定崗定編原則

1、定崗定編定義定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱， 前者是設計組織中的承擔具體工 作的崗位， 而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中， 這兩者是密不 可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質量的概念產(chǎn)生。有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為 “定員”?！岸▎T”與“定崗定編” 一起被稱之為 “三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式， 只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。 隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管

2、理體制的改革， 企業(yè)面臨日 益激烈的市場競爭， 定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確 定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質配備。定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則 規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備 什么素質的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于：-必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)模基礎上進行；-必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行；-具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展

3、的過程；-不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質量上確定使用人員 的標準，從素質結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備。定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確 定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質要求的確定崗位任務是由崗位職責和崗位工作流程組成的。崗位任務是崗位在業(yè)務流程中的位置和作用決定的。崗位價值是指對崗位的認識。由崗位設計者在設計過程中對崗位將要發(fā)揮的價值的認知開始， 由任職者在完成崗位任務的過程中體現(xiàn)。對崗位任務的理解不同，或自身素質的不同，崗位價值就不同。崗位任務與事和方法有關，崗位價值與人和態(tài)度有關。一、定崗的原則1、因事設崗原則。設置崗位既要著眼于企

4、業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。要根據(jù)職責設崗，而不是因人設崗； 崗位和人應該是設置和配置的關系。 但很多企 業(yè)都是因人設崗，找不到合適的人就不設某崗位這種做法是錯誤的， 這樣會導致職 能缺失或者職責混淆，職責不清的后果。2、整分合原則。企業(yè)應通過整體規(guī)劃來實現(xiàn)崗位的明確分工，且在分工基礎上有效地綜合， 使崗位間職責明確且上下左右之間又能同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。3、最少崗位數(shù)原則。在節(jié)約人力成本的前提下，盡可能加快崗位之間信 息傳遞的時間，減少 “濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。4、規(guī)范化原則。要規(guī)范制定各崗位名稱及職責范圍。對企業(yè)腦力勞動的 崗位規(guī)范不宜過細，應強調留有創(chuàng)新的余

5、地。5、客戶導向原則。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。6、一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。二、定編的原則1、以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編企業(yè)定編工作， 就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關系。其 依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、 用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。所謂合理， 就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質， 考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員

6、工潛力的可能性來確定定員數(shù)。2、企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關系；正確處理直接與非直接經(jīng) 營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關系；合理安排管理人員與全部員工的比例關系。 管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工 素質、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。3、進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則定編是一項專業(yè)性、技術性較強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經(jīng)營管理的方 方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。定崗定編工作的原則以戰(zhàn)略為導向，強調崗位與組織和流程的有機銜接。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與提升流程的速度與效率

7、相配合。以現(xiàn)狀為基礎，強調崗位對未來的適應。一方面必須以崗位的現(xiàn)實狀況為基礎，充 分考慮崗位價值發(fā)揮的基礎條件，另一方面，也要充分考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求。以工作為中心， 強調人與工作的有機融合。 充分考慮任職者的職業(yè)素質與個人特點； 體現(xiàn)職位對人的適應， 處理好崗位與人的之間矛盾， 實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調與 有機融合以分析為手段， 強調對崗位價值鏈的系統(tǒng)思考。不僅是對職責、 任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對崗位價值鏈上每個環(huán)節(jié)應發(fā)揮的作用的系統(tǒng)思考。 包括該崗位對組織的貢獻， 與其他崗位之間的內(nèi)

8、在關系，在 流程中的位置與角色，其內(nèi)在各要素的互動與制約關系等。定崗定編的誤區(qū)、原則與方法歲末年初，很多企業(yè)又將面臨一年一度的定崗定編工作。定崗定編是企業(yè)人 力資管理管理工作中的一項基礎性工作，它涉及企業(yè)業(yè)務目標的落實、人力資源的有效配置。 科學合理的定崗定編既可以提高企業(yè)效率，又可以有效降低企業(yè)的管理成本。然而，定崗定編工作卻是眾多企業(yè)在人力資源管理工作中所面臨的一 大難題。盡管定崗定編的方法對每個人力資源管理者來說并不陌生，但真正要在實踐中恰當?shù)剡\用好這些方法，則需管理者既要熟練理解和掌握這些方法，又要對企業(yè)的整體情況有深入的了解，大到企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務目標，小到每個崗位的具體工作等等。即使

