企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Last revision on 21 December 2020企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中外管理 趙偉企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的關(guān)系變得微妙和復(fù) 雜起來(lái)。本文介紹如何巧妙地運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系戰(zhàn)略，使自己立于不敗之地。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)隨著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的關(guān)系變得微妙 和復(fù)雜起來(lái)。本文介紹如何巧妙地運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系戰(zhàn)略，使自己立于不敗之地。網(wǎng)絡(luò)關(guān)系也是生產(chǎn)力進(jìn)入九十年代，國(guó)外的企業(yè)界提出，決定未來(lái)企業(yè)績(jī)效的主要不是死板的 生產(chǎn)因素，而是建立緊密而相互影響的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力，這種能力在企業(yè)的內(nèi) 部（對(duì)管理人員和一般員工）和外部都同樣重要。網(wǎng)絡(luò)也是生產(chǎn)力。目前，企業(yè)對(duì)

2、“關(guān)系的利用還存在局限，主要是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的復(fù)雜性重視 不夠。對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)，絕大多數(shù)企業(yè)僅把它當(dāng)作威脅去應(yīng)付，而不是機(jī)遇去把握， 這使它們無(wú)法積極地、創(chuàng)造性地對(duì)待同類企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，化不利為有利。五種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)相互作用的過(guò)程。從某種意義上看，企業(yè)相互開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)， 也就產(chǎn)生了一定的依賴。因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間絕非簡(jiǎn)單的對(duì)立關(guān)系。國(guó)外總結(jié) 出五種模式，如石圖所示：五種企業(yè)關(guān)系模式示意圖（附圖圖）這五種關(guān)系模式代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的五個(gè)境界。、“彈子球模式完全競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。經(jīng)營(yíng)完全一樣的產(chǎn)品，又不滿足已 有市場(chǎng)地位的企業(yè)之間，常常你來(lái)我往地相互沖撞。具有這種關(guān)系的企業(yè)往往 是實(shí)力相當(dāng)或接近、互相成為主

3、要的和直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、“蛛網(wǎng)模式一般競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。企業(yè)間存在分歧和對(duì)立，但偶爾也有 共同利益c它們時(shí)而相互抵觸，時(shí)而相互依賴，企業(yè)目標(biāo)交替變化。這是絕大 多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間最普遍的關(guān)系。三、“系統(tǒng)模式合作性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)彼此存在較密切的關(guān)聯(lián)， 仿佛構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，一方的行動(dòng)總會(huì)在另一方得到反饋，并引發(fā)變化。這種 關(guān)系常常存在于少數(shù)壟斷競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，或某個(gè)較小市場(chǎng)面中的同類企業(yè)之 間。四、“一體化關(guān)系一一競(jìng)爭(zhēng)性合作關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在某一方面或某一局部 上利益完全一致，具備進(jìn)行局部長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)。這種關(guān)系隨著跨國(guó)家、跨地 區(qū)經(jīng)濟(jì)合作的繁榮而越來(lái)越常見(jiàn)。五、“大同社會(huì)模式一一全面合作關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)在

4、一定條件下（如受競(jìng) 爭(zhēng)壓力驅(qū)動(dòng)或合作利益吸引）達(dá)到整體利益一致，開(kāi)始打破原來(lái)的企業(yè)界限， 從分立走向融合。這種情況多發(fā)生在地位削弱了的市場(chǎng)領(lǐng)先者與某個(gè)挑戰(zhàn)者之 間，或遭受成長(zhǎng)阻力的幾個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者之間，以及擴(kuò)張余地有限的成熟產(chǎn)業(yè)中 的大企業(yè)之間。五種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系戰(zhàn)略由于企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的境界不同，它們可以選擇的最佳關(guān)系戰(zhàn)略也就不一樣To、“貼身緊逼”戰(zhàn)略。在“彈子球”式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，一方的任何進(jìn)取行為 都會(huì)給對(duì)方造成直接或間接的沖擊；相反，一方的任何松懈或失誤則會(huì)給另一 方帶來(lái)可乘之機(jī)。因此雙方往往針?shù)h相對(duì)，緊緊咬住對(duì)手，在無(wú)休止的進(jìn)攻和 反擊中實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。最典型的企業(yè)莫過(guò)于富士與柯達(dá)、百事可樂(lè)與可口可

5、樂(lè)，它 們都是在相互爭(zhēng)斗中成長(zhǎng)的。比如，1 9 8 5年9月，可口可樂(lè)公司策劃修改 沿用了百年的可樂(lè)配方，增加其甜度，以爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者。百事可樂(lè)公司敏 銳地感到這是難以回避的挑戰(zhàn)，當(dāng)即予以回?fù)?。可口可?lè)修改配方的進(jìn)攻戰(zhàn)略 最終因多數(shù)顧客反對(duì)而失敗c而百事可樂(lè)抓住對(duì)手的失誤不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展的一 系列反擊，成功地?cái)U(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額，又一次實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)。二、“求同存異戰(zhàn)略。總的來(lái)看。具有“蛛網(wǎng)關(guān)系的企業(yè)是真正的對(duì)手，但 在一定情況下，比如為了應(yīng)付更大競(jìng)爭(zhēng)者的排擠，抑制新競(jìng)爭(zhēng)者的加入，或?qū)?消費(fèi)者的需求傾向施加特定影響等，這些企業(yè)會(huì)暫時(shí)擱置分歧，相互妥協(xié)甚至 臨時(shí)性地合作。在1 9 93年的國(guó)內(nèi)礦泉壺

