集團(tuán)公司薪酬管理常見問題及應(yīng)對(duì)策略

1、集團(tuán)公司薪酬管理常見問題及應(yīng)對(duì)策略中國(guó)國(guó)有企業(yè)眾多，尤其是大型的集團(tuán)型公司，是我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中流砥柱。 大型集團(tuán)公司的人力資源管理與單一的公司相比也更加復(fù)雜，集團(tuán)人力資源經(jīng)理經(jīng)常會(huì)遇到這樣的難題：多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能 夠準(zhǔn)確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地？不同地區(qū)、不同行業(yè)、 不同類型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差異性呢？關(guān)鍵問題1:對(duì)于不同的類型的分支機(jī)構(gòu)，如何準(zhǔn)確管理到位呢？首先，明確薪酬管控模式類型及對(duì)應(yīng)的集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)各自的分工集團(tuán)公司總部對(duì)于下屬的分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指導(dǎo)型，操作指導(dǎo)型，全

2、面管理型等四種。針對(duì)不同的薪酬管控模式， 總部和下屬的分支機(jī)構(gòu)的職能在制定薪酬策略與制度、預(yù)算人工總成本、薪酬的 計(jì)算與發(fā)放以及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)薪酬管理等方面各有分工，具體如下：松散管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供薪酬 管理的咨詢；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理 及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。申國(guó)最大的彌資科屈；本遵料應(yīng)來自WWW.ZQZL. CN中企鱉料啄 如果您不 是風(fēng)中企養(yǎng)科剛獲取的，可能資科內(nèi)容不全.請(qǐng)不要相信， 當(dāng)旻6!您可以登錄中企瓷料剛.咨詢?cè)诰€客服了 解炭資料是否真S&開享受最新戰(zhàn)全的龐大實(shí)用熒解庫.分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)

3、責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度； 負(fù)責(zé)控制分 支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂其他高管 的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部門審批。政策指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪 酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì) 算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略， 設(shè)計(jì)薪酬制度；負(fù)責(zé)控 制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部門 經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部備案。操作指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度； 在

4、分支機(jī)構(gòu)薪酬策略 和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工 的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策 略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放；負(fù)責(zé)制訂部 門經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。全面管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度； 負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬 制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總成本；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放； 制訂分支機(jī)構(gòu)管理人員的激勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放。其次，確定各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模

5、式總的來說， 通常依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的完善程度、人員規(guī)模、人力 資源管理水平等方面的實(shí)際情況， 綜合考慮選擇最適合的管控模式。 如果分支機(jī) 構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈比較完善的話， 可以給予更多的權(quán)力來支持業(yè)務(wù)發(fā)展； 對(duì)于那些 人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)， 不需配備人力資源專業(yè)人員， 則適合采取操作指導(dǎo) 型或全面管理型采用不同的管理模式；還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水 平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導(dǎo)型； 如果成 員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)， 鑒于發(fā)展變化比較快， 給予經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu) 在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要； 如果集團(tuán)處于文化融 合期，

6、希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化， 適合采用集權(quán)化程度比較高的模式， 這樣有利 于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。關(guān)鍵問題 2：采用何種薪酬結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類型的員工的有效激勵(lì)？大型集團(tuán)人員眾多， 單一的薪酬結(jié)構(gòu)無法體現(xiàn)出員工類型的差異， 應(yīng)首先分 析員工類型， 然后針對(duì)員工特征來制定具有針對(duì)性的薪酬結(jié)構(gòu)， 來實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類 型的有效激勵(lì)。例如：某大型生產(chǎn)性集團(tuán)公司的員工有以下五種類型： 管理人員，專業(yè)人員， 技術(shù)人員，營(yíng)銷人員，生產(chǎn)員工。針對(duì)以上的員工類型， 薪酬類型可以設(shè)計(jì)為適用于管理人員的年薪制、 適用 于專業(yè)人員的崗位績(jī)效工資制、 適用于技術(shù)人員的崗位技能工資制、 適用于營(yíng)銷 人員的業(yè)績(jī)提成工資制、適用于

7、生產(chǎn)員工的計(jì)件（時(shí)）工資制等五種。年薪制：適用于管理人員。 薪酬結(jié)構(gòu)為月度基本工資 +績(jī)效工資 （ 季度/ 年度） 年度效益獎(jiǎng)金，其中月度基本工資每月固定發(fā)放，績(jī)效工資（季度 / 年度）由 員工的績(jī)效考核成績(jī)確定發(fā)放， 年度效益獎(jiǎng)金根據(jù)員工所在的分支機(jī)構(gòu)的效益確 定。集團(tuán)總部的員工以整個(gè)集團(tuán)的效益確定。崗位績(jī)效工資制： 薪酬主要分為基本工資績(jī)效工資效益獎(jiǎng)金， 基本工資 每月固定發(fā)放， 績(jī)效工資按月由員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)成績(jī)確定， 集團(tuán)職能部門的 效益獎(jiǎng)金由公司整體業(yè)績(jī)完成情況確定； 各分支機(jī)構(gòu)的效益獎(jiǎng)金根據(jù)各分支機(jī)構(gòu) 的業(yè)績(jī)完成情況確定。崗位技能工資制： 適用于研究開發(fā)序列的崗位。 薪酬主要分為