9、是這樣，仍有很多企業(yè)的管理者在定崗定編工作中走入誤區(qū)。那么，關于定崗定編工作都有哪些誤區(qū)，科學定崗定編的原則和方法又該如 何掌握呢？定崗定編的六大誤區(qū)筆者多年來參與了數(shù)個企業(yè)定崗定編項目，在與客戶的接觸過程中，發(fā)現(xiàn)很 多企業(yè)的HR對于定崗定編往往存在諸多誤區(qū)，總結起來主要體現(xiàn)在如下六大方面： 誤區(qū)一：定崗定編重現(xiàn)狀，輕長遠定崗定編工作因為其影響因素復雜、多變，在實際執(zhí)行過程中往往沒有固定 模式，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和發(fā)展階段來確定不同的實施方法，這也就要求企業(yè)的人力資源管理人員必須密切結合企業(yè)的實際來開展這項工作。定崗定編強調現(xiàn)狀無可厚非， 但很多企業(yè)卻過分強調現(xiàn)狀而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展，這

10、就走入了誤區(qū)。定崗定編的目的是實現(xiàn)“人、崗、事”二者之間的合理匹配，以達到“事得其人、 人盡其材，人事相宜”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“事”， 讓定崗定編工作緊緊圍繞“事”展開，而這個“事”就是建立在現(xiàn)實基礎上的企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略。 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求， 需要我們在定崗定編工作中充分考慮企業(yè) 未來的業(yè)務發(fā)展， 方案既要兼顧現(xiàn)在， 又要為企業(yè)的長遠發(fā)展做好謀劃。從這一 點來講， 定崗定編既考慮企業(yè)現(xiàn)狀又考慮企業(yè)長遠目標，兩者并不矛盾。誤區(qū)二：定崗定編工作搞“一刀切”定崗定編工作往往是令企業(yè)人力資源部門甚至是咼層管理者頭疼的事情，因 為這項工作往往伴隨著人員和崗位的變動，定崗定編

11、意味著利益的再分配，開展這項工作的難度可想而知。 面對這些難題， 有些企業(yè)的管理者為了便于定崗定編方案 的執(zhí)行，平衡內(nèi)部利益，便采用了簡單的“一刀切”的方式。不分部門，不分崗位，不考慮人員素質差異，統(tǒng)一按照一個標準進行調整，最終必然導致定崗定 編工作給企業(yè)帶來很大的負面影響。比如前些年， 有些國企在改制過程中盲目裁員，沒有對企業(yè)人員素質和勝任能力做深入調研，采取“一刀切”的方式按照統(tǒng)一標準強制裁員， 致使部分富有工作經(jīng)驗和專業(yè)技能的人員過早流失。 其實這種 “一刀切”的方案不但使企業(yè)人才流失，而且導致企業(yè)人才梯隊建設斷層，給 企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的損失。誤區(qū)三：定崗定編僅僅是人力資源部門的工

12、作定崗定編工作是企業(yè)人力資源部門的工作，但這并不代表這項工作僅僅依靠人 力資源部門便可完成，對于一個規(guī)模龐大的企業(yè)更是如此。制定一個科學的、 符合企業(yè)實際情況的定崗定編方案， 需要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略， 熟悉各部門的職責、 業(yè)務流程，深入了解各個崗位的工作內(nèi)容、 特點，而且有些定崗定編方案的確定需 要提供相關歷史數(shù)據(jù)， 特別是當企業(yè)達到一定規(guī)模時， 獲得相關部門的支持就顯得 尤為重要。面對眾多的崗位、復雜的生產(chǎn) （或服務 ）流程，單純依靠人力資源部門的 力量來制定出科學可行的方案幾乎是不可能的。 不同部門崗位管理的問題與管理依 據(jù)、發(fā)展目標都不同，與部門性質、制度、員工素質、職能規(guī)劃都有關 聯(lián)。定

