建筑工程有限責(zé)任公司的薪酬考核辦法

1、建筑工程有限責(zé)任公司項目部工資分配管理辦法(討論稿一、目的為了進一步提高公司各級項目部的生產(chǎn)效率和管理效率 ,充分調(diào)動廣大員工的工作熱情和生產(chǎn)積極性 ,真正地體現(xiàn)按勞分配的基本原則 ,特制定本辦法。本辦法是以單位工程項目為計薪對象 ,以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂的施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標(biāo) ,以加強項目全面管理為手段 ,以提高經(jīng)濟效益為核心 ,依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工資水平的一種分配制度。簡要地說,本辦法就是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收入與項目管理全過程活動 (最終經(jīng)濟效益掛鉤的辦法。二、各級項目部工資分配應(yīng)體現(xiàn)的特點各級項目部的工資分配應(yīng)體現(xiàn)以下特點:(

2、一項目部成員在非施工階段(即待崗階段、施工準(zhǔn)備階段和施工進行階段由于付出的勞動和所承擔(dān)的工作責(zé)任不同,在工資收入水平上應(yīng)當(dāng)有差別;(二由于擔(dān)負(fù)的工程項目的建筑面積、質(zhì)量目標(biāo)、結(jié)構(gòu)難易程度以及技術(shù)要求的不同 ,各項目部在工資收入水平上應(yīng)當(dāng)有差別。三、項目部級別的劃分項目部級別的劃分主要以工程的建筑面積大小為依據(jù) ,根據(jù)公司當(dāng)前承攬的建筑工程項目的實際情況 ,項目級別暫按下列標(biāo)準(zhǔn)劃分 :(一一級項目部 : 建筑面積在 12 萬(不含平方米以上 ;(二二級項目部 : 建筑面積在 7 萬 (不含平方米以上 ,12 萬 (含平方米以下 ;(三三級項目部 : 建筑面積在 3 萬 (不含平方米以上 ,7 萬

3、(含平方米以下 ;(四四級項目部 : 建筑面積在 3 萬 (含平方米以下 ;不足 1 萬平方米的工程項目原則上不再單獨設(shè)立項目部 ,特殊情況由公司討論確定。四、項目部在各階段工資總額的構(gòu)成項目部在不同的階段由于付出的勞動和所承擔(dān)的責(zé)任不同 ,執(zhí)行不同的工資分配辦法。(一非施工階段在工程竣工后未承接新工程之前為非施工階段 ,除由于需要留下的維修人員和工程結(jié)算人員按照公司制定的崗效薪級工資執(zhí)行外 ,其他人員進入人力中心 ,項目經(jīng)理執(zhí)行 2000 元 /月的工資標(biāo)準(zhǔn) ,項目副經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理執(zhí)行 1800 元 /月的工資標(biāo)準(zhǔn) ,其他人員執(zhí)行 1500 元/月的工資標(biāo)準(zhǔn)。 (考慮到項目收入較高 ,在此階

4、段如果工資標(biāo)準(zhǔn)太低 ,在扣除個人應(yīng)繳納的各項保險和住房公積金后的實發(fā)額會過低 ,影響員工的正常生活 ,建議公司領(lǐng)導(dǎo)綜合考慮后確定 ,此標(biāo)準(zhǔn)為建議標(biāo)準(zhǔn)。(二施工準(zhǔn)備階段已承接到新的工程項目 ,為具備正式施工條件而進行的施工前的各項準(zhǔn)備工作,為施工準(zhǔn)備階段 ,通常為一個月 ,在此期間各級項目部由公司根據(jù)所承接的工程特點以及準(zhǔn)備工作的難易程度核定工資總額,由項目經(jīng)理進行分配 ,在項目成本中列支 ;由于外部因素的影響而造成延期的,延期部分所發(fā)生的費用由公司成本負(fù)擔(dān)。(三施工階段施工手續(xù)齊全 ,從破土動工開始至工程竣工備案止為施工階段。在此期間,項目部的工資收入由基本工資和效益工資兩部分構(gòu)成。1、基本工

