M品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案

1、M 品牌銷售團(tuán)隊(duì)管理方案序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)， 規(guī)范地建立 M 品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動(dòng)作能力，SOS 方案是 TSD 方案的姐妹篇，兩個(gè)方案系統(tǒng)地闡述了M 品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動(dòng)作，猶如兩條堅(jiān)實(shí)的路基支撐著銷售部的發(fā)展。方案的適用對(duì)象為 M 品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)： 既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動(dòng)性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊(cè)本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖，建議讀者 先瀏覽各章首頁，以迅速對(duì)本方案有一個(gè)整體了解：銷

2、售部全體人員必須閱讀此手冊(cè)， 如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提 供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照?qǐng)?zhí)行。本方案是第一期版本， 隨著生意的發(fā)展， 內(nèi)容會(huì)不斷充實(shí)和完善， 陸續(xù)推出新 版本。M 品牌銷售部CATALOG 錄第一章 銷售部整體概述M 品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3”模式：3 大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實(shí)地銷售隊(duì)伍）3 大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)） +PAE（計(jì)劃與評(píng)估體系）全國劃分 8 大市場(chǎng)，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展

3、道路是：銷售代表 客戶經(jīng)理 市場(chǎng)經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同的價(jià)值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn) 銷售部人員工作遵循 6 大原則通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道， 和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì) 伍，致力于達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展?！?+3”架構(gòu)模式3 大硬件： SLT + SSG + FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組） （銷售部秘書組） （實(shí)地銷售隊(duì)伍）3 大軟件： TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式） （銷售部操作系統(tǒng)） （計(jì)劃與評(píng)估體系）SLT銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷售 生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG-銷售部秘書組

4、：由三個(gè)秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB 流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及 IES 體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF-實(shí)地銷售隊(duì)伍：由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù) 責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體生意運(yùn)作。TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動(dòng)作模式。SOS-銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及 人員的角色和職責(zé)，OSB 系統(tǒng)，IES 體系，以及規(guī)章制度。PAE-計(jì)劃一分析一評(píng)估體系：銷售部各個(gè)部門和層次的計(jì)劃制定和分析評(píng)估，包括年度、季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合，SLT

5、 代表頭部，SSG 代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3 大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路，TSD 和 SOS 如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級(jí)銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源， 公司為各級(jí)銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的 職業(yè)生涯發(fā)展道路， 不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位， 更具吸引力的薪酬與福利待遇， 以及更高層次 的培訓(xùn)方案！1、 No data,no talk用數(shù)據(jù)事實(shí)講話2、 Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、 Clear OGSM思維清晰和行動(dòng)果斷4 、 ENS-eas

6、y nest step為對(duì)方考慮容易的下一步5 、 Initiatve and Innovative積極主動(dòng)并勇于創(chuàng)新6 、 Reasonable espenses 注重開源節(jié)流 第二章 銷售部組織與人員職責(zé)銷售部共劃分為 SLT，SSG，F(xiàn)SF 三個(gè)組織， 本章明確規(guī)定了每個(gè)組織以及人員 的角色與職責(zé)，以及各級(jí)銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。 SLT 負(fù)責(zé)整個(gè)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo) 工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG 是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個(gè)部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB 運(yùn)作協(xié)調(diào)和 IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF 由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成

7、，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍， 從而完成公司給定的銷售目標(biāo)， 并持續(xù)推動(dòng)公 司生意發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分 銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。（一）SLT 組織一SLT 角色SLT（ Sales Leadership Team）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷 售副總監(jiān)三人組成， 全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作， 并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié) 調(diào)與配合。二SLT 職責(zé)1、生意發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等）2）制定公司整體銷售年度計(jì)劃，季度計(jì)劃，月

8、度計(jì)劃；3）實(shí)地工作并培訓(xùn)市場(chǎng)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場(chǎng)部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；2） 確保銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部在OSB 系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。三SLT 工作制度1、SLT 每月例會(huì)（每月 5 日左右）1）SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則 制定季度計(jì)劃。1 月例全還需制定年度計(jì)劃；2） SLT 同 SSG 財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部舉行月度OSB 例會(huì)；3）SLT 同市場(chǎng)部，市場(chǎng)調(diào)研部舉行每