13、崗定編的判定可以很快， 但是缺少對部門情況的了解和分析過程， 缺少部門 數(shù)據(jù)的積累和提供， 判定結果與實際需要則容易存在偏差， 或使得編制設置變得呆 板僵硬。比如， 有的人才受編制限制不能引進， 這固然能起到人工成本控制的作用， 但卻不能起到人工效率與效益的激發(fā)作用； 有的部門工作需要較多人完成，可能是 因為人員不合適而造成人數(shù)增加， 編制不合理； 還有些部門的人員短缺是因為流程 不合理而造成人員的消耗， 這樣，盡管增加人員也會忙得更加沒有效率。所以，定 崗定編工作是一項系統(tǒng)性較強的工作， 需要企業(yè)各個部門的大力配合才能順利開展。誤區(qū)四：定崗定編工作就是裁員一提定崗定編，很多人就想到了裁員，其

14、實定崗定編絕不是簡單的裁減人員、 降低成本，而是隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大， 管理者對原有崗位和職責的梳理及再分 配，目的是為了配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標， 制定合理的崗位設置和人員配 置方案，從而優(yōu)化企業(yè)人力資源結構，提高組織效率。筆者在具體咨詢實踐中， 常常遇到這樣的問題：工作還沒開展， 來自于員工和部門的抵觸就 “撲面而來”。 在員工和部門主管看來，定崗定編就是要裁員，壓縮編制，你要砸了他的飯碗， 人家豈能愿意？而且有些企業(yè)的管理者們往往也是持有相似的觀點， 認為定崗定編 就是裁員的一種手段， 一味地要求裁減人員、壓縮編制，很多崗位承擔的職責超過 負荷，看似成本降低， 但卻忽視了組織的人員配

15、置需要與戰(zhàn)略相匹配， 職責超負荷 必然會導致組織效率降低，結果是得不償失，企業(yè)整體成本上升的同時， 也限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其實， 從筆者所服務客戶的方案實施情況來看， 定崗 定編對優(yōu)化企業(yè)人力資源結構、提高運營效率的意義遠遠大于降低人工成本。誤區(qū)五：定崗定編盲目對標和人力資源管理的其他模塊一樣，定崗定編工作在開展過程中也往往需要借 鑒行業(yè)標準或同類企業(yè)的定崗定編標準。 采用與同行業(yè)先進企業(yè)對標進行定崗定 編，往往具有現(xiàn)實的說服力，且成本低廉，可操作性強。但是正如筆者在前文中 所講，定崗定編工作往往因為企業(yè)的差異性而導致沒有固定的模式， 哪怕是同一 發(fā)展階段的同一行業(yè)的同類型企業(yè)， 其定崗定

16、編往往因為企業(yè)內(nèi)部流程、 設備狀況、 人員素質， 甚至是企業(yè)文化的差異而導致所應采用的標準也千差萬別。 筆者曾經(jīng)為 一家大型國企做定崗定編工作， 該企業(yè)領導層強烈要求我們在項目過程中借鑒一家 剛成立不久的同行業(yè)外企的定崗定編標準。 但是經(jīng)過項目組的外部調研發(fā)現(xiàn)，標桿 企業(yè)的管理模式、 設備水平和企業(yè)文化與該國企大相徑庭， 以設備為例，標桿企業(yè) 由于剛成立不久，均采用自動化水平較高的國外進口設備，本來在 這家老國企需要五個人、 兩個崗位做的事情， 在標桿企業(yè)由于設備自動化水平大 幅提高，僅需一人即可。如果按照企業(yè)高層的想法簡單對標，后果可想而知。誤區(qū)六：定崗與定編被強制割裂定崗定編是確定崗位和確

17、定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體 工作的崗位， 而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。 很多人力資源管理者往往將這 兩項工作割裂開來，認為先有崗位才有編制， 在考慮定崗定編方案時， 孤立地考 慮其中一項工作。但實際上， 往往會發(fā)現(xiàn)這兩者是密不可分的， 當一個崗位被確 定之后，就會自動有人的數(shù)量和質量的概念產(chǎn)生。 定編與崗位設計是密切相關的， 崗位確定過程本身就包括工作量的確定。定崗定編的原則認識了以上誤區(qū)， 那么定崗定編究竟該怎樣做， 定崗和定編各需要遵循哪些原則 呢？定崗的原則定崗就是設計組織中承擔具體工作的崗位， 定崗的過程就是崗位設計的過程。 崗位設計也稱為工作設計，是指根據(jù)組織業(yè)

