向龍湖學管理(共12頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上向龍湖學管理之合同全程精細化管理與招投標管理實踐經(jīng)驗分享實戰(zhàn)講座研討會首先感謝領導給我本次學習研討的機會，在這次學習研討會議上，講師路丹通過從企業(yè)的文化、架構等方向首先向我們介紹了龍湖地產(chǎn)的企業(yè)文化、龍湖人的精神及尋找同路人這一理念。敢于用遠高于市場的高薪來吸引精英參與，用超高的薪酬吸引員工，刺激員工，激勵員工，同時又保證高壓線碰到即死，高淘汰，這樣使得企業(yè)的員工始終處于努力工作，積極工作的狀態(tài)。下面我從幾個方面的對比，來區(qū)別龍湖地產(chǎn)及國信地產(chǎn)對于招標采購、合同管理上的操作不同之處，力求做到取其精華去其糟粕。一、企業(yè)文化及部門架構1、雖然會議中未涉及到此方面，但路老師

2、在講課過程中無時不刻的在灌輸龍湖人的理念與思想。龍湖地產(chǎn)原為重慶本土私人企業(yè)，現(xiàn)將總部設在北京產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)及大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)，現(xiàn)已在香港上市。龍湖當家人以行業(yè)領袖為標桿，不斷學習和超越；低調、務實、大氣愿景和目標定位清晰，立志高遠經(jīng)營理念融文化和生活于產(chǎn)品中，通過有形產(chǎn)品賦予無形的價值享受，締造城市生活品位；維護行業(yè)生態(tài)環(huán)境，價值共享。龍湖品質專注、細致、不偏科、抵御誘惑、耐住寂寞戰(zhàn)略成功收益時勇于發(fā)現(xiàn)自身的不足；放棄“機會”，苦練內(nèi)功；置身于國際舞臺，目光深遠；戰(zhàn)略定位準確，即懂得算加法，更知道算減法。集團管控精英總部；總部成為神經(jīng)中

3、樞產(chǎn)品管理定位于中高端，提供高品味的生活，“讓渡價值”最大化；在核心產(chǎn)品之外更注重外延產(chǎn)品（物業(yè)服務等）；引領開發(fā)方向，建設生態(tài)住宅。服務標準服務細化、人性化，真正以“客戶”為中心人力資源空降兵與仕官生的人力規(guī)劃，為組織提供新鮮血液成本控制專業(yè)管理軟件導入，控制成本工作績效無紙化辦公提升效率企業(yè)文化簡單直接的人際關系；誠信、透明的服務態(tài)度；學習、創(chuàng)新的工作精神公共關系與“高手”過招；吸引中央的目光，產(chǎn)生轟動效應；熱心公益事業(yè) 2、龍湖地產(chǎn)是一個強矩陣構架，通過集團空降兵、區(qū)域公司的本地化員工來進行縱橫向管理。此架構與國信地產(chǎn)不謀而合，國信也是通過總部成本管理部、區(qū)域公司本地化員工共同

4、進行把控。3、龍湖地產(chǎn)由于薪酬超出市場，福利較好（普通職員車補在1000元/月），公司員工工作時間在13小時/天。二、招投標管理1、人員配備：1.1龍湖地產(chǎn)對造價采購部的人員配備較豐富：項目成本經(jīng)理造價工程師，結算中心經(jīng)理造價工程師，采購和招標中心經(jīng)理招標工程師，文員組，約25萬平米平均配置一名本公司人員。另配備專職律師及編制標底、結算外單位人員。1.2國信地產(chǎn)區(qū)域公司人員較少，主要分招標采購及造價審算這兩部分，約4人。另配備專職律師、招標代理公司及編制標底、結算外單位人員。1.3兩家公司架構相當，且都是專業(yè)管理型公司，不從事編制標底等實際的工作。龍湖地產(chǎn)是私人企業(yè)，無需進行公開招標，由于招標

5、流程較簡化，并有長期的合作單位，故設置甲供材、專業(yè)分包較多。而國信地產(chǎn)是國企，很多項目必須進行公開招標，且招標流程較繁瑣，人員較少，甲供材、專業(yè)分包較少。2、招標規(guī)劃：2.1龍湖地產(chǎn)從方案版圖紙出來，開始編制方案版目標成本到擴初版目標成本到施工圖版目標成本（細化至每個合同），并以此為依據(jù)，編制合約規(guī)劃（用來控制需簽署合同的金額及簽署的時間，避免影響施工工期）及招標規(guī)劃（確定招標方式、金額、供應商情況）、招標統(tǒng)籌（按金額梳理、按時間梳理可關注金額及時段的重視程度）、招標計劃（以工程計劃為前提，歸納總結每季度甚至每月的招標計劃，用來確定集采的項目）、集采統(tǒng)籌（從時間、資源、規(guī)模、地域差異性等四個方

