上海交大《人力資源管理》ppt課件

1、 http:/ 主講：顧琴軒教授 上海交大經(jīng)濟與管理學(xué)院一、概論一、概論v人力資源管理主要模塊人力資源管理主要模塊v人力資源管理定義與特征人力資源管理定義與特征v人力資源管理者與職責(zé)人力資源管理者與職責(zé)v人力資源管理職能人員勝任力、人力資源管理職能人員勝任力、v人力資源管理與競爭優(yōu)勢及戰(zhàn)人力資源管理與競爭優(yōu)勢及戰(zhàn)略略獲取獲取配置配置規(guī)劃規(guī)劃保障保障維護維護培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)開發(fā)職務(wù)分析職務(wù)分析人員計劃人員計劃安全與安全與 保健保健勞動關(guān)系勞動關(guān)系選拔選拔招聘招聘導(dǎo)向與導(dǎo)向與 培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理配置配置職業(yè)開發(fā)職業(yè)開發(fā)人力資源管理人力資源管理學(xué)什學(xué)什么？么？人力資源管理（HRM）

2、的定義 既是一種較新制度，更是一種較新的思維態(tài)度。 以獲取、開發(fā)、運作、激勵并取得公司主要資源的承諾那些在公司并為公司而工作的人們相比傳統(tǒng)人事管理，相比傳統(tǒng)人事管理，HRM特征特征vHRM具戰(zhàn)略性vHRM具決策性vHRM具系統(tǒng)性吸引吸引保留保留激勵激勵開發(fā)開發(fā)誰開發(fā)和實施人力資源管理誰開發(fā)和實施人力資源管理?v直線管理人員直線管理人員(Line Manager)v人力資源管理專業(yè)人員或稱人力資源管理專業(yè)人員或稱HRM職能人員職能人員兩類兩類管理管理人員人員如何如何分工？分工？討論？討論？ 直線管理人員直線管理人員面試求職者提供新員工導(dǎo)向、指導(dǎo)和在職培訓(xùn)提供和交流工作績效評估 建議提薪執(zhí)行懲戒（

3、 Disciplinary）程序調(diào)查事故解決抱怨（不滿）問題 HRM職能人員職能人員建立HRM的程序開發(fā) 選擇HRM方法監(jiān)控 評價HRM實踐咨詢/協(xié)助直線管理人員的HRM事項人力資源專業(yè)人員需要人力資源專業(yè)人員需要具備哪些能力具備哪些能力?人力資源專業(yè)人員的勝任力個人誠信個人誠信管理變革的能力管理文化的能力傳導(dǎo)人力資源管理實踐懂業(yè)務(wù)(廣義廣義)哪哪個個更更重重要？要？人力資源管理與競爭優(yōu)勢什么是競爭優(yōu)勢？什么是競爭優(yōu)勢？成本領(lǐng)先(cost Leadership) 產(chǎn)品分化(Product Differentiation)HRM與持續(xù)性競爭優(yōu)勢與持續(xù)性競爭優(yōu)勢人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)企業(yè)

4、我們是什么樣企業(yè)？我們是什么樣企業(yè)？ 我們往何處發(fā)展？我們往何處發(fā)展？ 我們的長處、短處、我們的長處、短處、機會和威脅是什么？機會和威脅是什么？企業(yè)所面臨的主要企業(yè)所面臨的主要戰(zhàn)略問題是什么？戰(zhàn)略問題是什么？決定我們能否很好決定我們能否很好完成目標的主要因完成目標的主要因素是什么？素是什么？人力資源人力資源我們需要什么樣的人才？我們需要什么樣的人才？我們需要什么樣的組織來達到我們需要什么樣的組織來達到目標？目標？在何種程度上這些長處、短處、在何種程度上這些長處、短處、 機會和威脅與我們的人力資源機會和威脅與我們的人力資源的能力和的能力和 素質(zhì)有關(guān)？素質(zhì)有關(guān)？在何種程度上這些問題影響公在何種程度

5、上這些問題影響公司結(jié)構(gòu)和人力資源管理？司結(jié)構(gòu)和人力資源管理？在何種程度上員工的質(zhì)量、動在何種程度上員工的質(zhì)量、動機承諾和態(tài)度有助于或有害于機承諾和態(tài)度有助于或有害于企業(yè)的成功？企業(yè)的成功？二、工作分析二、工作分析v工作分析的重要性工作分析的重要性v工作分析的概念與相關(guān)術(shù)語工作分析的概念與相關(guān)術(shù)語v工作分析的模式與方法工作分析的模式與方法v職務(wù)說明書及其編寫職務(wù)說明書及其編寫v工作分析的趨勢工作分析的趨勢2022-1-26工作分析為何重要工作分析為何重要工作分析工作分析招聘招聘新設(shè)職位與外部競爭的基礎(chǔ)組織開發(fā)組織開發(fā)合理組織程序結(jié)構(gòu)增強組織適應(yīng)能力加強組織變化的可能HR計劃，培訓(xùn)和發(fā)展計劃，培訓(xùn)

6、和發(fā)展了解機構(gòu)要求的技巧和能力職位評估及級別職位評估及級別是認識各工作的價值的結(jié)構(gòu)績效評估績效評估/報酬報酬開發(fā)績效評估標準的基礎(chǔ)/基于崗位回報平等就業(yè)，員工與平等就業(yè)，員工與勞動關(guān)系，安全與勞動關(guān)系，安全與健康健康什么是職務(wù)分析什么是職務(wù)分析系統(tǒng)收集、分析有關(guān)職務(wù)信息的過程系統(tǒng)收集、分析有關(guān)職務(wù)信息的過程。識別和明確職務(wù)的任務(wù)、責(zé)任、職責(zé)、條件和要求，同時識別和明確承擔(dān)職務(wù)的人員要求，然后以文字描述這些識別和明確的信息。職務(wù)分析的相關(guān)術(shù)語與涵義職務(wù)分析的相關(guān)術(shù)語與涵義職位 職務(wù)分析職務(wù)任務(wù)職務(wù)說明職務(wù)規(guī)范工作分析什么：工作分析什么：6W2H WHO：誰做、責(zé)任人是誰、人員要求 WHAT：做什

7、么、負什么責(zé)任 WHOM：為誰做，內(nèi)外客戶、上下級、同事 WHY：為什么做，動機與意義 WHEN：工作時間要求 WHERE：工作地點、環(huán)境 HOW：如何做，工作程序和規(guī)范 HOW MUCH 為此工作所付報酬 職務(wù)分析一般模式職務(wù)分析一般模式信息來源信息來源職務(wù)相關(guān)人員內(nèi)部相關(guān)文獻行業(yè)標桿外部相關(guān)人員收集信息的方法收集信息的方法訪談法訪談法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法現(xiàn)場觀察法現(xiàn)場觀察法工作日記法工作日記法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法基于勝任力分析法基于勝任力分析法功能性職務(wù)分析功能性職務(wù)分析職務(wù)信息職務(wù)信息工作目的任務(wù)責(zé)任、職責(zé)職務(wù)關(guān)系工作流程績效標準工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識、技能、經(jīng)驗、個性等職務(wù)說職務(wù)說明