9、月溝通例會(huì)。2、SLT 每月工作重點(diǎn)SLT 在 6 日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送 SSG FSF。1）本月銷售工作重點(diǎn)（一主兩次）2）各市場(chǎng)目標(biāo)及工作重點(diǎn)。四SLT 人員分工及職責(zé)1總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和廣告投放計(jì)劃；3）負(fù)責(zé) SLT 同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國的同時(shí)，分管東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)。3銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個(gè)市場(chǎng)；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實(shí)地工作，

10、指導(dǎo)和培訓(xùn)各級(jí)銷售經(jīng)理；5）負(fù)責(zé) SLT 同 SSG 的溝通，并指導(dǎo) SSG 的工作；6）拓展新市場(chǎng)，承擔(dān) SLT 安排的其他相關(guān)工作。（二）SCG 組織一、 SSG 角 色SSG（ Sales Secretary Group ）意為銷售部秘書組，由三個(gè)秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)作，和 IES 體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，SSG 是 SLT，F(xiàn)SF，客戶，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、 SSG 職責(zé)1 協(xié)調(diào) OSB 系統(tǒng)運(yùn)作1） 全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨- 發(fā)運(yùn)-結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計(jì) OSB 流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2 負(fù)責(zé) IES 體系運(yùn)轉(zhuǎn)1 ）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2） 按時(shí)提供各種

11、報(bào)表和報(bào)告給SLT 和 FSF；3）充當(dāng) SLT 和 FSF 之間的溝通橋梁。三、 SSG 工作制度1 SSG 每月例會(huì)（每月 8 日左右）每月例會(huì)由 SSG 的組長(zhǎng)主持，回顧上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)。2 OSB 每月例會(huì)OSB 系統(tǒng)的參加 SLT 主持召開的 OSB 每月例會(huì)，檢計(jì)上月 OSB 運(yùn)作中本部門和其他部門所有岀現(xiàn)的問題并予 以改進(jìn)。四、SSG 人員分工及職責(zé)1、組長(zhǎng)1）負(fù)責(zé) SSG 的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo) SSG 人員完成各項(xiàng)工作；3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負(fù)責(zé)制定 IES 中的主要報(bào)表和報(bào)告，并督促其他人員完成

12、 IES 有關(guān)工作；5）主持召開 SSG 每月例會(huì)，評(píng)估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；6） 記錄和統(tǒng)計(jì)每月 OSB 運(yùn)作中各部門岀現(xiàn)的問題，在每月OSB 例會(huì)上通報(bào)，并對(duì)例會(huì)上所提岀 的問題記錄和編號(hào)，跟進(jìn)到解決為止；7） 每月更新“客戶信用等級(jí)一覽表”和“客戶儲(chǔ)運(yùn)信息維護(hù)表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表1 ）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作；2） 記錄和統(tǒng)計(jì)全國每個(gè)客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。3、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個(gè)市場(chǎng)所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負(fù)責(zé)制定 IES 中的部分報(bào)表和

13、報(bào)告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。（三）FSF 組織一、 FSF 角色FSF（ Field Sales Force ）意為實(shí)地銷售隊(duì)伍，由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到 SLT 制定的銷售目標(biāo)，持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展。二、 FSF 職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展計(jì)劃；2）不斷建立和完善各級(jí)的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。2 組織建設(shè)1 ）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提

14、高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的 凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；FSF并5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三、FSF 工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 生意發(fā)展1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。2 組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平2）下屬及個(gè)人能力的提升情況。（ 1 ）市場(chǎng)經(jīng)理一市場(chǎng)經(jīng)理角色市場(chǎng)經(jīng)理簡(jiǎn)稱 MM（ Market Manager） , 負(fù)責(zé)公司在該市場(chǎng)（通常為幾個(gè)?。┑纳獍l(fā)展和組織建 設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在

15、實(shí)地的最高級(jí)別銷售經(jīng)理，直接向 分管經(jīng)理匯報(bào)。二市場(chǎng)經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成 SLT 制定的銷售拓展目標(biāo)；2）制定本市場(chǎng)的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立運(yùn)作系 統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實(shí)際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗(yàn)加以歸納和 提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努

