基于供應鏈管理的“牛鞭效應”綜合防治

1、基于供應鏈管理的“牛鞭效應”綜合防治        【摘要】供應鏈上的需求信息變異放大現(xiàn)象被稱作“牛鞭效應”?！芭１扌碑a(chǎn)生的誘因可歸結(jié)為兩大方面，一是由于供應鏈上的成員單位只為追求自身利益而導致“牛鞭效應”；二是因為信息阻塞，造成信息在處理與傳遞中發(fā)生失真，從而導致“牛鞭效應”。如果不積極地防控和治理“牛鞭效應”，就會削弱供應鏈的增值能力和競爭力。有效抑制和化解“牛鞭效應”的對策歸結(jié)起來就是：加強供應鏈的協(xié)同管理，采取各種措施保證需求信息的真實可靠和需求信息的及時傳遞?！娟P(guān)鍵詞】SCM供應鏈管理牛鞭效應信息管理

2、 一、供應鏈中的“牛鞭效應”現(xiàn)象 在全球經(jīng)濟一體化的時代，隨著競爭的加劇，競爭將不再單純是單個企業(yè)之間的競爭，還有供應鏈與供應鏈之間的競爭。所謂供應鏈，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的全過程。它是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。對大多數(shù)企業(yè)而言，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，單靠企業(yè)自身的實力是相當困難的。企業(yè)之間通過供應鏈彼此聯(lián)系起來，優(yōu)勢互補，達到群體共存。供應鏈不僅是一條聯(lián)結(jié)供應商到用戶的物流鏈、信息鏈和價值鏈，也是一條增值鏈?？墒?，“牛鞭效應”的存

3、在削弱了供應鏈的增值能力和競爭力。P&G（寶潔）公司在研究紙尿褲市場的需求時發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品在零售時并沒有表現(xiàn)出太大的波動性，但隨著向上游推移，產(chǎn)品需求的波動越來越大。零售商通常在考慮了平均需求的基礎(chǔ)上，增加一個風險需求量向批發(fā)商訂貨；批發(fā)商不能獲知實際需求數(shù)據(jù)，在零售商平均訂貨量的基礎(chǔ)上，又增加了一個風險庫存量。依次類推，到生產(chǎn)商或供應商處，波動幅度就越來越大。這種因供應鏈下游消費需求輕微變動而導致上游企業(yè)較大波動的現(xiàn)象顯示在圖形上，很像一根甩起的趕牛鞭，手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)大幅度擺動，因此形象地稱之為“牛鞭效應”（Bullwhip?E頔ffect）。“牛鞭效應”的示意圖如下所示。

4、二、“牛鞭效應”的危害 “牛鞭效應”導致供需失衡波動：在供應鏈上游，由于需求變異放大的影響，供應商往往要維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈上游的生產(chǎn)、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產(chǎn)、供應、營銷的混亂；在供應鏈下游，庫存風險增大，資金占用和成本也加大，造成整個供應鏈的利潤下滑，最終導致整個供應鏈的運作效率降低。從企業(yè)角度看，“牛鞭效應”是產(chǎn)品積壓的根源所在，而產(chǎn)品積壓增加了制造商的經(jīng)營風險，削弱了供應鏈的增值能力和競爭力。從社會角度看，“牛鞭效應”增大了整個產(chǎn)業(yè)的波動幅度，破壞了資源的有效配置，破壞了有效需求和有效供給的平衡，是誘發(fā)經(jīng)濟

5、危機的根源之一。 三、“牛鞭效應”產(chǎn)生的誘因 各個企業(yè)及其產(chǎn)品所處的地理位置及其政策環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境等不同，以及人文環(huán)境、管理水平和工作效率上的差異，經(jīng)濟行為也存在著多樣性，導致牛鞭效應的具體原因和形式也有多種多樣性。 （一）不當?shù)男枨箢A測修正導致“牛鞭效應” 供應鏈上的成員企業(yè)通常都會在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，這樣就導致了需求的虛增。比如，當某零售企業(yè)銷售了1000個產(chǎn)品時，一方面樂觀地估計未來，另一方面為保證不斷貨，就會增加進貨，達到1100個。同樣，批發(fā)商和分銷商也要做出比以往更多的庫存的決策，信息傳遞到制造商時，又在考慮毀損、漏訂等情況后，訂單可能就是1500個，