8、書明書工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵績效指標組織圖表知識、技能、能力、經(jīng)驗要求等人力資源人力資源管理職能管理職能組織管理組織管理v訪談法訪談法v問卷法問卷法v日記法日記法v關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法常用的工作分析方法常用的工作分析方法訪談法訪談法:流程流程訪談前準備培訓(xùn)訪談?wù)邔嵤┰L談信息整理與確認確 定 訪談法訪 談 提綱問卷法問卷法職位分析問卷法職位分析問卷法（6因素187題目）v信息輸入信息輸入 v心智過程心智過程 v工作產(chǎn)出工作產(chǎn)出 v人際關(guān)系人際關(guān)系 v工作環(huán)境工作環(huán)境 v其他職位特征其他職位特征 管理職位描述問卷管理職位描述問卷（主要因素）（主要因素）v決策決策v計劃與組織計劃與組織v行政行政v控制

9、控制v監(jiān)督監(jiān)督v咨詢與創(chuàng)新咨詢與創(chuàng)新v聯(lián)系聯(lián)系v協(xié)作協(xié)作v表現(xiàn)力表現(xiàn)力v監(jiān)控業(yè)務(wù)指標監(jiān)控業(yè)務(wù)指標v組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖v知識知識/技能技能/能力能力 工作日記法工作日記法v適用職位？v日記者？v日記內(nèi)容？關(guān)鍵事件法明確的目標具體的、可觀察的行為行為的結(jié)果+-如何確定關(guān)鍵事件？如何編寫職務(wù)說明書？如何編寫職務(wù)說明書？v職務(wù)名稱及其他編碼的描述 v職務(wù)使命的描述 v工作任務(wù)的描述 v將任務(wù)融于職務(wù)職能中的描述 v職務(wù)規(guī)范（人的特征，人與職位及組織的匹配 ）描述如何如何 描述？描述？v職務(wù)（崗位）名稱及其他編碼的描述 職務(wù)名稱： 產(chǎn)品工程師 職位編號: G023 職務(wù)定員： 2 人 職位等級 所屬部

10、門 營銷部 直屬上司職位： 營銷部經(jīng)理崗 位崗 位名稱名稱所屬所屬部門部門崗 位崗 位編號編號 崗位崗位序列序列崗 位崗 位等級等級 任 職任 職者 姓者 姓名名 勞 動 合勞 動 合同期限同期限 崗位崗位說明說明書書v職務(wù)使命的描述某公司人力資源部經(jīng)理某公司人力資源部經(jīng)理：負責(zé)人力資源管理工作，為公司提供有效的人力資源管理支持和服務(wù) 某銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)某銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理：根據(jù)對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標，進行資產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)、改進，支持并參與資產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售，增強資產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的市場競爭能力，促進資產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售。 v工作任務(wù)的描述o用以描述任務(wù)的動詞要具體、有針對性o每項任務(wù)描述中包括一個行動和一

11、個對象 o有可能就應(yīng)該以定量的詞描述 o任務(wù)描述盡可能用職務(wù)承擔(dān)者熟悉的語言 建議、建議、 解答、解答、 任命任命、命令、命令、 指指揮、揮、 評估、仲裁、安排評估、仲裁、安排、分配分配、協(xié)助協(xié)助、參加參加 等等v將任務(wù)融于職務(wù)職能中的描述o工作活動本質(zhì)的描述工作活動本質(zhì)的描述o工作聯(lián)系的描述工作聯(lián)系的描述 o工作背景的描述工作背景的描述o工作產(chǎn)出或結(jié)果的描述工作產(chǎn)出或結(jié)果的描述v職務(wù)規(guī)范描述顯性因素顯性因素知識知識技能技能能力能力經(jīng)驗經(jīng)驗 隱性因素隱性因素態(tài)度態(tài)度價值觀價值觀動機動機個人其他特征個人其他特征 工作分析新趨勢工作分析新趨勢角色內(nèi)的工作角色內(nèi)的工作（Intra-Role Job）

12、 - Performance角色外的工作角色外的工作（Extra-Role Job）-OCB其他其他 : 工作分析案例工作分析案例 討論與分析討論與分析三、人力資源規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃v人力資源規(guī)劃概念與意義人力資源規(guī)劃概念與意義v人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程v人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測v人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測v人力資源需求與供給的平衡人力資源需求與供給的平衡什么是人力資源規(guī)劃？ 是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。為什么要人力資源規(guī)劃為什么要人力資源規(guī)劃？v促使企業(yè)適應(yīng)其內(nèi)、外部環(huán)境的變化。v為優(yōu)化使用人員和開發(fā)人員提

13、供良好基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃過程過程員工需求分析員工供給分析確定企業(yè)使命和目標制定人力資源實踐控制與評價人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵數(shù)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源人力資源需求預(yù)測需求預(yù)測*員工員工量量的需求的預(yù)測的需求的預(yù)測*員工員工質(zhì)質(zhì)的需求的預(yù)測的需求的預(yù)測*結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)需求預(yù)測需求預(yù)測年齡年齡學(xué)歷學(xué)歷專業(yè)專業(yè)技能技能性別性別-員工員工量量的需求的預(yù)測法的需求的預(yù)測法v專家預(yù)測法v工作負荷預(yù)測法v回歸分析預(yù)測法人力資源人力資源量量的需求預(yù)測的需求預(yù)測跳槽率的計算跳槽率的計算該月（年）離職員工數(shù)量月（年）員工總數(shù)X 100人力資源人力資源量量的需求預(yù)測的需求預(yù)測缺勤率的計算缺勤率的計算一段時期內(nèi)

14、缺勤的工作日數(shù)員工平均數(shù) 工作日數(shù) 100員工員工質(zhì)質(zhì)的需求的預(yù)測的需求的預(yù)測勝任力勝任力: 可以觀察到，可以衡量可以觀察到，可以衡量 可以提高和發(fā)展的行為特征可以提高和發(fā)展的行為特征 基于目前和未來的經(jīng)營需要基于目前和未來的經(jīng)營需要 驅(qū)動高績效的關(guān)鍵因素驅(qū)動高績效的關(guān)鍵因素 知識知識: 個人在一個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和技能技能: 個人運用他/她所掌握知識的方式和方法社會角色社會角色: 個人呈現(xiàn)給社會的形象自我形象自我形象: 個人對自己的形象定位 個性特點個性特點: 個人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)動機動機: 對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動作用的需要和想法勝任力模型勝任力模型模型建立需要不同種類數(shù)據(jù)模