16、力提高本市場(chǎng)核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水 平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度，不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 市場(chǎng)經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場(chǎng)銷量與分銷水平2）所轄市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)作水平（2）區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱 UM（Unit Manager） 負(fù)責(zé)公司在每一個(gè)區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干 個(gè)客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)。SLT二區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1

17、生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在市場(chǎng)經(jīng)理的工作部署下， 制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃， 將其分解部署給各客戶經(jīng)理， 并帶領(lǐng)下屬工作和定期評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動(dòng)作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場(chǎng)的主要客戶建立動(dòng)作系 統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)所轄市場(chǎng)生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要， 建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊(duì)伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客

18、戶的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水 平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度， 不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三區(qū)域經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄區(qū)域銷量與分銷水平2 所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平（三）客戶經(jīng)理一客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡(jiǎn)稱 KAM（Key Account Manager） ，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完 善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊(duì)伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)。二客戶經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）

19、不折不扣地完成上級(jí)制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，將其分解部署給各銷 售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評(píng)估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動(dòng)其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納的提升，向上級(jí)提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整分銷商銷售隊(duì)伍； 2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評(píng)估與激勵(lì)制度， 不斷激勵(lì)下屬完成給定的目標(biāo)， 并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

20、4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三客戶經(jīng)理工作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平第三章銷售部 OSB 運(yùn)作系統(tǒng)銷售部 OSB 運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個(gè)公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流程，最大限度提高OSB 運(yùn)作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB 運(yùn)作系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定 每個(gè)部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。OSB 操作流程分為“ 0P訂貨處理”、“ SL 貨物發(fā)運(yùn)”、“ B貨款結(jié)算”三大部分，每個(gè)部分又 包括 7 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。O

21、SB 系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計(jì)算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增 長(zhǎng)潛力決定，由公式計(jì)算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。OSB 系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP 管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1、 OSB 系統(tǒng)概述2、 OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、 OSB 流程簡(jiǎn)介2、 OP 流程（訂單處理）3、 SP 流程（貨物發(fā)運(yùn)）4、 BC 流程（貨款結(jié)算）1、 信用額管理制度 CMR 概述2、 信用額季度更新機(jī)制1 、配額管理制度概述2、配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1、 POP 管理制度概述2、 POP 管理制度運(yùn)作細(xì)則一 OSB 系統(tǒng)概述OSB 系統(tǒng)是

22、指整個(gè)訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運(yùn)作OTR 循環(huán)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。整個(gè) OSB 流程實(shí)質(zhì)上就是公司同客戶之間，實(shí)物流和資金流的雙向流動(dòng)過程。OSB 系統(tǒng)是以 SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心，SSG 為運(yùn)作中樞，銷售部一財(cái)務(wù)部一儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing（ 訂貨運(yùn)發(fā)結(jié)算 ） OTR ： Order-To-Remittance（ 訂貨回款 ） SLT： SalesLeadership Team（ 銷售領(lǐng)導(dǎo)小組 ） SSG ： Sales Secrtary Group（ 銷售部

23、秘書組 ）二OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)OSB 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的 基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一） OSB 系統(tǒng)目標(biāo)整個(gè) OSB 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體;Customer（客戶）：M 品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等；Ouder（訂單）：指每個(gè)客戶向 M 品牌公司所下的每張訂貨清單; Event（事件）：指 OSB 流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)和可能岀現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo)1 每個(gè)客戶一）確定信用額一）確定回款期一）確定銷售經(jīng)理一）確定分管 SLT 成員 每一個(gè) Customer（ 客戶 ）必須有一個(gè)確定的信用

24、額，一個(gè)確定的回款期，一個(gè)確定的主管實(shí)施銷 售經(jīng)理，和一個(gè)分管的SLT 成員。2 每張訂單一）唯一確定 CSF）唯一確定 SCF）唯一確定 BCR每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定的 SCR（發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至CSR 并唯一確定的 BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3 每個(gè)事件一）確定的 SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對(duì)應(yīng)處理 整個(gè) OSB 流程中的美意個(gè)事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理（二） OSE 生意目標(biāo)：達(dá)到 OSB 系統(tǒng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn) OSB 生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M 品牌的 OSB 生意目標(biāo)為：1訂單