8、技能工資績(jī) 效工資項(xiàng)目獎(jiǎng)金 +效益獎(jiǎng)金；技能工資每月固定發(fā)放，績(jī)效工資由員工個(gè)人的 績(jī)效考評(píng)成績(jī)確定， 項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目總獎(jiǎng)金和考核結(jié)果按周期發(fā)放， 效益獎(jiǎng)金 根據(jù)公司整體的業(yè)績(jī)效益確定。業(yè)績(jī)提成工資制：薪酬主要分為基本工資績(jī)效工資銷售提成獎(jiǎng)金+效益獎(jiǎng)金；其中基本工資每月固定發(fā)放， 績(jī)效工資由員工月度績(jī)效考評(píng)成績(jī)確定， 銷 售提成獎(jiǎng)金依據(jù)企業(yè)銷售激勵(lì)方案確定，效益獎(jiǎng)金根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。計(jì)件（時(shí)）工資制：主要針對(duì)生產(chǎn)一線員工，計(jì)件（時(shí)）工資依據(jù)員工工作 量和工時(shí)確定，對(duì)違反相關(guān)規(guī)定 （ 如質(zhì)量、流程、工藝等）做相應(yīng)扣減。同時(shí)，以上不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)可以參照市場(chǎng)的最佳實(shí)踐來確定各部分的比 例，

9、如下圖：關(guān)鍵問題 3：采用何種薪酬策略和薪酬水平，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)薪酬管理的統(tǒng)一性與差異性的有效結(jié)合？在一個(gè)涉及多個(gè)行業(yè)的大型集團(tuán)，行業(yè)之間的薪酬水平差異是不可避免的， 但作為同一集團(tuán)的下屬公司， 還要體現(xiàn)出集團(tuán)薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。 如何協(xié) 調(diào)兩者，達(dá)到有效的接合呢？解決方案 1：整體確定策略，個(gè)別確定水平，突出體現(xiàn)行業(yè)差距首先，需要進(jìn)行各個(gè)行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查， 了解行業(yè)的薪酬水平和目前本集 團(tuán)在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。 例如整體集團(tuán)公司的薪酬水平策略為 跟隨策略，以市場(chǎng) 50 分位為薪酬水平目標(biāo)，個(gè)別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實(shí)行 領(lǐng)先戰(zhàn)

10、略，比如研發(fā)人員，銷售人員等，這要與集團(tuán)近期的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，可 以根據(jù)集團(tuán)的每年的發(fā)展重點(diǎn)適當(dāng)向個(gè)別崗位傾斜， 但總體來說， 也要考慮整體 的平衡問題。最后，根據(jù)各個(gè)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬 水平。解決方案 2：確定行業(yè)系數(shù)，明確體現(xiàn)行業(yè)差距，突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性首先，需要進(jìn)行各個(gè)行業(yè)的專項(xiàng)薪酬調(diào)查， 了解行業(yè)的薪酬水平和目前在各 個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這是與方案 1 同樣的步驟。其次，根據(jù)各個(gè)行業(yè)的薪酬平均水平確定行業(yè)系數(shù)再其次，選擇基準(zhǔn)行業(yè)，確定基準(zhǔn)薪酬水平。最后，根據(jù)行業(yè)系數(shù)和基準(zhǔn)薪酬水平確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬水平關(guān)鍵問題 4：不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的薪酬水平如何“擺平”呢？大的集團(tuán)公司往往在各地都有分支機(jī)構(gòu)， 有的還在海外設(shè)有分支機(jī)構(gòu)， 那在 不同地區(qū)的員工的薪酬如何管理呢？解決方案 1：根據(jù)各地的薪酬調(diào)查結(jié)果確定各地區(qū)系數(shù)最理想的狀況是在各個(gè)地區(qū)開展專項(xiàng)的薪酬調(diào)查， 但是有很多現(xiàn)實(shí)的因素會(huì) 影響多地區(qū)的薪酬調(diào)查的實(shí)現(xiàn)， 比如各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡， 很多地區(qū)無法開展 專項(xiàng)薪酬調(diào)查， 或者全面進(jìn)行薪酬調(diào)查的成本過高。 如果不能開展薪酬調(diào)查的話， 可以利用國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的相關(guān)數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)，如下圖： （ 僅列舉部分省市數(shù)據(jù)示意 ）解決方案