18、務目標的需要，并兼顧個人的需要， 規(guī)定某個崗位的任務、 責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。 所以， 在確定崗位的過程中要遵循如下基本原則：1 因事設崗原則。從“理清該做的事”開始， “以事定崗、以崗定人' ，不要因 人設崗。崗位和人應是設置和配置的關系， 崗位設置必須按照企業(yè)各部門職責范圍 設定，而不能顛倒。 在筆者的咨詢過程中， 經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)客戶的組織中存在著很多 莫名其妙的崗位， 調查后發(fā)現(xiàn)這些崗位往往是企業(yè)為了減少改革阻力針對少數(shù)高層 崗位進行的“因人設崗” ，這在一些國有企業(yè)更加突出。企業(yè)階段性地采用“因人 設崗” 可能存在一定的道理， 但“因人設崗” 并不具備普遍性

19、和可持續(xù)性。2 崗位監(jiān)控原則。在企業(yè)中，有些職責必須多個崗位分別承擔，以實現(xiàn)崗位之 間的互相監(jiān)控，確保企業(yè)資產(chǎn)或運營安全。存在監(jiān)控關系的崗位是必須分設的， 如財務崗位中的會計和出納，就必須分別設立。3 最少崗位數(shù)原則。崗位劃分過細，導致了某些崗位工作量不飽滿，增加了內(nèi)部交 易成本，效率降低。在定崗過程中，對那些工作內(nèi)容類似、工作技能要求相近、工 作量不飽和的崗位可采用合并或撤銷的方法。 以某石化企業(yè)加油站所設的油品營業(yè) 員和便利店營業(yè)員崗位為例， 兩個崗位工作內(nèi)容簡單、 工作技能要求相近、工作 區(qū)域相鄰，完全可以合并為一個崗位。崗位合并后，人員利用率大大提高，在保障本職工作的同時， 工作互相協(xié)

20、作， 既能最大限度地保障銷售高峰期不增 加顧客等待時間， 確保服務質量，又大大提高了人員利用率， 減少了人員編制。4 整分合原則。 企業(yè)合理的專業(yè)化分工可以有效提高運行效率。 在定崗過程中， 要充分考慮專業(yè)化分工，但各崗位間有效地協(xié)調也尤為重要。因此， 在分工基礎上 有效地整合， 使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調， 以發(fā)揮最大的企業(yè)效5 規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范，但對從事腦力勞動的崗位規(guī)范 不宜過細，應留有創(chuàng)新的余地。6 客戶導向原則。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。7 一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90 情況下這個崗位需要多少工作量，多少

21、工作強度。定編的四大方法定崗定編是看似簡單， 實則操作相當困難的一項工作。 做好定崗定編工作不僅 要熟悉人力資源模塊業(yè)務， 還需要對目標企業(yè)所處行業(yè)及競爭對手、 目標企業(yè)內(nèi) 部業(yè)務都有相當透徹的了解。 在此，筆者根據(jù)多年的實踐工作經(jīng)驗將定編的方法進 行了總結，詳見上表。在實踐工作中，通常需將各種辦法結合起來，參照行業(yè)標準、行業(yè)最佳案例 甚至企業(yè)內(nèi)部具有可比性的標桿來制定目標企業(yè)的崗位人數(shù)； 而且，不同性質的崗 位往往采取不同的方法，在實際運用中需注意區(qū)別對待。但是在實際操作過程中，掌握這些方法僅僅是定崗定編工作最基礎的工作， 距離實際應用還有很大一段距離。 要想做好定崗定編工作， 除了選用得當

22、的定崗 定編方法外，還要注意諸多影響定崗定編工作的要素，大到企業(yè)的戰(zhàn)略， 小到企業(yè) 的管理流程和制度，都會直接影響著定崗定編工作。比如， 在企業(yè)由分權模式向集 權模式轉變的過程中， 如果單純按照內(nèi)外部標桿或是基于現(xiàn)有崗位的工作量 分析、工作寫實等這些方法進行定編都是不妥的，只有結合企業(yè)的實際， 對工作重 新劃分分析，才能得出合理的定崗定編方案。總之，定崗定編是一項系統(tǒng)性工作，方案標準應該考慮周全，既要充分考慮從 部門到各個崗位的微觀、中觀層面， 也要考慮企業(yè)總體人員結構等宏觀層面； 既要 診斷分析企業(yè)自身狀況， 也需要參照了解行業(yè)與外部標桿企業(yè)的狀況； 既要考慮歷 史數(shù)據(jù)的積累和獲取， 也需要