6、甚至更多。而實際需求最多不會超過1100個，“牛鞭效應”便產(chǎn)生了。 （二）價格與訂貨量之間的博弈導致“牛鞭效應”                供應鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用諸如批量折扣等促銷策略，下游企業(yè)在促銷期間為了獲得大量含有折扣的商品，就會超常規(guī)地大量購進，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對終端市場上的消費者來說，在價格波動期間，并不能反映消費者的實際需求，他們會延遲或提前部分需求，需求的變動就比較大，這樣便會導致“牛鞭效應”。

7、（三）訂貨成本的博弈導致“牛鞭效應” 銷售商為了減少訂貨頻率，降低進貨成本和規(guī)避斷貨風險，往往會按照理想經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。因為頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。這樣，由于訂貨策略導致了“牛鞭效應”。 （四）應付環(huán)境變異的博弈導致“牛鞭效應” 由于自然環(huán)境、政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，會誘導銷售商采取應對措施，而應對的主要手段主要就是持有高庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量會隨之增大，銷售商將不確定性風險轉(zhuǎn)移給供應商而加大訂貨，所代表的并不是

8、真實的需求，這樣也會導致“牛鞭效應”。 （五）應付短缺的博弈導致“牛鞭效應” 當市場上某些商品將面臨短缺，一般會引發(fā)零售商和分銷商大肆擴大訂貨量。但當需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，這樣，容易造成需求預測和判斷失誤，也會導致“牛鞭效應”。 （六）庫存責任失衡導致“牛鞭效應” 供應商先鋪貨，銷售商的銷售完成后再結(jié)算，庫存責任自然轉(zhuǎn)移到供應商，從而使銷售商處于有利地位。在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，銷售商會利用這些存貨與其他供應商易貨，或者違背市場運作規(guī)范，低價出貨，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；同時，由于銷售商掌握了大量的庫存，也可以作為與供應商進行博弈的籌碼。因此

9、，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導致“牛鞭效應”。 （七）缺乏對物流時間窗口的有效管理導致“牛鞭效應” 物流時間窗口是由訂單傳送與處理時間、備貨時間、裝卸運輸時間、配送時間等構(gòu)成的。由于銷售商對交貨的準確時間存有疑慮，往往對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，需求的變動隨提前期的增長而增大，并且訂貨提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大。因此，逐級的提前期拉長也造成了“牛鞭效應”。 （八）缺乏信息交流與協(xié)作導致“牛鞭效應” 由于缺乏信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲備貨物。同時，供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自

10、持有高額庫存，這也會導致“牛鞭效應”。 （九）供應鏈鏈條過長導致“牛鞭效應” 供應鏈越長，供應商離消費者越遠，對需求的預測就越不準確。同時經(jīng)過各環(huán)節(jié)的傳遞及各企業(yè)安全庫存的多層累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效應”越明顯。 歸納以上引發(fā)“牛鞭效應”的各種誘因，我們可以將產(chǎn)生“牛鞭效應”根源概括為兩個方面：一是供應鏈上的各成員只為追求自身利益而轉(zhuǎn)嫁風險和進行投機而導致“牛鞭效應”，二是信息在處理與傳遞的過程中發(fā)生失真而導致“牛鞭效應”。 歸納以上引發(fā)“牛鞭效應”的各種誘因，我們可以將產(chǎn)生“牛鞭效應”根源概括為兩個方面：一是供應鏈上的各成員只為追求自身利益而轉(zhuǎn)嫁風險和進行投機而導致“牛鞭效應”

