給客戶老總進行“理念引導”(共20頁).DOC

1、老總，別急于談“忠誠”，先談談“契約”盧軍上海人才有限公司管理咨詢部資深顧問為什么要談這個話題做管理咨詢的人通常會有如下體會：不少客戶企業(yè)有意識或無意識地讓咨詢顧問扮演起了幫企業(yè)“對付”員工的角色，比如在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計項目中，不少員工尤其是管理層的職位常常給“優(yōu)化”掉了；在業(yè)績管理項目中，不少“南郭先生”給逼得現(xiàn)了原形。盡管不少有較高道德自律的咨詢顧問要求自己盡可能中立，但客觀現(xiàn)實和 “老板意志”的確讓不少咨詢顧問與此脫不了干系。我在本文不愿意就“幫企業(yè)對付員工”問題進行辯解來為咨詢顧問“洗脫罪名”，只想就自己的觀察和體驗來談一下對“以人為本”這個老生常談的話題的理解，談談企業(yè)與員工間和諧、

2、誠信關系的建立途徑，談談不少企業(yè)的現(xiàn)行做法及認識上的誤區(qū)。希望被我“對付”過的員工能夠原諒，更希望有更多的企業(yè)高管層能閱讀此文，讓咨詢顧問們省些力氣。企業(yè)對員工的期待忠誠在我給企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務的過程中，與企業(yè)高管層尤其是“老總”打交道是不可或缺的一項工作。這些“老總”們可能是股東，也可能是職業(yè)經(jīng)理人，他們常提及的一個要求是希望咨詢顧問能想辦法，幫助提高員工對企業(yè)的“忠誠度”，甚至明確要求將“忠誠度”納入對員工的考核指標。以下是我將一些較為典型的、不少老總所要求的、體現(xiàn)“忠誠”的員工行為做一整理，歸納為“四不八要”，簡稱員工忠誠“四不八要”準則：“四不”1) 不要對工作有畏難情緒2)

3、 不收禮金、紅包、禮物等；未經(jīng)批準不接受吃請3) 不為親朋好友在企業(yè)謀取利益4) 不占企業(yè)小便宜（如：車費報銷、餐費報銷、截留送給客戶的禮物）“八要”：1) 根據(jù)需要，主動加班工作2) 熱愛本職工作，良好的職業(yè)道德3) 洽談業(yè)務，據(jù)理力爭（要考慮總體利益）4) 嚴格保守企業(yè)商業(yè)秘密5) 維護企業(yè)形象6) 積極維護企業(yè)利益，企業(yè)利益高于個人利益7) 主動承擔份外工作，以“企業(yè)主人”的視角思考、行動8) 當被企業(yè)誤解時甚至“虧待”時也要一如既往地積極主動工作在處理企業(yè)與員工利益關系時，以上的“四不八要”的“忠誠”讓員工的行為有了參照。當然，這“四不八要”準則對“忠誠度”的要求還有不同程度的區(qū)分，比

4、如“當被企業(yè)誤解甚至虧待時也要一如既往地積極主動工作”可能對“忠誠度”要求更高。對多數(shù)企業(yè)而言，“四不”應當是員工的基本要求，員工如有違反且被企業(yè)知曉，可能有被炒魷魚之禍；而對于“八要”，如大多數(shù)員工能切實做到，可以認為這家企業(yè)的員工夠“忠誠”了。事實上，能讓員工做到“八要”的企業(yè)能有幾家，而有多大比例員工能主動做到“四不”特別是“八要”？企業(yè)的“以人為本”鏡子再來看一下，許多要求員工忠誠的企業(yè)，他們的管理制度或其他管理手段又體現(xiàn)了何種“理念”？關于加班許多企業(yè)明確表明不希望員工加班，企業(yè)認為分配給員工的工作是應該在小時內(nèi)完成，如員工不能在該段時間內(nèi)完成，后果由員工自負。當然，多數(shù)企業(yè)也認可員