23、考慮未來的業(yè)務發(fā)展與人員規(guī)劃； 既要考慮總體人工 成本最小， 也需要考慮整體人工效率與效益最大。 只有這樣才不至于走入各種誤區(qū)， 給企業(yè)帶來不必要的損失。定崗、定員、定編的相關說明“定崗、定員、定編 ”是對 HR 實務的統(tǒng)稱，俗稱 “三定 ”。從所涉及的層面來看， 三定包括了戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃、執(zhí)行層面的績效管理、流程管理、 團隊管理 和職能管理，以及操作層面的任務分析、 流程分析、工作設計和勝任力模型開發(fā)。一 定崗，確定與工作相關的因素1. 崗位 /職位 (Position/Post)= 工作 + 工作承擔者，是工作和工作承擔者的統(tǒng)稱 a) 工作是分配給一個職位的任務或任務組合b) 任務

24、是一系統(tǒng)目標一致的活動和責任的組合c) 活動包括思維活動、信息加工活動、技能性活動、身體活動和人際影響活動d) 責任包括過程責任和結果責任2. 定崗：明確上述因素，把每個崗位的工作、任務、活動和責任一一描述出來。定 崗包括的活動主要有任務分析、 流程分析和工作設計， 定崗的產(chǎn)品有作業(yè)指導書、 任務標準及規(guī)范、工作說明書、指令下達線路和匯報線路。3. 定崗的操作方式有從下而上和從上而下兩大類a) 從下而上：是針對現(xiàn)有工作， 從下而上分析， 從一線員工， 到主管，到經(jīng)理， 再到部門經(jīng)理，最后到總經(jīng)理，目的在于理清各項任務之間的關系。b) 從上而下：針對企業(yè)未來的狀態(tài)，從上而下分析，從高層到中層，最

25、后到一 線，目的在于理清戰(zhàn)略與現(xiàn)狀之間的關系。4. 定崗活動：包括任務分析和任務設計，其中任務分析是基礎，包括任務要素 分析、任務活動分析、任務流程分析a) 任務要素分析：與任務相關的信息、人、物、時間、空間分析b) 任務活動分析： 身體活動、 技能性活動、信息加工活動、 思維活動、 人際影 響活動c) 任務流程分析： 輸入資源、 加工過程、 輸出成果5. 任務設計：為了提高任務價值、加強任務效率、降低任務的操作難度，對任 務進行重新設計的過程，比較常見的設計包括任務流程設計和團隊化工作設計a) 任務流程再造：對任務的資源輸入、加工過程和輸出成果進行重新設計b) 團隊化任務設計： 根據(jù)任務特征

26、把工作中的各項任務進行專業(yè)分工， 以達到 提高效率和降低難度的目的。二 定員，根據(jù)任務對人的要求， 確定與工作承擔者 (Task undertaker) 相關的因素1. 知識 knowledge ：指工作承擔者完成工作必須了解的事實、數(shù)據(jù)、信息、程 序、概念、定義和標準2. 技能 skill ：指工作承擔者完成工作必須具備的活動方式、工具使用方式、判 斷推理方式、決策方式和人際溝通方式3. 能力 ability ：指工作承擔者完成工作必須具備的生理特征、情緒特征、判斷 推理特征、邏輯思維特征、精神特征和人際溝通特征。4. 績效特征：指工作承擔者達成高績效應該具備的知識、技能和能力5. 繼任特征