15、型建立需要不同種類數(shù)據(jù)冰山 技能自我形象 知識 社會角色 個性個性/ /動機動機洋蔥勝任力模型勝任力模型情感智慧（情商）知識知識:技能技能:社會角色社會角色:自我形象自我形象:個性特點個性特點:動機動機:情商情商組織內(nèi)部人員的流動和轉(zhuǎn)移 外部調(diào)入 調(diào)出或退休 提升 提升離職 或退出 退出 招工 招工 高層決策人員技術(shù)人員管理人員操作人員（無需充沛精力）操作人員（需充沛精力）人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測 馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型 P11 P12.P1k P21 P22. P2kP= (N1 N2N3) . . Pk1 Pk2 Pkk 人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測經(jīng)理接替圖

16、經(jīng)理接替圖 事業(yè)部會計 經(jīng)理吳民 C/2 事業(yè)部經(jīng)理紀生 A/1 事業(yè)部計劃經(jīng)理商建 A/1李理 B/1 技術(shù)顧問胡桐 B/2 西部地區(qū) 經(jīng)理王中 A/2陳億 C/4 中心地區(qū)經(jīng)理章華 A/1 北部中心 經(jīng)理趙江 B/2 東部地區(qū)經(jīng)理姜新 B/3張力 A/2 經(jīng)理洪峰 A/2衛(wèi)戍 B/3 經(jīng)理助理A, promotable nowB, needing developmentC,Not fitted to position1.superior performance2.Above average performance3. Acceptable performance4. Poor perfor

17、mance接班人計劃人力資源規(guī)劃模型預(yù)測需求預(yù)測需求考慮的因素考慮的因素生產(chǎn)/服務(wù)需求經(jīng)濟技術(shù)財務(wù)資源缺勤缺勤/跳槽率跳槽率組織成長管理哲學(xué)預(yù)測供求預(yù)測供求內(nèi)部供求內(nèi)部供求配置表配置表(Staffing tables)馬爾可夫分析馬爾可夫分析(Markov analysis)技能儲備技能儲備(Skills inventory)管理儲備管理儲備(Management inventory)接替圖接替圖(Replacement charts)接班人計劃接班人計劃(Succession planning)外部供求外部供求人口變化勞動力教育情況勞動力流動性失業(yè)率供求平衡供求平衡短缺短缺（招聘招聘、加班、

18、工作重新設(shè)計、轉(zhuǎn)包、應(yīng)急工 ）(全職、兼職、返聘）過剩過剩（限制聘用、解除合同、降級、提前退休，暫時解雇、裁員等）Absenteeism/Turnover四、四、 人員獲取人員獲取v人員招聘過程v人員招聘途徑及其特點v面試選拔方法v知識或技能測試方法v心理測試方法v選拔的有效性模型問一問問一問如果你要選用三種人，會選擇以下哪三種？為什么？ 勇敢但不計后果 點子多但不聽話 有本事但過于謙虛 踏實但沒有創(chuàng)意 聽話但沒有原則 能力強但不善合作 機靈但不踏實 是將才但有野心人員選用考慮的因素 崗位要求? HR戰(zhàn)略? 企業(yè)文化? 招聘過程 HR規(guī)劃 招聘的備選 招聘 內(nèi)部資源 外部資源 內(nèi)部方法 外部方

19、法 招聘到個人人員招募途徑類別企業(yè)內(nèi)部招募企業(yè)外部招募企業(yè)內(nèi)部招募的途徑與方法 提升 調(diào)動 重新聘用企業(yè)外部招募的途徑與方法企業(yè)外部招募的途徑與方法 廣告 學(xué)校學(xué)校 職業(yè)介紹機構(gòu)（獵頭公司）職業(yè)介紹機構(gòu)（獵頭公司） Internet 網(wǎng) 熟人引薦（RJP：真實工作預(yù)見） 內(nèi)聘 外聘優(yōu)點 對候選人更了解， 候選人庫大，選擇余地廣 候選人適應(yīng)新職位快， 激勵員工士氣，增加 對員工的投資回報。缺點 候選人庫小，內(nèi)部不良 選拔、評價候選人較 競爭，“近親繁殖” 困難，招聘成本高，適 應(yīng)新職位時間長，內(nèi) 部勝任的人受挫， 內(nèi)外聘途徑的比較內(nèi)外聘途徑的比較 人員選拔 選拔程序 選拔方法選拔程序選拔程序求職

20、簡歷、背景調(diào)查 初次面試 測試（專業(yè)知識或技能，心理） 再次面試 體格或其他檢查 試用期考察精選初選選拔方法選拔方法求職簡歷面試測試試用期考察求職簡歷求職簡歷v個人基本信息v個人受教育和受培訓(xùn)情況v工作經(jīng)歷v其他相關(guān)能力和特長v期望或要求v證明人和聲明作為HR 管理者，你如何看待求職面試？手段、溝通、了解、形象等求職面試求職面試求職面試評分例子 評分項目5很滿意4滿意3一般2不滿意1很不滿意備注形象或外表舉止溝通能力工作經(jīng)驗專業(yè)知識 態(tài)度個性特征求職面試種類及其特點求職面試種類及其特點 結(jié)構(gòu)式與非結(jié)構(gòu)式面試 個體與團體面試 一般與壓力面試 首次與再次面試面試步驟面試步驟 面試準備（工作分析、工

21、作主要職責(zé)的確定，合適的面試地點、時間的確定） 建立和諧氣氛 提問提問 結(jié)束面試 回顧和評價面試面試的主要內(nèi)容面試的主要內(nèi)容個人情況教育背景工作經(jīng)歷工作經(jīng)歷求職動機或原因求職動機或原因工作要求專長、興趣和愛好期望或要求面試需注意的問題有哪面試需注意的問題有哪些些?面試技巧有哪些面試技巧有哪些？面試操練面試操練測試測試 專業(yè)知識或技能測試 心理測試專業(yè)知識或技能測試專業(yè)知識或技能測試v口試或筆試 v工作體驗 (Work Sampling)v評價中心（Assessment Center)評價中心評價中心 公文處理 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 角色扮演 企業(yè)決策模擬競賽 電話訪談 即席演講 案例分析 行為事件面