5、工在工作時間之外為企業(yè)付出的勞動，但不少企業(yè)卻表示會在年終獎金中予以考慮（加班費別提）。在絕大多數(shù)企業(yè)，特別是對于中高層管理人員沒有“加班”更確切地說，沒有“加班費”這種現(xiàn)象已是“常識”。如果哪位中管、高管提出要加班費，簡直會被人恥笑沒常識！按一些的說法，他們以事業(yè)為激勵，實行“不定時計算工時”。關于社會保險企業(yè)認為，企業(yè)繳納的社保絕大部分給國家“統(tǒng)籌”掉了，按員工工資的43.5%繳納“四金”（該比例在不同地區(qū)略有差別），企業(yè)的負擔太重。一般來講，企業(yè)對此有三種處理方式。其一，企業(yè)給員工做“工作”，按員工工資的“一定比例”繳納即可，盡管社會保險管理部門要求繳費基數(shù)應當由員工簽字確認，但能如此做

6、的企業(yè)能有多少值得懷疑。我認識不少企業(yè)的，他們當中不少人有模仿多種筆跡代替員工簽字的技能；也有一些較深入了解地方政府職能部門心態(tài)的HR交流經(jīng)驗說，企業(yè)少繳納社保，對當局政府的短期政績反而有利，因為企業(yè)可能因此增加利潤，從而多納企業(yè)所得稅，而目前在職員工要享受社保特別是養(yǎng)老金，平均時間也得在二十年以后，到那時他們能拿多少、是否有足夠的錢養(yǎng)老、是否會無足夠的錢養(yǎng)老而產(chǎn)生嚴重的社會問題，凡此等等，與當前的父母官無關，當前的父母官還能因“財政稅收增加”和“投資環(huán)境寬松”等政績給升遷了，所以有些地方的政府也就對監(jiān)督企業(yè)繳納社保的這項工作“雷聲大，雨點小”。在這樣“寬松”的背景下，缺乏自律的企業(yè)就如魚得水

7、了。其二，一些企業(yè)是對此實行“不告不理”的處理方式，即如果員工不強烈主張該權(quán)利，企業(yè)就得過且過。第三，更有甚者，無視國家法律，讓員工立下字據(jù)自行放棄該權(quán)利。關于工資也談寬帶薪酬“降一分錢的成本就是多一分市場競爭力”，在許多企業(yè)厲行不誤。以至在網(wǎng)上看到前不久陷入困境的某集團員工的意見：員工不挖企業(yè)墻角才怪，從馬路（社會）上招聘來的人，收入往往給砍掉一大截，企業(yè)落難了，只有找不到別的工作的人才會與企業(yè)“共患難”。而且，搞薪資研究的人員搞出 “寬帶薪酬”，即所謂減少薪酬級別，增大同級別薪酬的幅度，讓一薪酬寬帶容納差別極大的薪酬要求，稱這樣能適應企業(yè)組織扁平化的要求。我曾戲言：“薪酬寬帶是個框，什么人

8、才都往里裝”。寬帶薪酬管理所要求的、在同一薪酬級別里、根據(jù)不同員工的資質(zhì)水平靈活調(diào)整薪酬水平的要義被太多的企業(yè)所忽視和濫用，具有同等資質(zhì)水平的員工，從事同等崗位工作，卻因為不同員工的要價而差別懸殊。工資保密是絕大多數(shù)企業(yè)的要求，可保密情況到底如何，各家企業(yè)應當最為清楚。員工一旦了解企業(yè)的“招數(shù)”，對大多數(shù)員工而言，就算不用腳投票的話，至少在“積極”完成本職工作和“忠誠度”方面會打折扣。關于獎懲不少企業(yè)堅持，不能“功過相抵”。員工工作失誤常被企業(yè)當作“關鍵事件”予以懲罰；員工的較突出貢獻往往被視為“這是該崗位的基本職責”、企業(yè)提倡“奉獻文化”等美好借口予以忽視。在市場經(jīng)濟的壓力下，創(chuàng)新是多數(shù)企業(yè)