25、處理 OP（Order Processing） ： 當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印岀貨單，并交付儲(chǔ)運(yùn)部；需要 ST （特別處理）的訂單 SLT 必須在第二日前作岀通過與否的決定；如未在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時(shí)填寫“OSB 問題記錄表”，向 SLT 作岀書面解釋2貨物發(fā)運(yùn) SP（Shipment） ：儲(chǔ)運(yùn)部必須在接受到貨單 24 小時(shí)內(nèi)發(fā)岀貨物，且確率達(dá)到98%；如果有任何貨物在 48 小時(shí)內(nèi)未發(fā)岀，儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)向SLT 作岀書面解釋。3貨款結(jié)算 BC（Billing&Collection） ： 銷售部應(yīng)確保 90%的貨款在到期日 5 天內(nèi)回籠。二 OSB 流程OSB 流程簡(jiǎn)介6

26、 MA(Manager Approval)-經(jīng)理批準(zhǔn)圖略) 二OP (訂單處理)訂單處理OP (Order Oprocossing )是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由7個(gè)環(huán) 組成：1OG(orderg owta )訂單生成1)客戶根據(jù)市場(chǎng)銷售狀況，制定訂貨計(jì)劃2)訂貨計(jì)劃由客戶經(jīng)理核實(shí)、校對(duì)3)市場(chǎng)部經(jīng)理審批后傳真至SSG 并作好訂單記錄2OA(order accepttancce) 訂單接收1)SSG 在收到訂單后，半小時(shí)通知市場(chǎng)部和客戶2)SSG 必須建好訂單務(wù)忘錄3QC(qualification check) 合格性檢查1)SG 必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查2)SSG 必須進(jìn)行訂

27、單金額核算3)SSG 必須進(jìn)行訂單生成檢測(cè)4AC(assignment check )配額檢查1)SSG 在處理訂單時(shí)，必須進(jìn)行配額檢查，削減超岀客戶或地區(qū)配額的訂單2)SSG 在處理訂單時(shí)，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域3)SSG 若特殊情況需超配額訂單，須由SLT 審批5CC(Credit Check)-信用檢查5-1 SSG 必須對(duì)客戶進(jìn)行信用檢查：1)確保客戶是足夠有效信用額；2)確?？蛻魺o限超期應(yīng)收款。5-2 如果客戶滿足以上兩項(xiàng)條件，則在當(dāng)日內(nèi)交SLT 分管經(jīng)理簽名通過；5-3 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交 SLT 分管經(jīng)理審批，如通過則交財(cái)

28、務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請(qǐng) ST：5-5 以下情況可以申請(qǐng) ST(Special Treztment) 特別處理：1)因?yàn)榕e行訂貨會(huì)需要超岀信用額度；2)其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。5-6 當(dāng) SSG 申請(qǐng) ST 時(shí)，應(yīng)通知 SLT 三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT 通過，如果有 SLT 成員岀差，SSG 可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽；申請(qǐng) ST 的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時(shí)將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。5-7 先款后貨的客戶自動(dòng)通過信用檢查，SLT

29、 分管經(jīng)理有權(quán)在1萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。6- 1 SSG 在對(duì)訂單進(jìn)行 QC- AC CC 三個(gè)步驟后，交 SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn):1)銷售總監(jiān)在主管全國的同時(shí)，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場(chǎng)；2)銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場(chǎng)。3)如果分管經(jīng)理岀差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。7BC(Bill gen eratio n)-找印送貨單7- 1 SSG 經(jīng)過 MA 的訂單交財(cái)務(wù)部打印送貨單；7-2 財(cái)務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3 SSG 必須在打印岀訂貨單當(dāng)天交至儲(chǔ)運(yùn)部。三 SP 流程(貨物發(fā)運(yùn))SP( shipment )流程是從打印岀送貨單到客戶實(shí)際

30、簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由5個(gè)環(huán)節(jié)組成。1 BT (Bill ransmission ) - 送貨單傳送1- 1 BT 環(huán)節(jié)指 SSG 將送貨單傳送至儲(chǔ)運(yùn)部的操作；2- 2 SSG 務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲(chǔ)運(yùn)部；3- 3 SSG 在傳送送貨單時(shí)，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表(OSB-001)”，并讓儲(chǔ)運(yùn)部接收人員簽收。2 BP(Bill Processing)-送貨單處理2-1 儲(chǔ)運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2- 2 文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在2小時(shí)之內(nèi)將送貨單交于倉管員。3 FD(Freinht Preparation)-貨物分揀3- 1 倉管