5、資 (確定此項工資的目的在于確保員工在扣繳各項費用后的實發(fā)額能夠確保員工維持正常的家庭支出,建議由公司在實際調(diào)查后綜合考慮確定基本工資是保證員工正常生活的一定標(biāo)準(zhǔn)的基本生活費。月度基本工資額 =基本生活費標(biāo)準(zhǔn) ×定編人數(shù)(二效益工資施工項目的考評工作每月進行一次 ,效益工資的確定結(jié)合考評情況綜合確定 ,與基本工資同時發(fā)放 ,但每月發(fā)放的效益工資實際上是上一個月度的效益工資。效益工資額 =月度工資額 -月度基本工資額月度工資額 =項目部工資總額 ÷合同工期 (月 ×(考評總分 %×(1-風(fēng)險系數(shù) 其中 ,項目部工資總額由公司根據(jù)各項目的工程造價 (不含水電

6、部分、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等因素綜合考慮后確定 ,原則上不超過工程造價的 2%;考評總分 (百分制 =項目部月度分項指標(biāo)考評得分之和公司每月組織各職能部門依據(jù)各項目的不同特點 (勞務(wù)分包形式、總承包形式分別進行工程質(zhì)量、成本控制、生產(chǎn)進度、安全文明施工、消防保衛(wèi)、環(huán)境保護、合同管理、人工管理、材料管理等項指標(biāo)的考核 ,匯總后為該項目的月度考核總分(原則上不能出現(xiàn)滿分 ,對項目經(jīng)理單獨進行工程款回收指標(biāo)的考核,具體考核標(biāo)準(zhǔn)按照項目管理手冊的相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。風(fēng)險系數(shù)是公司考慮到項目總決算滯后 ,成本虧損后無法彌補 ,為了控制項目成本而制定的。根據(jù)各級項目部所承擔(dān)工程的規(guī)模、結(jié)構(gòu)類型、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等因素確定系數(shù)如下

7、:項目級別一級二級三級四級五級六級七級系數(shù) 0.25 0.20 0.17 0.14 0.11 0.08 0.06別墅工程的系數(shù)降低0.03 執(zhí)行。(以上系數(shù)為暫定 ,在確定企業(yè)工資指導(dǎo)線后用已經(jīng)竣工的工程項目進行測算兼職工程的工資按上述標(biāo)準(zhǔn)核算后的50%執(zhí)行。五、項目部崗位設(shè)置公司規(guī)定項目部核心成員的崗位設(shè)置要統(tǒng)一名稱 :項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、執(zhí)行經(jīng)理、主任工程師、主任經(jīng)濟師、核算員等。在考慮項目部崗位設(shè)置時 ,應(yīng)當(dāng)本著精干、高效的原則 ,同時要確保各個崗位的職責(zé)均落實到人 ,杜絕人員膨脹、人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。六、關(guān)于項目部成員二次分配問題的說明項目經(jīng)理對效益工資的二次分配要嚴(yán)格控制分配使用,

8、公司原則上不進行干預(yù) ,在分配時要充分體現(xiàn)出工資激勵的作用和項目部的核心凝聚力 ,實行風(fēng)險共擔(dān) ,責(zé)任共負(fù)。項目部成員的效益工資由項目經(jīng)理根據(jù)每個人的崗位要求、工作難度、工作質(zhì)量、工作效率、團結(jié)協(xié)作等方面綜合考慮后進行自主分配 ;由風(fēng)險系數(shù)造成的工資差額由項目部核心成員進行分?jǐn)?,分?jǐn)偙壤远āｍ椖拷?jīng)理必須及時將分配回執(zhí)單交人力資源部進行工資發(fā)放。對于支付給項目部的工資總額 ,公司原則上只支付合同工期內(nèi)的工資 ,項目經(jīng)理在進行工資分配時要適當(dāng)考慮工程延期的可能性 ,如確因不可抗力造成的工程延期竣工 ,延期內(nèi)的工資由公司綜合考慮后確定。 (不可抗力 : 如甲方資金困難造成停工、圖紙不到位影響施工