9、的要求，而創(chuàng)新會伴隨大量的風險，盡管不少企業(yè)也提倡勇于開拓、倡導“不擔風險不得益”的理念，但對于創(chuàng)新工作帶來的失誤，不少企業(yè)是很難寬容的，甚至有企業(yè)要員工以工資擔保，以承擔其創(chuàng)新工作可能的損失。雖然不能簡單否定這種將員工利益與企業(yè)風險“捆綁”的做法，但是否應當更多地考慮創(chuàng)新工作本身的特點呢？對創(chuàng)新工作失誤難以寬容，也就更難對其他基本要求失誤的寬容。我曾遇到一位企業(yè)老總，這位老總經(jīng)常抱怨員工簡單的錯誤重復犯,一經(jīng)尋根問底，才知道老總非常嚴格，近乎理想主義，犯錯誤的員工一旦被老總知道，通常會被“請”出企業(yè)，企業(yè)人員流動很大，員工正做著事，不小心因犯錯給“請”走了，再來一個新人，還得從頭來，可是由于

10、企業(yè)管理欠規(guī)范，有犯錯誤經(jīng)驗的人都走了，新人不犯錯誤的可能性很小，所以“總是簡單的錯誤重復犯！”在這樣的企業(yè)里，不求有功但求無過的思想成為不少“幸存者”嘴里不說、卻在心底里堅信和在實際工作中奉行的準則。關于職業(yè)發(fā)展人員的配置彈性太小，一個蘿卜一個坑，甚至一個蘿卜幾個坑，員工很難有時間進行培訓和學習，更難進行有計劃的、以提升員工能力和豐富跨職能工作經(jīng)驗為目的的輪崗；企業(yè)安排的既有培訓項目與企業(yè)短期目標“切合”得太緊密，員工能較大程度改善自己知識結(jié)構(gòu)和提高能力水平的學習機會太少，企業(yè)發(fā)展了，員工能力卻難有真正的發(fā)展以滿足企業(yè)的要求，于是導致企業(yè)原有員工能力結(jié)構(gòu)與能力水平均不能滿足企業(yè)要求，并在一定

11、程度上導致了如下現(xiàn)象：在不少快速發(fā)展的企業(yè)上了一定規(guī)模后，企業(yè)提出管理上臺階的要求，中高層管理人員不得不讓賢給“空降兵”。對此現(xiàn)象，我曾經(jīng)在給一個客戶的管理診斷報告中提出“員工內(nèi)部流失”的概念，指出企業(yè)原有員工由于上述原因?qū)е履芰Πl(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，一些員工特別是中高層管理人員不得不因此而讓賢給空降兵的一種無奈。這種“內(nèi)部流失”可能給企業(yè)造成較大的損失，在快速發(fā)展的、管理待規(guī)范化的企業(yè)尤其突出，因為這些讓賢的員工在企業(yè)中往往有較大的影響力，且這些企業(yè)離“記所做的、做所寫的”還差得遠，企業(yè)歷史、現(xiàn)狀更多的是存在相關員工的腦子里。從管理要職上退下來的員工如抵制變革、抵制新人，要比已經(jīng)規(guī)范運作

12、的企業(yè)更容易。而且，熟悉企業(yè)情況而又不得不退下的管理人員本身就是企業(yè)的一筆財富，企業(yè)的這種行為讓這些財富很可惜地變成了“沉沒成本”；而且，不熟悉企業(yè)情況的空降兵得花大量的時間來適應，企業(yè)由此可能會遭受不可忽視的機會損失?？墒牵瑢Υ爽F(xiàn)象，不少人不以為然，簡單地認為企業(yè)的發(fā)展需要新鮮血液，缺乏深層次分析。關于員工退休目前，在中國中低端勞動力市場供給似乎無限量的情況下，估計80企業(yè)的人事管理制度里面都有這樣的缺失，即沒有對員工退休管理加以規(guī)定。這大概有這樣幾個原因，其一，中國改革開放20多年，有資料說國內(nèi)企業(yè)平均壽命不過6年(這些企業(yè)里面還有大量的垮不掉、不能垮的國企)，眾多的企業(yè)你方唱罷我登場，各