31、員在受到岀倉單2小時(shí)內(nèi)，將每個(gè)客戶的貨物按單分揀完畢；3- 2 倉管員應(yīng)妥善保存送貨單(共四聯(lián))和岀倉單據(jù)。4 TTF(Tredary To Freighter)-運(yùn)輸商4- 1 儲(chǔ)運(yùn)部務(wù)必在收到送貨單 24 小時(shí)內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商；4-2 司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處；4-3 如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲(chǔ)運(yùn)部必須及時(shí)同銷售部取得聯(lián)系；4- 4 司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉管員處。5 SV (Shipment Verfication ) - 發(fā)運(yùn)確認(rèn)5- 1 司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5-2 倉管員在處長(zhǎng)復(fù)核無誤后，在送

32、貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反饋(OSB-002)”，傳真至 SSG 以使 SSG 方便客戶查詢；5-3 文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG 并讓 SSG 在 “送貨單返回記錄 (OSB-003) 上簽收。四BC 流程 ( 貨款結(jié)算 )1 Wp(Weekly Pla n)-每周收款計(jì)劃1-1 SSG 的 BCR(結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表)每周一上午從發(fā)CSR 處查詢應(yīng)收款檔案；1-2 BCR 根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每 周收款計(jì)劃( OSB-006)?！? IA(Info

33、rm Account)-通知客戶2-1 BCR 根據(jù)“每周收款計(jì)劃(OSB-006)”打印“貨款結(jié)算通知(OSB-007 ” ；2-2 BCR 將貨款結(jié)算通知(OSB-007)傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對(duì)賬并付款，通常在貨款到期 日3天前傳真至客戶。3 AC(Account Chedk)-客戶對(duì)賬3-1 客戶在收到貨款結(jié)算通知(OSB-007)后，進(jìn)行對(duì)賬；3-2 BCR 在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對(duì)賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即 同 SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系。4 AR(Account Remittanee)-客戶匯款4-1 客戶對(duì)賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4-2 客戶匯款后，應(yīng)

34、把匯款單傳真至SSG。5 RT(Remittance Trasmission)- 匯款單傳送5-1 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對(duì)其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚 無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；5-2 BCR 在對(duì)匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR 和財(cái)務(wù)部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)- 沖減應(yīng)收款記錄 -1SSG 的 CSR 在收到 BCR 送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款 記錄( OSB-005)” ;7 UAR-2(Update Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款

35、記錄 -27-1 財(cái)務(wù)部在收到 SSG 送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目;7-2 財(cái)務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會(huì)計(jì)保存，以便核對(duì)到賬款。BC(Billing&Collection)共同組成。流程是從客戶簽收貨物到貨款實(shí)際回籠全過程的操作規(guī)范，由8個(gè)環(huán)節(jié)8 RR(Renittance Received ) - 匯款實(shí)際回籠8-1 財(cái)務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同8-2 貨款到賬后，財(cái)務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。信用額管理一信用額管理制度CMR 概述信用額管理制度， 以下簡(jiǎn)稱 CMR（Credit Management Regulati

36、ons）, 旨在有效防范客戶信用風(fēng)險(xiǎn)， 確保生意健康動(dòng)作；CMR 以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動(dòng)更新的運(yùn)作機(jī)制。信用額定義：每個(gè)客戶在一段時(shí)期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅(jiān)固客戶信譽(yù)和增長(zhǎng)潛力。1 客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個(gè)月的平均銷量作計(jì)算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個(gè)月生意波動(dòng)很 大時(shí)，也可能采取兩個(gè)月的平均銷量甚至一個(gè)月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2 客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實(shí)力和過往付賬記錄。3 增長(zhǎng)潛力：主要是對(duì)未來三個(gè)月客戶的生意增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn) 品推出和廣告促銷計(jì)劃的影響等。信用額確立三原則二 信用額季度更新機(jī)制 客戶的生意在不斷

