jīng)營活動預算表格、投資活動預算表格和籌資活動預算表格三大類，從2002年開始設(shè)計，通過2004年、2005年的試編，進行了十余次的反復修改，最終形成了適合XF特點的全面預算表格體系。 同時，組織人員編寫了全面預算表格體系編制說明書，明確了每一個預算表格的編制單位和編制方法，對每個表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進行了一一說明，明確了預算表之間的勾稽關(guān)系。 五、制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據(jù) 結(jié)合XF公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動入手，在公司逐步建立全面預算管理體系。預算編制質(zhì)量的好

36、壞直接影響到預算的執(zhí)行結(jié)果，因此預算編制流程以及預算編制方法的選擇非常重要，XF公司結(jié)合實際情況，編制流程上采取“向上而下、自下而上、綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進的方式，主要采用了固定預算、零基預算和彈性預算等編制方法。全面預算標準的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預算標準為依據(jù)，目前XF公司采用的標準有：工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等系列相關(guān)標準。 六、宣傳工作 為了提高領(lǐng)導干部和全體職工的全面預算管理意識，認識其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預算管理的系列宣傳活動，在XF報發(fā)表了系列文章系統(tǒng)的介紹了全面預算管理的主要內(nèi)容。通過全面預算編制啟動會和全面預算實

37、施總結(jié)大會，不斷給各單位領(lǐng)導和財務負責人灌輸全面預算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預算管理思想己逐漸深入人心 七、培訓工作 由于推行全面預算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預算工作的順利實施，需要開展分層次、分內(nèi)容的全面預算管理知識培訓，通過培訓使公司具有一批高索質(zhì)的全面預算管理實施人員自2004年起，公司每年在編制預算前都根據(jù)全面預算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科宣等部門預算管理員進行系統(tǒng)培訓 2004年8月公司聘請某航院教授給中層以上領(lǐng)導干部進行了全面預算管理知識培訓，通過培訓，使領(lǐng)導干部對全面預算有了一定的了解，提高了領(lǐng)導干部對全面預算管理重要性的認識。 八、配合浪

38、潮公司進行了預算編制軟件的測試工作 2005年12月上旬，XF公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預算表格編制軟件進行了測試，由于飛機零部件較多，生產(chǎn)工藝復雜，使用原材料多，核算流程較為復雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試儀使用了測驗性數(shù)據(jù)，并局限于成本費用預算、材料消耗預算，其他預算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全面預算表格編制軟件存在預算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以適用于XF公司實際情況等問題，要達到應用的要求，軟件還需進一步完善。 財務案例研究試題答案及評分標準(供參考)一、單項案例分析題(每題15分，共30分) 1答：（1）內(nèi)部審計亦稱部門和單位審計，對于依據(jù)公司

39、法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負責人的指令所實施的審計。（2）財務總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務總監(jiān)的一種制度，財務總監(jiān)是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。（3）內(nèi)部審計與財務總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風險、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務管理工作進行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計核算和財務管理等實際工作；面財務總監(jiān)委派制的財務總監(jiān)作為母公司財務部門的編

40、制人員，由母公司直接委派到子公司，負責子公司的財務監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務管理制度。 2答：從籌資成本看，在債券融資中，債務的利息計入成本，在稅前支付。，因而它有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資中，對公司法人和股份持有人進行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費用較低。債券融資還可以鎖定成本，尤其是在預期利率上浮時期，效果明顯。從控制權(quán)來分析，債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入面受到很大影響導致控制權(quán)分散。從股東收益分析，如果公司投資回報率高于債券利息率，由于債券融資的成

41、本只是相對固定利息，使公司以更多地利用外部債務資金來擴大公司規(guī)模，則可增加公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應”。當然，債券籌資的缺點也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會增加公司的財務費用和財務風險；債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。二、綜合案例分析題(本題70分) 3根據(jù)本課程的性質(zhì)，綜合案例分析題將不提供標準答案或參考答案，評卷教師可根據(jù)學生回答問題的科學性和合理性給予適當?shù)姆謹?shù)。試卷代號：6504 座位號安徽廣播電視大學20142015學年度第二學期“開放本科”期末考試會計學專業(yè) 財務案例分析試題(開卷)2015年7月題