13、領風騷三兩年，像流星一樣來去匆匆，企業(yè)本身很快“退休”了，哪里等得到員工在本企業(yè)退休呢？其二，壽命能超過企業(yè)壽命平均值的企業(yè)，通常會有非?！皩I(yè)”的和精研勞動法的法律顧問們把關，第一為進人關招聘新人通常要求45歲以下；第二是勞動合同續(xù)簽關。勞動法及各地勞動合同條例均對無固定期限合同的訂立條件進行了規(guī)定，即員工在企業(yè)服務連續(xù)工齡滿10年，如雙方同意續(xù)簽勞動合同，且勞動者提出簽訂無固定期限合同的，企業(yè)應當與員工簽訂無固定期限勞動合同。但該條款在執(zhí)行時卻耐人尋味。不少企業(yè)會因為種種原因?qū)⒃诒酒髽I(yè)快10年工齡的員工給淘汰掉。除了一些成立較早、由外資與國資合資的企業(yè)以及國企，又有多少企業(yè)與員工真正簽訂無

14、固定期限合同呢？關于企業(yè)文化對許多經(jīng)歷了從籌建到快速成長的企業(yè)而言，老總最為懷念的，是創(chuàng)業(yè)初期的時候，大家親密無間，認真負責，無私奉獻：創(chuàng)業(yè)初期的“那么一股勁，那么一種熱情，那么一種拼命精神”可是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種精神沒有了。怎樣找回這種精神？企業(yè)文化，可老總在此時卻經(jīng)常抱怨企業(yè)文化不健康。老總眼中的文化不健康，是指不負責任、出工不出力、不把企業(yè)當家、部門不合作、相互扯皮推諉等而員工眼中的不健康文化呢？工資低且長期得不到調(diào)整、只罰不獎、形式主義、表面文章 “誠信”與“契約”現(xiàn)實的矛盾老總們一方面期望員工能夠?qū)ζ髽I(yè)保持忠誠，但另一方面，又沒有很好遵循勞資關系中的強制契約規(guī)定，這會導致什么樣的

15、后果呢？中國素有誠信的傳統(tǒng)，歷史上諸如“季布一諾”的典故不勝枚舉。但是，這種“誠信”在時下的經(jīng)濟社會中變得越來越不堪一擊，現(xiàn)實生活中不誠信的例子也是舉不勝舉。不久前一客戶的老總向我抱怨，企業(yè)花了大量精力和金錢，從國內(nèi)幾所著名高校招聘了一批管理培訓生，企業(yè)給這些培訓生除了給就極富競爭力的工資收入及福利待遇外，還給其大量的培訓(甚至包括去該企業(yè)建立不久的海外基地長達三個月的培訓)，管理培訓生每到一個部門實習，均會受到專門配備的導師的悉心指導，可是，近兩年的管理培訓期結(jié)束后，其中幾名資質(zhì)很不錯的管理培訓生以種種借口離開了這家企業(yè)。盡管企業(yè)讓個別管理培訓生賠償了部分海外培訓費用，但該管理培訓生給企業(yè)造

16、成的損失尤其是機會損失、甚至情感的沖擊是很難計量的?？蛻衾峡傆纱舜髧@人心不古！據(jù)該企業(yè)人力資源部負責離職訪談的管理人員透露，幾個離去的管理培訓生甚至很難真正從內(nèi)心表示歉意，幾乎沒有表現(xiàn)出讓人覺得這種行為屬于他們道德體系約束范圍的任何信號。然而，對于現(xiàn)實中層出不窮的失信行為，難道只有員工才是被譴責一方嗎？雖然上述案例中的管理培訓生確實違背了契約，但本文第三部分列舉的七種情況也表明，許多企業(yè)老總也并沒有很好遵循勞資契約關系。只不過，在不少員工無維權(quán)意識或能力的情況下、或迫于工作的壓力、或在企業(yè)“文化”的感召下、在“成就事業(yè)”的美好由頭的憧憬下，員工往往會放棄不少權(quán)利，員工的這種“意識自治”讓企業(yè)在