22、試評價中心的特點評價中心的特點v效度高v成本高v設(shè)計難度大v一般需有專家組成無領(lǐng)導(dǎo)小組討論操練操練心理測試 個性 態(tài)度 智力 能力v 氣質(zhì)v 外向與內(nèi)向 v 個性特質(zhì)v 管理個性個性個性個性的測量方法個性的測量方法 自陳量表法 投射技術(shù)認知測試（空間/數(shù)字數(shù)字/言語）下面的數(shù)字或文字，有一定的規(guī)律或次序，請按其規(guī)律或次序?qū)懗鱿乱粋€數(shù)字或文字。1、21，18，15，12，？（ ）2、18，17，15，14，11，？（ ）3、3，8，5，10，7，？（ ）4、1，3，9，27，？（ ）5、47，38，30，23，17，？（ ）人員的有效配置HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略工作崗位工作崗位企業(yè)文化企業(yè)文化 報酬報酬個性

23、個性 知識、技能知識、技能 工作動機、工作動機、態(tài)度態(tài)度人力資源結(jié)果人力資源結(jié)果 吸引力吸引力工作業(yè)績工作業(yè)績出勤率出勤率滿意程度滿意程度其他其他 影響匹 配五、績效管理五、績效管理v績效、績效管理、績效評價的概念績效、績效管理、績效評價的概念v績效管理體系績效管理體系v績效考評與方法績效考評與方法v績效面談績效面談v績效考評方案設(shè)計的主要因素績效考評方案設(shè)計的主要因素v績效考評的新趨勢績效考評的新趨勢思考與選擇思考與選擇對銷售員的績效對銷售員的績效 管理：如果他做得好，該怎么辦管理：如果他做得好，該怎么辦? （選其中三個）（選其中三個）（1）表揚他的工作成績；（2）號召大家向他學(xué)習(xí)；（3）建

24、議公司提升他為銷售主管；（4）兌現(xiàn)他的銷售獎勵；（5）提醒他注意身體鍛煉；（6）建議他到醫(yī)院檢查身體；（7）要求他必須到指定的醫(yī)院檢查身體，并遞交體 檢報告單；（8）與他共同討論健康的工作、生活方式。什么是績效？什么是績效？兩方面兩方面：一方面指員工的工作結(jié)果；另一方面指影響員工工作結(jié)果的行為、態(tài)度、素質(zhì)能力。 什么是什么是 績效管理績效管理將管理組織將管理組織績效與管理員工績效相融合，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面，通過目標目標/計劃、指導(dǎo)計劃、指導(dǎo)/教練、評價教練、評價/檢查、回報檢查、回報/反饋、改進反饋、改進/提高等環(huán)節(jié)，提高等環(huán)節(jié)，與員工一起完成與員工一起完成績效目標，從而實現(xiàn)組織

25、的戰(zhàn)略目標。績效目標，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。系統(tǒng)性 目標性持續(xù)溝通 過程 導(dǎo)向 績效管理體系績效管理體系明確組織戰(zhàn)略與目標 明確績效管理目標 績效規(guī)劃績效規(guī)劃 績效評估績效評估 績效促進績效促進 改進和更新什么是績效考評？什么是績效考評？ 績效考評是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。是HRM的一個重要環(huán)節(jié)。上級與下屬之間的一次正式討論,了解下屬工作表現(xiàn)的現(xiàn)狀及原因，討論如何使下屬在未來更有效地工作，使下屬、上級及組織都獲益。通過績效考評改變員工思維方式凡是重要的凡是重要的都需得到衡量都需得到衡量凡是得到獎勵的凡是得到獎勵的都是重要的都是重要的凡是得到衡量的凡是得到衡量的得到完成得

26、到完成凡是得到完成的凡是得到完成的得到獎勵得到獎勵績效考評作用績效考評作用其它其它激勵員工激勵員工員工提供咨詢員工提供咨詢?yōu)槿肆Y源為人力資源計劃計劃為實施獎懲為實施獎懲為培訓(xùn)員工為培訓(xùn)員工為合理用人為合理用人為員工晉升為員工晉升晉級晉級 企業(yè)考評中常見的問題標準不明確（定性、籠統(tǒng)、標準不明確（定性、籠統(tǒng)、含糊）含糊）方法不科學(xué)（缺乏操作性）方法不科學(xué)（缺乏操作性）搞形式、走過場搞形式、走過場領(lǐng)導(dǎo)說了算、憑關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)說了算、憑關(guān)系考評結(jié)果不應(yīng)用考評結(jié)果不應(yīng)用考評缺乏反饋制度考評缺乏反饋制度影響考評效果的因素影響考評效果的因素v組織對考評的認識和態(tài)度組織對考評的認識和態(tài)度v考評指標和標準考評指標和

27、標準v考評方法考評方法v被考評者特征（認識、態(tài)度、技能）被考評者特征（認識、態(tài)度、技能）v考評者特征（素質(zhì)與技能等）考評者特征（素質(zhì)與技能等）暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 近因效應(yīng)近因效應(yīng) 趨中效應(yīng)趨中效應(yīng) 感情效應(yīng)感情效應(yīng) 暗示效應(yīng)暗示效應(yīng) 過寬或過嚴現(xiàn)象過寬或過嚴現(xiàn)象似我效應(yīng)似我效應(yīng) 從眾效應(yīng)從眾效應(yīng)績效考評方法績效考評方法v比較法比較法v清單法（核查表法）清單法（核查表法）v圖表式評分量表法圖表式評分量表法v行為錨定評分法（行為錨定評分法（BARS)v目標管理法（目標管理法（MBO）vKPI法法v平衡記分卡平衡記分卡(BSC)v360度度v關(guān)鍵事件法（關(guān)鍵事件法（CIT）v短文法短文法 排列法排列法

28、對偶比較法對偶比較法強迫分配法強迫分配法評分量表法評分量表法評價因素評分優(yōu)異 良好 中等 需要改進 差工作知識溝通能力團隊合作人際技能主動性工作質(zhì)量5 4 3 2 15 4 3 2 1 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1例子例子1:分析分析列出績效指標并提供評價每個指標的量表例子例子2:分析分析評價因素評價因素評價等級評價等級5 4 3 2 1權(quán)重權(quán)重 評語或評評語或評分依據(jù)分依據(jù)工作知識工作知識:工作任務(wù)所要求的一般知識和專門知識工作質(zhì)量工作質(zhì)量:工作的正確性、或完整性或整潔性主動性主動性：在工作中積極、肯干，并能自覺尋找問題和機會 團隊合作團隊合作：配

29、合、協(xié)助同事工作，與同事保持積極的工作關(guān)系，共同完成預(yù)定的目標 評分量表法要點評分量表法要點考評維度或因素分解，考評維度或因素分解，每一維度劃分等級：如很好、好、一般、差、很差每一維度劃分等級：如很好、好、一般、差、很差維度之間確定相對權(quán)重，維度之間確定相對權(quán)重，與關(guān)鍵事件法、目標管理法等其他方法結(jié)合使用。與關(guān)鍵事件法、目標管理法等其他方法結(jié)合使用。MBO為下階段目標制定 做準備工作對照原訂目標依據(jù)原訂的檢驗標準，測評下屬績效主管人員和下屬共同議定目標就檢驗?zāi)繕说臉藴嗜〉靡恢乱庖姼鶕?jù)需要提出執(zhí)行意見下屬執(zhí)行目標SMARTSpecial Measurable Attainable Relevan