6、面來確定）。2.2國信地產(chǎn)從2009年以來就在學習編制目標成本，初衷是為了確定利潤率、銷售價格，并未落實細化至合同，并未對下步的工作做好統(tǒng)籌安排。招標統(tǒng)籌較凌亂，并不能落到實處。2.3龍湖地產(chǎn)的成功幾乎不可復制！龍湖地產(chǎn)雖然不是一個最強的房地產(chǎn)企業(yè)，一直默默無聞，但他是一個善于總結的公司，從1994年就致力于房地產(chǎn)開發(fā)，積攢了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。目標成本細化的程度很深（五級科目），計劃制定非常嚴謹，執(zhí)行力較高。3、招標及定標：3.1龍湖地產(chǎn)獨特的一系列會議：招標啟動會（確定資源情況、招標范圍、工期、控制價、核心條款、材料設備方式、是否面談、招標策略、評標原則）開標溝通會定標會終審會。由于是私企，不

7、用進行公開招標，在樁基、總包、綠化等招標占有主動優(yōu)勢。而且可以事先考察隊伍（注重項目經(jīng)理部的組成，項目經(jīng)理的管理能力，不注重企業(yè)的資質），確定意向單位（對于領導或政府部門推薦的單位把握的很到位，考察不合格單位整改后符合要求了可以參加投標，做到不偏袒）。施工單位供應材料較少，主要都是甲方進行采購，可以有效的控制成本及品質。公司的名譽度較好，招標單位遵循“2N+1”的原則。在評標過程中，工程部負責技術標，造采部負責經(jīng)濟標（以目標成本為高壓線的經(jīng)濟指標編制）。并及時進行清標分析工作，對于價格不合理的部分與投標單位進行協(xié)商。評標方法不是最低價中標原則，而是在分供方評價體系的基礎上，優(yōu)先選擇原合作單位，

8、3.2國信地產(chǎn)由于是國企，很多開標都是采用公開招標，需先交納投標保證金，再進行報名。門檻設置高了造成流標（三色預警把控，且低于3家無法開標），設置低了造成報名家數(shù)過多，導致無法把控。就連考察也成為了一種可有可無的形式（但大方向把握好，也可以剔除較差的單位）。中標公示后談價障礙較大，無法控制成本。事后清標只是事后諸葛亮，流于形式。邀請招標流程表面上嚴格，但沒有權限設定，導致幾萬元的小標也和幾十萬元的大標流程相同，并無法做到特事特辦。評標較隨意，每個標都是最低價中標，不考慮品牌，性價比很低。3.3由于是企業(yè)自身的原因，只能做做參考，實際執(zhí)行起來不可能！4、分供方考察：4.1龍湖地產(chǎn)擁有一批優(yōu)秀的設

9、計單位（方案設計采用外國大師，不惜成本，施工圖本土化，深化到位）、監(jiān)理（付款70%至總監(jiān)，30%直接至監(jiān)理人員，使得監(jiān)理積極性較高。）、施工方（企業(yè)資質較差，管理班子較好）、供應商（合作伙伴，把控質量關）。他們把考察落到實處，并劃分考察權限：好，好在什么地方；差，差在哪里，都要以事實為依據(jù)，并把考察的情況如實反映在招標結果上。就算有關系的或是合作伙伴，也一視同仁。4.2國信地產(chǎn)擁有一批合格的設計單位（由總部把控，與項目公司配合不到位，不能深化）、監(jiān)理（外地監(jiān)理費用太高，本地監(jiān)理服務不到位）、施工方（企業(yè)資質較好，但都是掛靠單位，管理混亂）、供應商（采用大品牌的低檔產(chǎn)品），考察主要“以人為本”，

10、對技術、管理把握不過硬。都是主觀的反映問題，對客觀存在的事實不去做定論。隨意歪曲考察真相，對關系戶偏袒較明顯。5、工作界面的劃分及合同需求：5.1龍湖地產(chǎn)善于總結，而且工程部人員較專業(yè)，合同需求上表述的對于合同的界面劃分（不明確的地方由研發(fā)部門進行二次深化設計）、產(chǎn)品的性能參數(shù)寫的非常仔細，嚴謹，可以有效的避免不必要的簽證。工程部的工程師60%時間在工地，40%時間在電腦旁，而且合同需求的質量直接影響下游造采部的招標質量！5.2國信地產(chǎn)工程技術部提出的合同需求不含界面劃分，產(chǎn)品性能參數(shù)提供不全（主要是圖紙上直接復制，部分是工程部意向供應商提供），圖紙?zhí)峁┎蝗?。導致招標答疑、開標較困難，各家標準

11、不一，評標傾向性較大，簽訂合同后執(zhí)行起來簽證較多。5.3如何改進圖紙深度是下步考慮的問題。現(xiàn)在工程部的70%時間在工地，20%時間在跑手續(xù)，只有10%時間在電腦旁，文字工地較差，界面劃分沒有一個理念意識。6、綠化工程：6.1龍湖地產(chǎn)具有自己的苗圃基地。（已擁有9個苗圃基地）6.1.1層次豐富的五重垂直綠化：第一重高7-15米，冠幅5-10米大喬木；第二重4-5米大灌木、小喬木；第三重2-3米灌木；第四重花卉、小灌木；第五重草坪地被。6.1.2采用人車分流，減少道路面積，保證綠化覆蓋率。6.1.3龍湖綠化理念要求硬質鋪地在20%以下，為了保證綠的氣息。6.1.4主要采用曲線的平面構圖方式。6.1