17、勞資關系中事實上占據(jù)了主導地位。雖然上述案例中的管理培訓生理應受到道德譴責，但又有多少企業(yè)老總真正反省過自身勞資契約的正當性呢？ 而最重要的是，勞資合同的不正當性，將直接影響到員工的工作熱情和工作效率。為了防止該問題，時下不少企業(yè)像海爾一樣，引入內(nèi)部市場鏈機制，與員工簽訂績效協(xié)議（績效合同）等，以確保員工的工作效率。但這意味著，企業(yè)需要新增績效管理崗位甚至部門，或聘請績效管理咨詢機構(gòu)進行管理。這些職能崗位或?qū)I(yè)咨詢企業(yè)，為了顯得自己很“專業(yè)”，搞出了不少非常復雜的績效管理工具與辦法，如“德勤能績”、平衡記分卡（BSC），關鍵業(yè)績指標（KPI）、活力曲線等。為了搞得像模像樣，不少企業(yè)還采用了36

18、0度考評。試想，一家1000人的企業(yè)，如果對100個崗位考核，每個崗位平均5項指標，將會有500項指標的數(shù)據(jù)收集工作量；其中另有10個崗位做360度考評，數(shù)據(jù)收集量會有多大？這些對企業(yè)意味著什么？每年不小的成本、費用支出！那么，能否找到一種方法讓員工主動工作、讓員工或以“自家人”的心態(tài)工作、或以“職業(yè)道德”來約束自己努力為企業(yè)工作呢？心理契約的重要性心理契約的意思是說，在任何企業(yè)中，每一成員與該企業(yè)的管理者及其他人之間，總是有一套不成文的期望、意識等在起作用。員工是抱著一定的期望加入企業(yè)的，希望借助于企業(yè)來滿足自己物質(zhì)的和精神的多層次需要；企業(yè)對人力資源管理的多種手段，如招聘、培訓、薪酬、績效

19、管理等，也是有其特定目的，希望有效地利用企業(yè)的人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標；就此而言，企業(yè)與員工之間是一種交換關系。在實際工作中，很難在書面的勞動合同（甚至包括績效合同）中把員工個人和企業(yè)間的這種交換關系界定窮盡。但在員工的內(nèi)心深處，對自己應該為企業(yè)付出什么、付出多少，企業(yè)應該給自己回報什么、回報多少等都有較明確的想法或意識。換句話說，心理契約就是企業(yè)和個人雙方彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀的心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的、非正式的相互責任。心理契約界定了每一個員工對企業(yè)投入（包括貢獻和期望）的條件，這不同于成文的勞動契約（勞動合同），勞動契約往往對以時間、才智或體力換取工資

20、、休息和適當?shù)墓ぷ鳁l件做出界定。員工愿意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力等作為交換，他們對企業(yè)也有經(jīng)濟回報、工作安全感、公平合理的待遇以及企業(yè)支持他們實現(xiàn)發(fā)展的愿望等等。如果一個企業(yè)只強調(diào)勞動合同等書面契約，忽視心理契約，員工通常會表現(xiàn)為對企業(yè)的較低的滿意程度，即便不離職，員工往往會重新考慮與企業(yè)之間的交換關系，在工作中，他們可能會自覺或不自覺地減少對工作的投入、工作缺乏熱情、甚至主動找碴阻礙其他人員的工作以尋求一種心理上的平衡，這往往就表現(xiàn)為許多老總所抱怨的“出工不出力”等“企業(yè)文化不健康”現(xiàn)象。當然，如果員工的經(jīng)濟期望和心理期望都能夠得到滿足，他們往往會有強烈的滿足感，更愿意為企業(yè)努力工作，維護企業(yè)