37、的發(fā)展之中， 所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制， 以使信用額的調(diào)整跟上生 意發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10 日前完成，即時(shí)一效。計(jì)算公式如下：客戶信用額 =（上季度發(fā)運(yùn)量 /90 ） *（協(xié)議回款期 +送貨時(shí)間） *下季度增長(zhǎng)系數(shù)一額管理制度概述配額管理制度是指， 當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時(shí)， 對(duì)這些產(chǎn)品規(guī)格實(shí)施定量分配 制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線， 有時(shí)需求會(huì)大超過預(yù)期水平， 致使供給量相應(yīng)不足； 或者 有時(shí)會(huì)由于供給出現(xiàn)暫時(shí)問題， 無法滿足正常需求。 如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)不進(jìn)行有效管理， 則 會(huì)引發(fā)市場(chǎng)混亂并打擊客戶積極性， 使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。

38、 因此實(shí)施額管理制度具有重要的 實(shí)現(xiàn)意義。配額管理制度一配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1 需要實(shí)施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT 確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的 80%以下時(shí)就要實(shí)施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個(gè)星期公布一次；3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT 根據(jù)情況而定；4 每個(gè)星期五下 4:00，倉管員將實(shí)施配額管理產(chǎn)品的庫存報(bào)給SSG 然后 SSG 扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；SLT 聯(lián)系；5 SSG 將實(shí)際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG 根據(jù) SLT 安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關(guān) FSF 經(jīng)理；8 SSG

39、在處理訂單時(shí)，需要對(duì)各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以 將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP 管理制度一POP 管理制度概述POP 是指所有的助用品，包括海報(bào)、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊(cè)等輔助銷售的物品。POP 是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。POP 管理制度即是將 POP 實(shí)施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種POP按照每一個(gè)客戶的銷售情況，分配至每個(gè)客戶確定數(shù)量的配額。二POP 管理制度運(yùn)作細(xì)則1 SLT 講座確定 POP 制作的種

40、類和總數(shù)量，并交付市場(chǎng)部具體設(shè)計(jì)和制作;2 市場(chǎng)部在 POP 制作完成并交付儲(chǔ)運(yùn)部后，及時(shí)通知SLT；POP 的數(shù)量分配方案提供給SSGPOP 分配表（OSB-O1O）,并通知 CSR 和 FSF 經(jīng)理；POP 發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲(chǔ)運(yùn)部，并在“POP 分配 6 儲(chǔ)運(yùn)部在收到銷售部 POP 發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；7 如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲(chǔ)運(yùn)部每周提供POP 庫存記錄。OSB 系統(tǒng)涉及到銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備 而且及時(shí)更新，并且為三個(gè)部門所共享。整個(gè)客戶信息的維護(hù)工作由SSG 每月定期更新，在一個(gè)月之內(nèi)如有信息變化，必須及時(shí)通知財(cái)務(wù)部

41、和儲(chǔ)運(yùn)部。客戶信用等級(jí)一覽表 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表1 客戶信用等級(jí)一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。所有客戶的退貨遵循以下四個(gè)原則：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請(qǐng)，SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨;2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%；3 SLT 根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將4 SSG 根據(jù) SST 提供的分配方案，制作5 CSR 在每個(gè)客戶最近一次定貨時(shí)，將表（OSB-O1O）上做好發(fā)運(yùn)記錄”；3 退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；4 每個(gè)客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所

42、有客戶的退貨遵循以下程序：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請(qǐng)，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2 CSR 核對(duì)單價(jià)，數(shù)量及金額，然后交SLT 分管經(jīng)理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；4 倉管員收到實(shí)際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5 CSR 核對(duì)沖減紅單之單價(jià)，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶，以明確實(shí)收退貨數(shù)量和金額；7 CSR 留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財(cái)務(wù)部；8 CSR 和財(cái)務(wù)部同時(shí)沖減客戶應(yīng)收款。OSB 系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個(gè)部門協(xié)同運(yùn)作。SLT、SSG 財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)運(yùn)部每月一次例會(huì)，檢計(jì)本月OSB 運(yùn)作中的問題，以加強(qiáng)部門間溝通，提