9、、各類突發(fā)性災(zāi)難和自然災(zāi)害等七、獎懲規(guī)定工程竣工結(jié)算完成后 :(一如果成本持平 ,公司全額補發(fā)由風(fēng)險系數(shù)預(yù)留的工資;(二如果成本虧損 ,由風(fēng)險系數(shù)預(yù)留的工資先行抵償成本虧損部分。1、由于經(jīng)營管理不善造成嚴(yán)重虧損的項目經(jīng)理部,立即免除項目經(jīng)理職務(wù),在今后的工作中不得再從事項目施工管理工作(是否妥當(dāng) ?;2、虧損不嚴(yán)重的 (量化指標(biāo)應(yīng)定為多少 ?,按原項目部核心成員名單在下一個工程中追加扣除 ,追加扣除比例同分?jǐn)偙壤??？偪鄢~的比例不超過總虧損額的 80% (考慮客觀因素的存在也會影響項目成本 ,此比例是否合適 ? ;3、抵償虧損后有節(jié)余的 ,節(jié)余部分由項目經(jīng)理按原分?jǐn)偙壤M行分配。(三如果成本有

10、節(jié)余 ,除補發(fā)由風(fēng)險系數(shù)預(yù)留的工資外 ,節(jié)余部分在預(yù)留個人應(yīng)繳納的所得稅后 ,50%分給項目部 ,由項目經(jīng)理制定分配方案。工程竣工結(jié)算完成后 ,項目部通過洽商、索賠等途徑增加的附加利潤 (洽商、索賠成本 -施工成本 -應(yīng)付的各項費用 ,60%用于獎勵項目部 ,由項目經(jīng)理制定分配方案。對工程質(zhì)量達到市優(yōu)標(biāo)及以上標(biāo)準(zhǔn)的 ,公司按照 2 元/M2( 是否包含水電部分的標(biāo)準(zhǔn)對項目部全體成員進行獎勵 ,具體分配方案由項目經(jīng)理制定。八、項目部成員的工資分配必須實行動態(tài)管理所謂的動態(tài)管理 ,一是指項目處在非施工階段、施工準(zhǔn)備階段、施工階段三個時期 ,實行不同工資水平的動態(tài)管理 ;二是退出項目部的工作崗位后、

11、另有新的工作安排期間員工工資水平的動態(tài)管理。不能把動態(tài)管理搞成固化或者只能升不能降的局面 ,切實做到 “薪隨崗變 ,薪隨貢獻變 ”。九、本辦法自公布之日起生效。本辦法生效后 ,正在施工的項目部按原工資分配辦法執(zhí)行 ,新開工的工程項目按本辦法執(zhí)行。編寫本辦法的一點認(rèn)識與體會薪資管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分之一。制定合理的薪資制度 ,可以確保和維持員工的基本生活水平 ,用以激發(fā)員工的工作積極性 ,提高其素質(zhì) ,維持組織的正常秩序 ,創(chuàng)造一個良好的合作環(huán)境 ,圓滿地處理人際關(guān)系 ,求得管理者和被管理者之間的相互信任。在制定薪資管理制度時 ,應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的生命周期、企業(yè)員工的特點、同行業(yè)的平均工資水平等因素,(我在這方面做的還不夠 ,我認(rèn)為同時應(yīng)符合下列原則 :以業(yè)績定薪酬的原則。動態(tài)管理的原則符合有關(guān)法律、法規(guī)、政策規(guī)定的原則 ,以避免無意義的勞動糾紛和損害企業(yè)、組織的形象。簡單、實用、普遍性原則。工資管理辦法應(yīng)考慮到實際人力資源管理的狀況 , 以簡單、實用、