6、大戰(zhàn)中，異軍突起的雄宇礦泉壺采 用“公章廣告和貶低對(duì)手等一系列非常之舉殺入北京市場(chǎng)，對(duì)其他廠家的生存 發(fā)展構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。于是，原本是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的百龍與天磁兩家礦泉壺企 業(yè)在穩(wěn)定市場(chǎng)，減少混亂，抵御沖擊的共同目標(biāo)下，聯(lián)手登報(bào)聲討雄宇，組成 了臨時(shí)統(tǒng)一戰(zhàn)線，保衛(wèi)自身的龍頭企業(yè)地位。三、“良性互動(dòng)戰(zhàn)略。構(gòu)成同一“系統(tǒng)”的諸企業(yè)的行為既相互獨(dú)立，又相互 牽制。每個(gè)企業(yè)在決策和行動(dòng)時(shí)都要考慮“系統(tǒng)內(nèi)其它企業(yè)可能作出的反應(yīng)。 “互動(dòng)企業(yè)常常有意無(wú)意地達(dá)成“共謀”，充分利用彼此的關(guān)聯(lián).激發(fā)正反饋，消 除負(fù)反饋日本綜合商社的一致對(duì)外是很有名的。這些企業(yè)在同類產(chǎn)品出口上 本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為了避免自相殘殺，它們

7、更注重“集體行動(dòng)。前幾年，當(dāng)它們 探知中國(guó)將要擴(kuò)大鋼材進(jìn)口后，統(tǒng)一抬高了鋼材出口價(jià)格。面對(duì)這種“一致的步 調(diào)”，吃虧的只能是中國(guó)進(jìn)口企業(yè)。四、“職能合作戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)從大局著眼，在利益完全一致的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié) 上達(dá)成較長(zhǎng)期具體的合作。當(dāng)然，這并不妨礙它們同時(shí)在別的領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)（主要是銷售） 上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)c日本東芝與德國(guó)的西門子是國(guó)際商標(biāo)談判中的最 大競(jìng)爭(zhēng)者，但它們卻在半導(dǎo)體領(lǐng)域密切合作。在迅速崛起的高科技產(chǎn)業(yè)中，許 多大企業(yè)把合作集中在研究開(kāi)發(fā)上，組成了所謂“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，這其實(shí)是一種較 高級(jí)的職能合作形式。它們立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，通過(guò)共同研制新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新技 術(shù)，創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，確立新的產(chǎn)品及市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)等

8、方式，増大自身未來(lái)成長(zhǎng) 的機(jī)會(huì)。隨著越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)并采用“職能合作戰(zhàn)略去發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的 總體格局將由過(guò)去的單個(gè)企業(yè)間的“各自為戰(zhàn)”變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)間的“合縱聯(lián)橫”。五、“融合發(fā)展戰(zhàn)略。在合作的好處壓倒一切，或是繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)危害過(guò)大的 形勢(shì)下，部分競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)會(huì)選擇“由分而合。在近來(lái)西方的新一輪兼并浪潮中， 除了以往“大吃小、“強(qiáng)吞弱”的傳統(tǒng)模式外，較多地出現(xiàn)了兩強(qiáng)甚至數(shù)強(qiáng)間的合 并，并且往往是通過(guò)協(xié)議方式“友好地完成的。一年前，美國(guó)大通曼哈頓銀行 與化學(xué)銀行聯(lián)姻，組成了新大通銀行。這兩者合二為一，不僅可以帶來(lái)每年15億美元的費(fèi)用節(jié)約，而且能使新公司“擁有一個(gè)比較均衡的、地理分布較廣的 收入基礎(chǔ)”，大

9、大提高生存發(fā)展能力。類似的合并在全球范圍內(nèi)的化學(xué)、紙漿、 石油、運(yùn)輸?shù)仍S多產(chǎn)業(yè)都有出現(xiàn)。尤為引人注目的是，95年底，波音與麥道 這兩家著名企業(yè)也開(kāi)始談起了合并事宜。作為世界排名第一和第三的飛機(jī)制造 商，波音與麥道各有優(yōu)勢(shì)，前者穩(wěn)執(zhí)國(guó)際民用飛機(jī)市場(chǎng)之牛耳，后者在世界軍 用飛機(jī)制造方面稱雄。雙方出于確保美國(guó)在未來(lái)飛機(jī)制造業(yè)中的霸主地位不被 動(dòng)搖，以及實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步擴(kuò)張的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)，欲將彼此優(yōu)勢(shì)結(jié)合到一起共圖發(fā)展。 無(wú)論這一擬議中的合并最終結(jié)果如何，它都再次證明了這樣一個(gè)趨勢(shì)：在越來(lái) 越多的行業(yè)中，由同類企業(yè)融合成長(zhǎng)起來(lái)的雙頭或多頭商業(yè)巨人已經(jīng)存在，并 將繼續(xù)出現(xiàn)。企業(yè)成長(zhǎng)離不開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并且企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是趨于激烈的。