11、，二是信息在處理與傳遞的過程中發(fā)生失真而導致“牛鞭效應”。 四、有效抑制和化解“牛鞭效應”的對策 （一）減少商品流通環(huán)節(jié) 如果能縮短商品的流通環(huán)節(jié)，同時實現(xiàn)產(chǎn)銷之間信息共享，“牛鞭效應”就能得到有效控制。制造商也可以通過互聯(lián)網(wǎng)，建立直銷體系，減少供應鏈中的層次，簡化供應鏈的結(jié)構(gòu)，防止信息在傳遞過程當中過多地被人為扭曲。DELL（戴爾）公司通過Internet網(wǎng)、電話和傳真等組成一個高效的信息網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單，使訂貨、制造、供應“一條龍”完成，實現(xiàn)了供應商和客戶的直接交易，可以有效地防止“牛鞭效應”的產(chǎn)生。      &

12、#160;         （二）縮短商品訂貨的提前期 訂貨的提前期越短，訂量越準確。根據(jù)Wal-Mart（沃爾瑪）的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%；提前16周進貨，需求預測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。因此，加強物流“時間窗口”的控制管理，縮短訂貨的提前期，也是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。 （三）實行供應鏈的集成化管理 采用供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務數(shù)據(jù)集成和信息共享，應用供應鏈協(xié)同技術(shù)達到供應鏈上下游企業(yè)間業(yè)務流程的整合，共同協(xié)作開

13、展業(yè)務，在供應鏈中的成員企業(yè)之間實現(xiàn)業(yè)務集成，形成順暢的業(yè)務流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力，安心享受供給保障，不再虛增需求，可以有效抑制“牛鞭效應”的產(chǎn)生。 （四）對銷售商實施ABC分類管理 在將銷售商進行ABC分類基礎(chǔ)上，對其訂貨實行分級管理，對一般銷售商的訂貨實行一般滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實行完美管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少需求變異的概率。當出現(xiàn)供應短缺時，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨。供應商還可以在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。 （五）強化庫存管理策略，落實庫存責任 銷售商來管理

14、庫存，往往會誘導銷售商的投機，銷售商不僅沒有資金周轉(zhuǎn)的壓力，相反地還會借機從中融資，甚至還能起到制約供應商的作用。實質(zhì)上加劇了訂貨需求放大，導致供應商的風險加大。聯(lián)合庫存管理則是對此進行修正，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡機制，從而有效地抑制“牛鞭效應”的產(chǎn)生和加劇。 （六）實現(xiàn)信息實時傳遞 通過Internet/EDI、電話、傳真等組成一個高效信息網(wǎng)路，當訂單產(chǎn)生時即可傳至信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企

15、業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準時供貨，從而使訂貨、制造、供應“一站式”完成。供應鏈成員間通過Internet/EDI來實現(xiàn)實時交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準確把握下游的實際需求，可以有效抑制“牛鞭效應”的產(chǎn)生。 （七）采用業(yè)務外包方式 采用第三方物流，實現(xiàn)聯(lián)合運輸，或?qū)嵭泄餐渌?，實行小批量多頻度發(fā)貨，這樣銷售商就無須一次性大批量訂貨，也可以抑制“牛鞭效應”。 （八）建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 建立供應鏈成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免

16、了短缺情況下的博弈行為，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應”的機會。 （九）提高需求預測的準確度 考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，保持良好的溝通，使上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃，采取使用相似的預測方法進行協(xié)作預測來提高預測的準確性，由于上游供應商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，達到有效地抑制“牛鞭效應”。 （十）規(guī)避短缺情況下的博弈行為 在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關(guān)信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈，從而有效抑制“牛鞭效應”。 （十一）實行訂購和回款的雙回路管理 對于不受季節(jié)影響，銷售比較穩(wěn)定的商品，將具體的供應與回款直接掛鉤，實現(xiàn)訂購和回款的雙回路管理，根據(jù)回款快慢狀況安排供貨，也是消除訂貨量虛高的一個好辦法，從而有效防止“牛鞭效應”。                 （十二）加強預測動態(tài)管理，對虛增訂量進行減量修正 通過互聯(lián)網(wǎng)，生產(chǎn)企業(yè)和終端客戶可以進行互