43、高 OSB 整體運(yùn)作效率。會(huì)議時(shí)間：每月 5 日左右（由 SSG 通知） 會(huì)議地點(diǎn)：公司 28 樓會(huì)議室 會(huì)議內(nèi)容：1 SSG 回顧本月 OSB 運(yùn)作情況，提岀問題及所需其他部門協(xié)作；2 財(cái)務(wù)部回顧本月 OSB 運(yùn)作情況，提岀問題及所需其他部門協(xié)作；3 儲(chǔ)運(yùn)部回顧本月 OSB 運(yùn)作情況，提岀問題及所需其他部門協(xié)作；4 自由討論；5 SLT 總結(jié)，并落實(shí)每個(gè)問題解決方案和期限。在 OSB 例會(huì)中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實(shí)。第四章銷售部 IES 體系銷售部 IES 體系就是銷售部的信息交流體系，包括 SLT、SSG FSF 之間的信息交流和銷售部同其

44、他部門的信息溝通。整個(gè)IES 體系以 SSG 作為運(yùn)轉(zhuǎn)中樞。銷售部 IES 體系分為周報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)告。年度報(bào)告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES 體系以月報(bào)為主，包括六種報(bào)表和報(bào)告。FSF 每月向 SSG 提供“銷售經(jīng)理月度報(bào)告”；SLT 每月發(fā)岀“全國銷售每月工作重點(diǎn)”;SSG 在此基礎(chǔ)上編定“全國銷售月度報(bào)告” 和“主要市場(chǎng)月度報(bào)告”，并向財(cái)務(wù)部提供最新的 “全國客戶信息等級(jí)一覽表”，同時(shí)向儲(chǔ)運(yùn)部提供最新的“全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”。1、IES 簡(jiǎn)介2、IES 主要內(nèi)容1、銷售經(jīng)理月度報(bào)告（2、全國銷售月度報(bào)告（3、主要市場(chǎng)月度報(bào)告（IES-M01 )IES-M02)IES-

45、M03)4、全國客戶信用等級(jí)一覽表（ IES-M04）5、全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表（ IES-M05）6、全國銷售每月重點(diǎn)（IES-M06)7、IES 月報(bào)流程圖 （圖略）IES一IES 簡(jiǎn)介IES （ In formation Excha nge System ）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG SLT 三個(gè)組織之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG 在 IES 體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES 在時(shí)間長(zhǎng)度上按每周 / 每月 / 每季度 /每年度劃分，以每月為主；IES 在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報(bào)

46、告，應(yīng)收款報(bào)告，專欄報(bào)告，投入產(chǎn)岀分析，銷售趨勢(shì)；IES 在內(nèi)容深度上從全國一直跟進(jìn)到市場(chǎng)， 直至重點(diǎn)客戶， 從總量一直西粉到品類直至單個(gè)規(guī)格。二IES 主要內(nèi)容1銷售部周報(bào)銷售部周報(bào)由 SSG 每周編定，呈報(bào) SLT，并備各級(jí)銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)”編號(hào)為I E S-W01 ，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場(chǎng)特寫、專柜報(bào)告四個(gè)部分。2銷售部月報(bào) 銷售部月報(bào)包括三個(gè)部分：1）FSF 各級(jí)銷售經(jīng)理月度報(bào)告，編號(hào)為 IES-M01 送至 SSQ2）SSG 編定的月報(bào)，包括：A “全國銷售月度報(bào)告” IES-M02 送至 SLT；B “主要市場(chǎng)月度報(bào)告” -IES-M0

47、3 ，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；C “全國客戶信息等級(jí)一覽表” IES-M04 ，送交財(cái)務(wù)部；D “全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表”一IES-M05，送交儲(chǔ)運(yùn)部。3） SLT 發(fā)岀的“全國銷售每月工作重點(diǎn)”，編號(hào)為 IES-M06，分送 SSG 和各市場(chǎng)經(jīng)理。3銷售部季度報(bào)告 銷售部季度報(bào)告包括四個(gè)部分1）FSF 各級(jí)銷售經(jīng)理季度報(bào)告，編號(hào)為 IES-Q01，交至 SSG2）SSG 編定的季度報(bào)告，包括：A “全國銷售季度分析報(bào)告”一IES-Q02，送至 SLT;B “主要市場(chǎng)季度分析報(bào)告”一IES-Q03，分送 SSG 和各市場(chǎng)經(jīng)理；3） SLT 發(fā)岀的“全國銷售季度計(jì)劃”，編號(hào)為 IES-Q04，分送 SS