12、.5主要采用自己苗圃的樹種，部分市場價格較高，而施工單位報價較合適的由其提供。6.2國信地產(chǎn)沒有專門的綠化部，甚至沒有專業(yè)的綠化工程師，屬于門外漢，我司對于綠化的理解還處在初級階段，還在研究軟景、硬景的設置比例，硬質鋪裝，地域的氣候差異導致樹種不能存活等問題上面。成本把控的原則非常機械化，就是把大項（費用較高的子項）拉出，交由設計院，是否可以取消。6.3龍湖地產(chǎn)有專門的綠化部門，并遵循“項目未動，園林先行”的原則，這點值得國信地產(chǎn)深入的來學習。三、合同管理1、合同職責劃分及審批流程1.1龍湖地產(chǎn)采用無紙化辦公OA系統(tǒng)，規(guī)定了審批權限，并大大降低了審批流程時間。合同發(fā)起人不是唯一（設計合同由研發(fā)

13、部負責，監(jiān)理、定額外合同由工程部負責等），不全是造采部的負責。對于現(xiàn)場簽證及設計變更，采用事中控制，由造采部預估費用，一月一結，一季度一匯總成本變化。時效性較強，超出時限的不予結算。1.2國信地產(chǎn)采用內(nèi)部請示報告+合同審批單+付款審批單的形式進行簽署合同，加大了審批流程，浪費了很多不必要的時間。簽證及設計變更采用同樣的方式，但由于施工單位對簽證不重視，導致沒有時效性可談，嚴重影響了動態(tài)成本的編制。1.3希望國信盡快推出OA系統(tǒng)，簡化合約審算部的工作。簽證在合同中明確時效性并在合同交底中用會議紀要的形式確定下來。2、合約規(guī)劃2.1龍湖地產(chǎn)在明晰合同責任部門的前提下編制合約規(guī)劃，為集采規(guī)劃打下基礎

14、。2.2國信地產(chǎn)未有此項工作，但由于集團集采執(zhí)行起來較困難（成功案例只有電梯集采），也不能很好的控制成本（在總部招標的涂料、門窗都嚴重的超過區(qū)域公司招標價格），故無實際意義。3、合同交底3.1龍湖地產(chǎn)在總包、景觀、精裝修、管網(wǎng)等合同需進行交底，并宣講龍湖的管理模式。明確界面劃分，甲供材管理，簽證等辦理，以降低管理過程中的溝通成本。3.2國信地產(chǎn)不注重合同交底，主要是設計、施工方、工程部、監(jiān)理進行交底，未含合約審算部，故導致后期甲控乙供材、簽證扯皮事情較多。4、合同執(zhí)行4.1龍湖地產(chǎn)在簽訂合同時明確各方（細化到各個部門）的責任，及對各方的要求，并限定時間，嚴格按其執(zhí)行。4.2國信地產(chǎn)未明確到部門

15、，故曾經(jīng)有過部門之間扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。5、執(zhí)行過程中的動態(tài)成本5.1龍湖地產(chǎn)歸類了可控的及不可控的動態(tài)成本，并分別處理。對于可控項目，在編制目標成本時就考慮進去。不可控的動態(tài)成本看是否超出目標成本的2%，若超過，重新核對目標成本，分解合約規(guī)劃，盡量在剩余合約規(guī)劃中進行消化。若消化不了，進行調整目標成本（專業(yè)管理軟件導入，控制成本）。5.2國信地產(chǎn)對于動態(tài)成本是以不可預見費計入單獨子項的，對實際發(fā)生的動態(tài)成本還未反饋到目標成本中，會造成一定的偏差。若計入，會導致工作量較大（現(xiàn)未有成本軟件，在無錫項目試運行）。6、合同標準化6.1龍湖地產(chǎn)合同每年制定2-3個標準化的文本，并且附件較多，要求嚴格，工程

16、量清單采用自主情況，與08計價規(guī)范相沖突。故經(jīng)常采用陰陽合同進行備案。6.2國信地產(chǎn)也在致力于合同標準化，但由于項目牽扯較多，不是集團進行牽頭，導致只是部分區(qū)域公司進行自行的合同標準化。但細化程度較低，無工程部提供的界面劃分及合同需求。6.3國信地產(chǎn)是國企，招標必須按照國家規(guī)范進行執(zhí)行，也嚴禁采用陰陽合同。合同標準化有待總部牽頭執(zhí)行。7、合同及分供方評判7.1合同評判雖國信地產(chǎn)未涉及，但操作模式與龍湖地產(chǎn)相似。7.2分供方評判7.2.1龍湖地產(chǎn)針對不同的子項制定了造采部、工程部等幾個部門從不同角度進行評價的表格，需附得分依據(jù)，以工程部權重6，造采部權重4進行打分，分等級高低，并真實的反映在信息庫中。對于年度優(yōu)秀合作單位授予證書，享受兩年優(yōu)先選擇權。對于評價較差的單位拉