30、t Time-bound FEWFocused targetsEmpowerment LeverWeighted gradeMBO計劃下的績效評估計劃下的績效評估提供新的投入刪除不適當?shù)哪繕嗽u估企業(yè)績效企業(yè)共同目標企業(yè)共同目標：企業(yè)績效評估指標部門特定目標部門特定目標：部門績效評估指標主管列出目標主管列出目標，并列出績效評估指標下屬列出目標下屬列出目標，并列出績效評估指標就目標和評估指標與下屬達成一致意見根據(jù)既定目標中期評估并提供中期反饋根據(jù)已定的或修正的目標期末評估MBO（目標管理法）（目標管理法）優(yōu)點優(yōu)點：不足不足：KPI（關(guān)鍵績效指標法）（關(guān)鍵績效指標法）公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標公司級K

31、PI部門級KPI崗位KPI公司績效領(lǐng)域KRA部門績效領(lǐng)域KRA崗位績效領(lǐng)域KRASMART內(nèi)部流程內(nèi)部流程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標 評估 指標 計劃財務(wù)財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標 評估 指標 計劃學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標 評估 指標 計劃客戶客戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標 評估 指標 計劃戰(zhàn)略與愿景戰(zhàn)略與愿景 平衡計分卡的邏輯關(guān)系平衡計分卡的邏輯關(guān)系股東滿意股東滿意財務(wù)指標，滿足股東的需求，務(wù)必實現(xiàn)的業(yè)績指標；顧客滿意顧客滿意要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不

32、滿意，就是我們的機會；內(nèi)部過程內(nèi)部過程要想顧客滿意，我們必須改進我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長要想使內(nèi)部過程得到改進， 我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進。指標包括：指標包括：財務(wù)和非財務(wù)和非財務(wù)指標財務(wù)指標結(jié)果和驅(qū)結(jié)果和驅(qū)動指標動指標內(nèi)部和外內(nèi)部和外部指標部指標用于用于績效目標績效目標平衡計分卡的設(shè)計思想平衡計分卡的設(shè)計思想作為業(yè)績評估系統(tǒng)的平衡計分卡：作為業(yè)績評估系統(tǒng)的平衡計分卡：協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；力達到目標的一致；準確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；準確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因

33、素；揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目標的；標是如何影響長期財務(wù)目標的；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通。凝聚組織，增加溝通。例子例子:廣東省某食品公司，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的廣東省某食品公司，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源

34、部的績效經(jīng)理直接負責(zé)平衡計個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么“原來的考核辦法就原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？”。“其實，我們發(fā)現(xiàn)其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇

35、到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。現(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停。業(yè)。現(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停?！睆埿〗阏f起這些，顯張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。得頗有些無奈。 主 管 同事 同事 部 屬受測人張 蔣羅、陳陳、張張360 11項關(guān)鍵管理勝任力成就導(dǎo)向決斷自信人才培育分析思考客戶導(dǎo)向指揮統(tǒng)御概念思考團隊合作團隊領(lǐng)導(dǎo)影響說服積極主動舉例舉例可能的考評者及其有關(guān)特點直接主管或管理者？直接主管或管理者？較高層的管理者較高層的管理者 ？被

36、考評者？被考評者？同級的同事？同級的同事？下屬？下屬？客戶或顧客？客戶或顧客？外界考評專家或顧問？外界考評專家或顧問？績效考評活動中的角色職責(zé)考評者：被考評者：最高層管理者人力資源管理部門考評面談 為什么要考評面談？ 如何進行考評面談？考評面談?wù)叩乃伎妓伎甲晕遥▎柲阕约海┪蚁胍煌乜创裁矗?有可能改變嗎？ 有助于反饋嗎？ 我怎樣才能最有效地傳達反饋？對他人對接收者反饋的價值接受性采用非言語的暗示應(yīng)避免的模棱兩可的語言要作解釋的詞語內(nèi)容（集中在）：準確性相關(guān)資料、數(shù)據(jù)特定的行為行為的積極方面和否定方面共同的想法、觀點考評面談方式:三種告知和推銷告知和聆聽解決問題考評面談注意點：v 建立雙方相

37、互信任的談話氣氛建立雙方相互信任的談話氣氛v 明確說明面談的目的明確說明面談的目的v 依據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的依據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由結(jié)果和理由v 肯定優(yōu)點和成績，指出存在的不足，并提供肯定優(yōu)點和成績，指出存在的不足，并提供改進的建議和方法改進的建議和方法v 充分利用聆聽技巧充分利用聆聽技巧v 鼓勵被考評者發(fā)表觀點鼓勵被考評者發(fā)表觀點v 共同商討下階段的目標，以及實現(xiàn)目標的行共同商討下階段的目標，以及實現(xiàn)目標的行動計劃。動計劃。v 不說教、不算舊帳不說教、不算舊帳考評方案設(shè)計考慮的主要因素考評目標、目的考評方法考評標準（指標）考評者考評周期、時間考評反饋考

38、評結(jié)果的應(yīng)用（獎懲、培訓(xùn)等）績效考評的新變化由過去導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥韺?dǎo)向，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的價值。由強調(diào)個人績效轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人績效和團隊績效并重。在評價要素中側(cè)重團隊導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)“團隊產(chǎn)出”最大化。六、培訓(xùn)六、培訓(xùn)v培訓(xùn)的意義v培訓(xùn)系統(tǒng)v培訓(xùn)方法v培訓(xùn)評估培訓(xùn)比以往更重要v信息時代的挑戰(zhàn)v學(xué)習(xí)型組織的新概念v組織機構(gòu)的精簡v全球化的趨勢v管理模式與工作方式的改變培訓(xùn)培訓(xùn)問題：問題：新年伊始，HR部吳經(jīng)理接到公司總經(jīng)理的指示：要求他準備給公司的部分員工進行有關(guān)銷售技能的培訓(xùn)?？墒?，當他面對一百多名員工時，他卻不知如何著手了。如果你是吳經(jīng)理，你將打算怎樣做？培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)需求分