42、號一二總分分數(shù)得 分評卷人一、單項案例分析題(每題15分，共30分)1針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。2.結(jié)合教材案例八談談如何處理財務公司與銀行的結(jié)算關(guān)系? 得 分評卷人二、綜合案例分析題(本題70分)3要求：請利用所學的財務管理知識點評下面的案例（分析不得少于1000字）。 華潤雪花7 100萬美元收購澳洲獅王。中國華潤雪花啤酒（中國）有限公司（“華潤雪花啤酒”）2004年9月24日于北京正式宣布，其已以收購代價7100萬美元，以及在完成收購之時將承擔的一筆債務，成功向澳洲獅王啤酒集團Lion Nathan Limited或“獅王”收購了其在中國啤酒業(yè)務的所有權(quán)益，包括

43、其位于蘇州、常州和無錫的三家啤酒廠，合共516000千升生產(chǎn)能力。此項收購令華潤啤酒從此占據(jù)中國啤酒12%的市場份額，華東市場的啤酒競爭格局由此生變。 一、 高額虧損令獅王選擇離開 澳大利亞獅王啤酒集團1995年進人中國，并入股成立無錫獅王太湖水啤酒有限公司+。據(jù)了解，合資公司總投資額為4300萬美元，注冊資本達2250萬美元，其中獅王集團控股90%。太湖水啤酒公司與獅王集團合資后，合資公司通過引進先進的生產(chǎn)技術(shù)和對原有設(shè)備的更新、擴容，從6萬噸啤酒年生產(chǎn)能力提升到年產(chǎn)12萬噸啤酒的生產(chǎn)能力，并擁有蘇州、無錫和常州三家啤酒廠。但是，當燕京啤酒和英特布魯?shù)葒鴥?nèi)外啤酒企業(yè)介入當?shù)厥袌龊螅敛环?/p>

44、獅王遭遇異常慘烈的市場競爭，無錫獅王太湖水啤酒公司不久就陷入虧損境地。據(jù)媒體披露，該公司在過去9年里虧損超過2億澳元，僅2003年10月至2004年3月間，虧損就達700萬澳元。 二、 為吞獅王華潤全國布36子 據(jù)了解，原獅王的啤酒廠廠地址近上海，與現(xiàn)有華潤雪花啤酒在浙江省、安徽省及湖北省的啤酒業(yè)務比鄰。華潤有關(guān)人士認為，華潤雪花收購獅王中國將有利于進一步鞏固華潤雪花啤酒在華東及 華中的市場優(yōu)勢地位和發(fā)揮市場推廣、采購及物流的協(xié)同效應。此項收購將進一步確定了華潤雪花啤酒為中國第二大啤酒公司的地位，令其穩(wěn)占中國啤酒12%的市場份額。據(jù)了解，不 包括較早前公布于東莞興建的啤酒廠在內(nèi)，華潤旗下36家

45、啤酒廠的生產(chǎn)能力約達到560萬千升。華潤集團總經(jīng)理、華創(chuàng)主席寧高寧先生表示：“通過合理的收購代價，我們的生產(chǎn)能力已擴大了30%。這次進行的第三次收購行動，亦是為進一步整合我們在國內(nèi)啤酒市場地位及完成整個雪花品牌在全國布局的重要一步。這不單為我們?nèi)晕从袪I運的江蘇省建立一個強大的品牌組合，亦為我們拓展長江流域一帶的業(yè)務創(chuàng)造一個增長的平臺?！比A潤雪花啤酒董事總經(jīng)理王群表示：“對獅王在華啤酒業(yè)務的收購，其意義不僅是進入江蘇市場，對華潤雪花啤酒建立華東、華南市場優(yōu)勢地位提供了有力平臺；從布局上講，構(gòu)建浙江、安徽、江蘇、湖北等區(qū)域優(yōu)勢市場的連結(jié)更有長遠意義。我們將盡快在江蘇市場推出雪花啤酒?！?業(yè)內(nèi)人士分析，華潤雪花啤酒收購獅王在華啤酒業(yè)務，不僅對雪花啤酒在全國布局，尤其是華東、華中市場布局有現(xiàn)實意義，同時也改變了