21、利益，這時候，員工的表現(xiàn)或許真正地可以用“忠誠”來表述。當前不少企業(yè)面臨過高的員工流失率問題，其中的一個原因就是員工的心理契約被破壞。許多員工起初懷著一種美好的期望加入企業(yè)，但在日常工作中難免會遇到一些與自己原來期望相悖的事，如頻繁的加班、工作成績難以得到認可、沒有良好的職業(yè)培訓、收入缺乏競爭與公平性等。與期望相背離的現(xiàn)實使員工逐漸改變了對工作、對企業(yè)的看法，原來與企業(yè)心理契約發(fā)生改變，當員工將這種心理契約的改變歸咎于企業(yè)時，一旦有其他機會，他們就會毅然選擇離職。中國的傳統(tǒng)社會是一種熟人社會、關系社會。在這種社會里，人們認為關系比書面契約更重要。受這種傳統(tǒng)的影響，在目前社會的勞資關系中，決定員

22、工去留的重要因素在于其是否與企業(yè)建立良好的心理關系或心理契約，在此不妨稱這種勞動關系為“關系型”勞資關系。這一現(xiàn)象不僅表現(xiàn)在普通員工身上，而且對于中層管理者也同樣存在。這就不難理解這樣一種現(xiàn)象經(jīng)理人員對“關系型”的勞資關系特別推崇，甚至超過那種“規(guī)范且互利”的、具有非常詳細明確的責任與權(quán)限、并有豐厚報酬的勞資關系。不難理解，在關系型勞資關系背后是員工對企業(yè)的心理認同和心理歸屬，這種認同與歸屬可以提高工作績效、降低員工離職率。所以，建立并維持員工與企業(yè)之間良好的心理關系、心理契約是增強企業(yè)凝聚力、建立良好勞資關系的重要依托?；蛟S有人認為本企業(yè)能給員工制訂出詳細的工作定額，對通常情況下完不成工作定

23、額的員工予以處罰，能夠比較有效地解決“出工不出力”的問題。的確，對于體力勞動者中定型業(yè)務、機械動作等類型的工作，制訂詳細的工作定額有利于在一定程度上解決“出工不出力”的問題；但是，對于不定型的、非機械動作等類工作，尤其是對于腦力勞動、或需要責任感、熱情和創(chuàng)造力的工作而言，這種方法的效果是極其有限的，甚至走向企業(yè)所期望的反面。如何建立并維持良好的心理契約員工在企業(yè)工作，企業(yè)對心理契約的管理應當體現(xiàn)在企業(yè)與員工關系的方方面面。本文第三部分內(nèi)容所描述的七個方面都應當是心理契約管理的著力點。研究發(fā)現(xiàn)，心理契約的履行中產(chǎn)生的偏差，并不一定就會導致員工情緒和行為等朝不利于勞資關系健康發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變，員工也

24、不一定就會減少其工作付出，降低對企業(yè)的“忠誠度”，即，不是所有心理契約的改變都對勞資關系有不利影響。之所以有這種現(xiàn)象，是因為員工會對心理契約的改變進行“是非曲直”分析，如果他們認為心理契約的改變并不是企業(yè)的責任，也就不會“怪罪”于企業(yè)。心理契約改變的原因有易于分辨“是非曲直”與不易于分辨“是非曲直”這兩種情況，故本文僅就這兩種情況談談如何從正面建立并維持良好的心理契約。員工進入公司之時應當是心理契約建立之時，故還得先從招聘談起。把好“進人”第一關建立良好的心理契約招聘是企業(yè)與員工心理契約關系的第一道關口，招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立良好心理契約的基礎。不少企業(yè)在招聘時為了吸引人才往往夸大

25、薪酬福利、職業(yè)培訓與發(fā)展機會以及其他“軟的”、“硬的”工作環(huán)境等。應聘的人懷著美好的愿望與企業(yè)達成了心理契約，可是當他們進入企業(yè)工作后，才發(fā)現(xiàn)事實與期望大相徑庭。新員工感到心理契約被破壞，從而對企業(yè)產(chǎn)生懷疑，甚至選擇離開。這往往造就了“第一年離職現(xiàn)象”指企業(yè)新聘員工容易在第一年中離職的現(xiàn)象，在許多企業(yè)、特別是文化相對封閉、企業(yè)政治行為盛行、“山頭”派別現(xiàn)象嚴重、排擠新人或人員流失率大的企業(yè)里，這種現(xiàn)象較為普遍。要解決這個問題，通?？稍谡衅高^程中給應聘者、尤其是素質(zhì)較高的應聘者以真實而全面的信息，真實介紹企業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展前景、新員工的工作職責等，特別是“有策略”地強調(diào)企業(yè)中存在的問題可能對新員工的