39、析培訓(xùn)的計劃培訓(xùn)的實施培訓(xùn)的評估T & D模模式式培訓(xùn)培訓(xùn) 需求分析需求分析企企 業(yè)業(yè)整整體體需需求求業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位需需求求員員工工個個人人需需求求 培訓(xùn)需求分析的方法 觀察法 訪談法 問卷調(diào)查法 績效考評 專項測評培訓(xùn)需求分析方法的應(yīng)用狀況培訓(xùn)需求分析方法的應(yīng)用狀況占被調(diào)查公司總數(shù)比占被調(diào)查公司總數(shù)比問卷調(diào)查 69觀察法 21績效考評記錄 53與高級管理層面談 79與主管及有關(guān)工作責(zé)任人面談 74專項測評 0其他 10培訓(xùn)活動培訓(xùn)活動計劃計劃過程中的注意事項過程中的注意事項v注意投入與效益產(chǎn)出的分析v 尋求獲得高層管理層對培訓(xùn)的支持v直線管理層對培訓(xùn)計劃 制定的參與培訓(xùn)的內(nèi)容培訓(xùn)的

40、內(nèi)容v概念性概念性v人際性人際性v技能性技能性培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的方法在職的在職的脫產(chǎn)的脫產(chǎn)的師帶徒/輪崗/教練/行動學(xué)習(xí)/初級董事會演講法/情景模擬培訓(xùn)法/行為示范/野外訓(xùn)練/虛擬學(xué)習(xí)培訓(xùn)中的培訓(xùn)中的H點點自 主實踐交流AH培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象第一次培訓(xùn)第一次培訓(xùn)第二次培訓(xùn)第二次培訓(xùn)第三次培訓(xùn)第三次培訓(xùn)第五次培訓(xùn)第五次培訓(xùn)第四次培訓(xùn)第四次培訓(xùn)培培 訓(xùn)訓(xùn) 時時 間間培培訓(xùn)訓(xùn)效效果果組織者組織者?培訓(xùn)師培訓(xùn)師?受訓(xùn)者受訓(xùn)者?培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)高原現(xiàn)象為什么會出現(xiàn)此現(xiàn)象？為什么會出現(xiàn)此現(xiàn)象？(four-level proposed by Kirk patrick)?

41、反應(yīng)層次反應(yīng)層次學(xué)習(xí)層次學(xué)習(xí)層次行為層次行為層次結(jié)果層結(jié)果層次次ROI ?四個層次評價的評價四個層次評價的評價(four-level proposed by Kirk patrick)? 價值價值 頻率頻率 難度難度反應(yīng)反應(yīng) 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 行為行為結(jié)果結(jié)果低低高高高高低低易易難難培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估反應(yīng)層次評估反應(yīng)層次評估 培訓(xùn)師？培訓(xùn)師？ 內(nèi)容內(nèi)容? ? 地點地點-?-? 時間時間-?-? 設(shè)施設(shè)施 安排或招待安排或招待-?-? -外訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)評估的差異評估的差異?培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估學(xué)習(xí)層次評估學(xué)習(xí)層次評估學(xué)習(xí)內(nèi)容、知識的掌握學(xué)習(xí)內(nèi)容、知識的掌握? ?行為層次評估行為層次評估條件條件 -氛圍對

42、行為的影響？氛圍對行為的影響？培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估行為層次評估指標是哪些？結(jié)果層次評估指標是哪些？積極性生產(chǎn)力工作效率滿意度保留率差錯率 ROI七、職業(yè)開發(fā)七、職業(yè)開發(fā)v職業(yè)概念v職業(yè)規(guī)劃v職業(yè)階段v職業(yè)價值觀v職業(yè)傾向職業(yè)開發(fā)職業(yè)開發(fā)理念：理念：v幫助員工成長就是幫助企業(yè)成長v職業(yè)開發(fā)：企業(yè)與員工雙重責(zé)任v職業(yè)開發(fā)：HRM的基本活動什么是職業(yè)？什么是職業(yè)？ 職業(yè)（Career）不同于工作（Job），更多指一種事業(yè), 至少包括兩層涵義：v 職業(yè)體現(xiàn)專業(yè)的分工，沒有高度的專業(yè)分工，也就不會有現(xiàn)代意義上的職業(yè)觀念，職業(yè)化意味著專門從事某項事務(wù)。v職業(yè)體現(xiàn)一種精神追求、一種自我感知，職業(yè)發(fā)展的過程也是個

43、人價值不斷實現(xiàn)的過程，職業(yè)要求個人對它有忠誠度。什么是職業(yè)？什么是職業(yè)？Greenhaus認為：職業(yè)是與工作認為：職業(yè)是與工作有關(guān)的經(jīng)歷（例如職位、職責(zé)、有關(guān)的經(jīng)歷（例如職位、職責(zé)、決策以及對工作相關(guān)事件的主觀決策以及對工作相關(guān)事件的主觀解釋）和工作時期所有活動的集解釋）和工作時期所有活動的集合。合?？傇诎l(fā)展變化中的一系列與工作有總在發(fā)展變化中的一系列與工作有關(guān)的活動關(guān)的活動職業(yè)兩部分：外在職業(yè)與內(nèi)在職業(yè)職業(yè)兩部分：外在職業(yè)與內(nèi)在職業(yè)外在職業(yè)外在職業(yè)（External Career，外在于個人)：感知組織中的職業(yè)情景，主要指工作頭銜、晉升、工作環(huán)境、地位、待遇內(nèi)在職業(yè)內(nèi)在職業(yè)(internal

44、 Career，內(nèi)在于個人)：對職業(yè)的一種主觀感受，在職業(yè)中，個人價值觀、需要、興趣、技能或能力發(fā)揮的主觀滿足程度。職業(yè)滿意度、職業(yè)成功意味著？職業(yè)滿意度、職業(yè)成功意味著？職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃自我認知能力、興趣、個性和價值觀，發(fā)展職業(yè)自我觀念，將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，了解各種職業(yè)的需求趨勢及關(guān)鍵成功因素，確定自己的職業(yè)發(fā)展目標，并選擇實現(xiàn)職業(yè)目標的過程。一個人對其一生中所承擔(dān)工作相繼歷程的預(yù)期和一個人對其一生中所承擔(dān)工作相繼歷程的預(yù)期和計劃計劃職業(yè)生涯規(guī)劃類別職業(yè)生涯規(guī)劃類別以組織為中心的職以組織為中心的職業(yè)規(guī)劃業(yè)規(guī)劃以工作為重點，建立職業(yè)路徑，使組織中的員工在工作中有序提升以個人為中