27、：指工作承擔者承擔更高一級責任應該具備的知識、技能和能力6. 勝任力模型：根據(jù)任務對人的要求和 /或組織發(fā)展對人的要求，確定項活動對 活動操作人員的要求，并把各項要求綜合為勝任力模型。三 定編：簡單說來是確定組織內(nèi)部各種人員的數(shù)量。 組織的微觀定編，通常采取兩種方式： 一是崗位定編，即確定每個崗位的編制； 二是部門定編，即確定每個部門的總人數(shù)和分布比例。這兩種方法各有利弊， 管理 側重點不盡相同。崗位定編的思路是： 根據(jù)部門職責，確定部門內(nèi)需要多少崗位，界定每個崗 位有什么職責，再參考標桿組織， 結合自身的勞動生產(chǎn)率情況， 評估每個崗位履 行職責所需的工作量， 依據(jù)工作量確定人數(shù)。 這為人力資

28、源部的招聘配置工作提 供了具體的數(shù)量依據(jù)， 員工也可以清晰地看每個崗位的人員需求量。 崗位定編主 要滿足人力資源職能操作的需要， 需求也往往來自人力資源部。 直接決定崗位編 制的因素有兩個，一是崗位職責，二是勞動生產(chǎn)率。通常，崗位職責只能界定崗 位的價值和任務，但這不足以確定崗位編制，還必須明確每個崗位具體做什么、 怎么做。準確地講， 崗位職責包括崗位任務和崗位活動兩個因素。 一個組織的經(jīng) 營管理重點是不斷變化的， 崗位任務和崗位活動也隨之變化， 直接導致崗位工作 所需人數(shù)的變化。另外，受新技術、新方法以及管理者觀念、風格的影響，崗位 的作業(yè)流程、工作方式等也會經(jīng)常發(fā)生變化， 導致崗位工作量的

29、變動， 崗位編制 也必然隨之改變。部門定編一般基于這樣的思路： 首先，依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和價值流程，分析 組織所需的人才隊伍類型；選取關鍵績效指標，收集業(yè)務量數(shù)據(jù)， 測算各類人才隊 伍的數(shù)量；根據(jù)工作職責和角色要求， 將人才隊伍劃分為不同的層次， 細化各層級 人員數(shù)量范圍；最后， 以人才隊伍的數(shù)量及結構為依據(jù)， 進行部門人數(shù)范圍的估算。 部門定編的首要目的， 是支持組織發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)； 部門定編的關注重點，是如何 使組織價值得以有效承擔。 影響部門定編的因素， 主要是組織發(fā)展戰(zhàn)略及部門職責 定位， 另外，內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀等也會產(chǎn)生影響。 分析這些因素，確定組織需要哪 幾類人，總共需要多少人，

30、每類人數(shù)之間有何種數(shù)量關系， 以及每類人劃分幾個層 級，層級之間有什么數(shù)量關系；進而， 將每類人分布到相應部門，以支持部門有效 承擔組織賦予的價值要求。綜上，基于崗位職責的編制，實際上是一個表達工作量的符號，可以幫助人 力資源部有效控制崗位人數(shù)；相對而言， 部門定編更能體現(xiàn)組織的管理需求， 實 現(xiàn)組織發(fā)展對于人力資源配置的要求。職位名稱：人力資源部經(jīng)理主要職責： 1：負責主導公司競爭策略及長、中、短期經(jīng)營目標的擬定，主導公司“目標管理 ”績效考核的推行；2：建立和規(guī)范公司人力資源管理體系； 3：組建公司的職業(yè)化團隊及負責公司的各項管理變革； 4：深化公司的企業(yè)文化，建立積極向上、團結友愛、協(xié)作忠誠的企業(yè)文化 氛圍，建立學習型企業(yè)；5：規(guī)范公司的行政、后勤、總務管理運作系統(tǒng)，以最低成本為各部門及全 體員工提供工作、學習、生活的優(yōu)質服務。主要工作內(nèi)容：1、主導公司各部門進行 SWOT （公司優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會等）分析，協(xié) 助總經(jīng)理擬定公司的長、中、 短期經(jīng)營計劃及戰(zhàn)略方針， 協(xié)助總經(jīng)理制訂公司的 年度經(jīng)營目標及經(jīng)營計劃；2、依據(jù)公司的年度經(jīng)營目標及經(jīng)營計劃，擬定公司年度人力資源及行政后 勤管理目標與年度工作規(guī)劃， 編制并控制部門年度財務成本預算， 配合公司的 “目標管