26、挑戰(zhàn)、以及企業(yè)會在幫助員工應對挑戰(zhàn)的過程中提供哪些有益的指導等等，讓員工對企業(yè)形成相對真實的總體印象、較合理的心理期望、以及對企業(yè)的信心。以誠相待，積極溝通，引導員工對心理契約的偏差進行合理歸因維持良好的心理契約員工在企業(yè)中遇到的實際情況與原來的期望可能會有偏差。對此，若企業(yè)漠然處之，員工往往會將偏差歸因于企業(yè)，認為是企業(yè)未能實現(xiàn)當初的承諾；反之，如果企業(yè)以誠相待，及時有效溝通，大多數(shù)員工會通情達理地將偏差歸因于客觀而非企業(yè)。因此，恰當?shù)倪\用管理技巧，加強溝通，會減少心理契約履行偏差對勞資關系的不利影響、有利于維護良好的心理契約。以“最不利”選擇贏得人心再談企業(yè)價值理念在招聘工作、員工與企業(yè)心

27、理契約履行過程中，企業(yè)可以依據(jù)事物本來的是非曲直，采取恰當?shù)墓芾硎侄谓⒑途S持良好的心理契約。由于有事物本來的“是非曲直”，也就不會有“誰欠誰”、“誰占誰的便宜”或“誰更大度”之說。然而，不得不承認，現(xiàn)實生活中，哪怕事物的是非曲直在既定的環(huán)境下是客觀存在的，而且中國甚至有“親兄弟，明算賬”之說，但凡事都弄個是非曲直有時候給人斤斤計較的印象，往往并不利于雙方長久合作。而且，許多時候，要弄清是非曲直相當費錢費事（比如海爾采用了內(nèi)部市場鏈機制SST，就是流程的上下道工序之間、職能與職能之間進行索酬、索賠、跳閘，這在多數(shù)企業(yè)是不能做到的）。在企業(yè)管理中，比如目標的確定，就是一件很難把握的工作，人們提出

28、許多原則，如要求目標要具有一定挑戰(zhàn)性、又要“跳一跳能夠得著”，需要根據(jù)歷史情況及發(fā)展趨勢、市場情況如行業(yè)標桿、責任人能力水平等等綜合考慮確定，但這些因素之間與目標之間并沒有非常規(guī)范的、像牛頓運動定律一樣的數(shù)學解析關系，實際操作仍然可以說是“拍腦袋”加上討價還價，只不過管理水平高的企業(yè)會將一次“拍腦袋”變成多次“拍腦袋”、在這過程中加入一些被經(jīng)驗所驗證過的分析方法（其中不乏定量分析）以減少“拍腦袋”的隨意性，在實踐中對這種“度”的把握甚至被藝術(shù)化;而且，當目標的完成情況與責任人的獎懲掛鉤，干得好予以獎勵、干得不好予以處罰時，獎懲臨界值到底取多少，就更玄乎了。正因為其“玄乎”，企業(yè)處理這類問題就更能反映其價值取向。如何進行“度”的把握？不妨先看看“囚徒的困境”。甲乙二人共謀干違法事，被警察抓住。經(jīng)隔離審查，甲乙二人雙雙招供，均被判刑8年。為什么呢？警察對甲乙均宣布坦白從寬、抗拒從嚴的政策，并對甲說，乙已將你二人之事和盤托出，如你拒不交待，乙將免予處罰，而你將蹲10年大牢；如果你主動交待，可予以減輕處罰。出于對甲乙共謀的不信任，甲會將二人之事盡數(shù)交待。警察對乙如法炮制，于是乙與甲一樣，盡數(shù)招供。甲乙雙雙入獄8年。年之后，甲乙再相遇，在互相指責對方背信棄義后，又別無其他謀生之法，只有再次共謀干違法事。因為第一次入獄的教訓，甲