45、心的職業(yè)以個人為中心的職業(yè)規(guī)劃規(guī)劃關(guān)注個人職業(yè)生涯而非組織需要，這由員工自己進行，其中個人目標和技能是分析的重點*明確組織未來對員工的需求*評價個人潛能及培訓(xùn)需求*匹配組織需求與個人能力*審查并為組織開發(fā)職業(yè)體系*明確個人能力與興趣、價值觀*規(guī)劃人生與工作目標*評價組織內(nèi)外的可選擇途徑*興趣與目標隨職業(yè)與人生階段的 變化而變化引導(dǎo)員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想企業(yè)的發(fā)展ABCBBBBAAAACCCC企業(yè)人力資源開發(fā)的目標職業(yè)開發(fā)階段職業(yè)開發(fā)階段探索階段（18-25）（16-25）Exploration Stage立業(yè)階段（25-45）（20-35） Establishment s

46、tage維持階段（45-60）（35-55）Maintain stage衰退階段（60以后）（50-75）Decline stage自我評價自我評價:價值觀價值觀價值觀價值觀:指一個人對周圍客觀事物（包括人、事、物）的是否、善惡、重要性的總評價 和總看法。 六種主要的生活價值觀六種主要的生活價值觀v理論性（重知識發(fā)現(xiàn)）v經(jīng)濟性（重金錢、物質(zhì)）v宗教性（重信仰）v審美性（重美的創(chuàng)造）v社交性（樂于助人）v政治性（重權(quán)力）自我評價自我評價:與工作相關(guān)的價值觀與工作相關(guān)的價值觀v利他主義利他主義 ：為大眾的幸福和利益盡力 v美感美感：追求美的東西，享受美感v智力刺激智力刺激：學(xué)習(xí)及探索新事物，解決新

47、問題 v獨立性獨立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干擾 v成就成就：不斷實現(xiàn)自己的目標v聲望聲望：從事的工作在人們心目中有較高社會地位 v管理管理：獲得對他人或某物的支配權(quán) v經(jīng)濟回報經(jīng)濟回報：有足夠財力獲得想要的東西, 生活富足 v安全安全：工作安定，不為獎金工資或調(diào)動工作等擔(dān)憂 v社會交際社會交際：和各種人交往，建立廣泛的社會聯(lián)系v主管關(guān)系（同伴，人際關(guān)系）主管關(guān)系（同伴，人際關(guān)系）：相處愉快、自然v多樣性多樣性：工作內(nèi)容經(jīng)常變換， 豐富多彩 v舒適舒適：追求舒適、輕松、優(yōu)越的工作環(huán)境自我評價自我評價:職業(yè)興趣職業(yè)興趣指喜歡和不喜歡特定的活動或?qū)ο螅d趣表達一個人喜歡做什么，興趣源于一

48、個人的價值觀、家庭生活、社會階層、文化、物質(zhì)條件。Holland 提出基于興趣的六種職業(yè)傾向職業(yè)傾向職業(yè)傾向(career orientation)(career orientation)實際型realistic orientation 此類人偏好那些需要技能、力量（強度)、協(xié)作能力的體力活動。比如森林管理員、農(nóng)民、農(nóng)藝員、機械師等等。研究型investigative orientation此類人偏好那些需要認知能力、思維能力、理解能力的活動,而不是情感活動（如感受或有感情的活動）。比如生物學(xué)家、化學(xué)家、大學(xué)教授數(shù)學(xué)家等等。藝術(shù)型artistic orientation此類人偏好那些能自我表現(xiàn)

49、、藝術(shù)創(chuàng)造和想象、情緒表現(xiàn)和突出個人的活動。比如廣告設(shè)計人員、音樂家、藝術(shù)家、裝潢設(shè)計人員等等。傳統(tǒng)型conventional orientation此類人偏好有規(guī)格、結(jié)構(gòu)、規(guī)則的活動。比如會計人員、銀行家等等。社會型social orientation此類人偏好與人打交道，對腦力或體力活動不感興趣。比如社會工作者、公關(guān)人員、臨床心理學(xué)家等。企業(yè)型enterprising orientation此類人偏好對他人有影響的言語表達活動（說教活動）。如管理人員、法官、律師、公共關(guān)系行政等等。職業(yè)錨職業(yè)錨(career anchor)(career anchor) life style職業(yè)錨職業(yè)錨 s

50、ecurity/ stability autonomy/ independencetechnical/ functional general managerialentrepreneurial creativityservice/ dedication to a causepure challengeSchein 在在90年代作了補充提出年代作了補充提出8種職業(yè)錨：種職業(yè)錨：(原原5種）種）職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃Workshop：主題：主題我是誰？我是誰？價值觀價值觀/興趣興趣/個性個性/能力能力我如何被看待？我如何被看待？反饋：他人或組織與自我反饋：他人或組織與自我評價是否一致評價是否一致我的職我

51、的職業(yè)目標業(yè)目標是什么？是什么？短期的短期的/長期長期的的如何實如何實現(xiàn)我的現(xiàn)我的職業(yè)目職業(yè)目標？標？制定行動計劃制定行動計劃職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃Workshop模擬模擬八、薪酬管理八、薪酬管理v薪酬的含義薪酬的含義v付酬模式與依據(jù)付酬模式與依據(jù)v薪酬制度類型薪酬制度類型v薪酬體系設(shè)計原則薪酬體系設(shè)計原則v薪酬設(shè)計程序與方法薪酬設(shè)計程序與方法v薪酬結(jié)構(gòu)日常維護薪酬結(jié)構(gòu)日常維護v薪酬管理趨勢薪酬管理趨勢 全面薪酬全面薪酬非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全動聽的頭銜經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬

52、內(nèi)在與內(nèi)在與外在外在? ?長期長期與與短期短期? ? 薪酬管理薪酬管理不同視角不同視角直接薪酬直接薪酬間接薪酬間接薪酬非財務(wù)性的報酬非財務(wù)性的報酬基本工資基本工資津貼、福利津貼、福利績效獎金績效獎金保健計劃保健計劃住房資助住房資助其他福利其他福利（如：子女教育（如：子女教育資助）資助）私人秘書私人秘書較寬大的辦公室較寬大的辦公室動聽的頭銜動聽的頭銜股權(quán)股權(quán)利潤分享利潤分享培訓(xùn)培訓(xùn)參與決策參與決策工作興趣工作興趣信息交流信息交流較大責(zé)任較大責(zé)任成長機會成長機會團隊活動團隊活動全面薪酬全面薪酬內(nèi)在內(nèi)在外在外在全面概念全面概念 :內(nèi)在與外在內(nèi)在與外在不同視角不同視角 基本基本報酬報酬績效績效報酬報酬

53、獎勵性獎勵性報酬報酬獎金獎金傭金傭金利潤分享利潤分享股票期權(quán)股票期權(quán)等等延期支付報酬延期支付報酬儲蓄計劃儲蓄計劃股票購買股票購買等等保護項目保護項目醫(yī)療保險醫(yī)療保險生命保險生命保險殘疾收入殘疾收入撫恤金撫恤金社會保障等社會保障等非工作非工作報酬報酬假期假期節(jié)日節(jié)日病假等病假等服務(wù)與津貼服務(wù)與津貼休閑設(shè)施休閑設(shè)施汽車汽車融資計劃融資計劃低價免費餐飲低價免費餐飲等等狹義薪酬狹義薪酬（經(jīng)濟性、外在報酬）間接薪酬間接薪酬直接薪酬直接薪酬不同視角不同視角政策政策方法方法目標目標內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性 工作 工作 工作 建立內(nèi) 分析 說明書 評價 部結(jié)構(gòu)效率效率公平公平符合法規(guī)符合法規(guī)、外部競爭性外部競爭性

54、 市場 市場 政策 建立薪 定義 調(diào)查 方向 酬水準員工貢獻員工貢獻 基于 基于 功績 獎勵 年功 績效 導(dǎo)向 制度管理管理 計 預(yù) 溝 評 劃 算 通 估一般付酬模式(G.T.Milkovich & J.M. Newman) 付酬基本依據(jù)付酬基本依據(jù)(cash income)基本工資基本工資職位津貼職位津貼Position -based績效獎金績效獎金/延期獎金延期獎金Performance-based特殊貢獻特殊貢獻特殊技能特殊技能Person-based職位職位1P職位+績效績效2P職位+績效+個個人人3P現(xiàn) 金 收 入Cash incomePay for 3P薪薪酬酬制度制度以

55、工作為基礎(chǔ)的以工作為基礎(chǔ)的薪薪酬酬制度制度以人為基礎(chǔ)的以人為基礎(chǔ)的薪薪酬酬制度制度技能、能力知識、經(jīng)驗工作職責(zé)工作職責(zé)工作績效工作績效薪酬制度的基本類型薪酬制度的基本類型 常見的薪酬制度類型常見的薪酬制度類型Position-based Position-based 基于崗位基于崗位Skill-basedSkill-based基于技能基于技能tenure-basedtenure-based基于年功基于年功performance-basedperformance-based基于績效基于績效mixedmixed Structure Structure 混合的混合的競爭激勵經(jīng)濟公平合法薪酬薪酬體系設(shè)

56、計體系設(shè)計原則原則補償薪酬體系設(shè)計主要步驟明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與職務(wù)說明書編寫確定薪酬因素，選擇職務(wù)評價方法繪出薪酬結(jié)構(gòu)線地區(qū)及行業(yè)調(diào)查薪酬范圍與數(shù)值的確定評估及成本控制等企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成長期成長期:以投資促發(fā)展。成熟期成熟期:以保持利潤、保護市場為目標。衰退期衰退期:收獲利潤并考慮向其它方向投資。 刺激形成一個有魄力的、企業(yè)刺激形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)班子型的領(lǐng)導(dǎo)班子: 較高的薪資較高的薪資+中等獎金中等獎金獎勵市場及管理技巧為主獎勵市場及管理技巧為主:中等的中等的薪資薪資+中等獎金中等獎金更加注重成本的控制，避更加注重成本的控制，避免提供過高的

57、薪酬。免提供過高的薪酬。經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略建立薪酬戰(zhàn)略時需考慮建立薪酬戰(zhàn)略時需考慮: :包括短期和長期目標以及與效益、市場份額等掛鉤的發(fā)展戰(zhàn)略。它所反映的很多方面，比如，公司的管理方式，溝通方式，品及服務(wù)的多元化情況，集權(quán)與分權(quán)，以及合并、收購等重大的組織變化。例如技能的學(xué)習(xí)，績效水平，以及成功的團隊合作等。公司業(yè)務(wù)狀況公司業(yè)務(wù)狀況:組織文化組織文化:員工狀況員工狀況:薪酬系統(tǒng)鼓勵的行為薪酬系統(tǒng)鼓勵的行為:人才市場人才市場:外部環(huán)境外部環(huán)境:包括各類員工的特點和需要，以及他們對薪酬的期望等。包括目標地理區(qū)域，行業(yè)和/或的直接的人才競爭對手公司。以及那些對公司成敗起關(guān)鍵性作用的崗位

58、在招聘、保留方面的難易程度。包括目前和預(yù)測的經(jīng)濟狀況和法律、法規(guī)狀況。國外薪酬的四種組合國外薪酬的四種組合Base 50%Benefits 17%Options 17%Bonus 17%Base 70%Benefits 20%Options 4%Bonus 6%Performance-DrivenMarket Match國外薪酬的四種組合國外薪酬的四種組合Base 50%Benefits 30%Options 10%Bonus 10%Base 80%Benefits 20%Work-Life BalanceSecurity(Commitment)美國上市公司高管的薪酬組合美國上市公司高管的薪酬

59、組合基本薪酬38浮動薪酬（獎金）26%股票認股權(quán) 36%我國上市公司高管的薪酬及持股狀況我國上市公司高管的薪酬及持股狀況（ “榮正榮正”咨詢的統(tǒng)計咨詢的統(tǒng)計）未持股的董事長63.66；未持股的總經(jīng)理65.68；未持股的董秘75美國高管基本薪酬：美國高管基本薪酬：32，短期激勵：，短期激勵：17，長期激勵：，長期激勵：51；在新加坡，高管基本在新加坡，高管基本薪酬：薪酬：53，短期激，短期激勵：勵：14，長期激勵：，長期激勵：33；國內(nèi)，高管基；國內(nèi)，高管基本薪酬：本薪酬：85，短期，短期激勵：激勵：15，長期激，長期激勵幾乎為勵幾乎為0。韜睿咨詢公司的統(tǒng)計韜睿咨詢公司的統(tǒng)計基本薪酬的主體：基本

60、薪酬的主體：薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)舉例舉例 薪資薪資固定薪資固定薪資績效薪資基薪津貼崗薪根據(jù)職務(wù)分析和職務(wù)評估確定內(nèi)部等級崗位評估的目的崗位評估的目的：根據(jù)職位分析提供的與崗位有關(guān)的信息用相應(yīng)的因素，系統(tǒng)客觀地決 定相關(guān)工作的等級的過程產(chǎn)出產(chǎn)出決策責(zé)任決策責(zé)任決策之影響決策之影響工作環(huán)境工作環(huán)境投入投入 技能知識 培訓(xùn)及工作經(jīng)驗過程過程 管理復(fù)雜度人數(shù)工作活動影響 t人際關(guān)系 內(nèi)部 外部研究與分析職務(wù)（崗位）評價方法直接排序法兩兩比較法分類匹配法市場價格法計分法計分法因素比較法因素比較法海氏法（Hay)計分法計分法v職務(wù)分類職務(wù)分類v確定職務(wù)要素確定職務(wù)要素v確定每個職務(wù)要素的等級確定每個職務(wù)要素的等級v確定各職務(wù)