48、G 和各市場(chǎng)經(jīng)理；4） 財(cái)務(wù)部發(fā)岀的“全國銷售季度信用額更新表”，編號(hào)為 IES-Q05，分送 SLT、SSG 和各市場(chǎng)經(jīng) 理。3） SLT 發(fā)岀的“全國銷售年度回顧與計(jì)劃”，編號(hào)為 IES-Y05，分送 SSG 和各市場(chǎng)經(jīng)理。銷售部周報(bào)由 SSG 負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡(jiǎn)報(bào)，編號(hào) IES-W01，每周星期前完成,呈報(bào) SLTo包括以下四個(gè)部分；1 整體一覽1）本周全國總回款金額，總發(fā)運(yùn)量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計(jì)額；2）本周各市場(chǎng)回款金額，發(fā)運(yùn)量，專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額。2 品類發(fā)運(yùn) 本周各品類系列總發(fā)運(yùn)量，以及本月至今累計(jì)額。3 市場(chǎng)特寫1）本周重點(diǎn)市場(chǎng)各個(gè)客戶的回款金額

49、，發(fā)運(yùn)量，以及本月到今累計(jì)額；2）本周重點(diǎn)市場(chǎng)的市場(chǎng)經(jīng)理工作小結(jié)和下周計(jì)劃。4 專柜報(bào)告1）全國各市場(chǎng)本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計(jì)額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計(jì)額。一銷售經(jīng)理月度報(bào)告（ IES-M01 ）銷售經(jīng)理月度報(bào)告由 FSF 各級(jí)經(jīng)理填寫，每月 3 日前傳真給其上級(jí)經(jīng)理和 SSG1 整體回顧本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。2 問題剖析對(duì)于工作中存在的問題是分析和對(duì)策。3 所需支持列舉工作中存在的問題的分析和對(duì)策。4 下月重點(diǎn)4 銷售部年度報(bào)告 銷售部年度報(bào)告包括三個(gè)部分：1）2） SSG 編定的年度報(bào)告， 包括： A “全國銷售年度分析報(bào)告”B “主

50、要市場(chǎng)年度分析報(bào)告” C“全國客戶年度返利計(jì)算表”FSF 各級(jí)銷售經(jīng)理年度總結(jié)報(bào)告，編號(hào)為IES-Y01 ，交至 SSG；IES-Y02，送至 SLT;IES-Y03 ，分送各市場(chǎng)經(jīng)理；IES-Y04 ，分送各市場(chǎng)經(jīng)理。列岀下月工作的目標(biāo)和重點(diǎn)（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時(shí)間表。二全國銷售月度報(bào)告（ IES-M02 ）全國銷售月度報(bào)告由 SSG 負(fù)責(zé)編寫，每月 5 日前完成并送呈 SLT。1 全國生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月總發(fā)運(yùn)量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額； 2）全國生意總量趨勢(shì)分析本年度逐月總回款額、總發(fā)運(yùn)量、總銷售費(fèi)用析線圖。2全國品類發(fā)

51、運(yùn)量分析1）全國總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢(shì) 圖；2）主要品類分市場(chǎng)發(fā)運(yùn)量及其所占比例分析。3全國應(yīng)收款分析1）全國應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）各市場(chǎng)應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。4 主要市場(chǎng)生意分析1）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本月發(fā)展運(yùn)量，回款額，及銷售費(fèi)用，及其晚場(chǎng)目標(biāo)百分比和相比上月百分比， 并輔之以柱狀圖和餅圖；2）統(tǒng)計(jì)各市場(chǎng)本年度至今總發(fā)運(yùn)量，總回款額，及總銷售費(fèi)用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之 以柱狀圖和餅圖。5 全國專柜生意分析1）統(tǒng)計(jì)各主要市場(chǎng)本月專柜銷量及其費(fèi)用，及其本年度至今累計(jì)額，并輔之以柱狀

52、圖和餅圖， 以及全國總小量走勢(shì)折線圖；2） 統(tǒng)計(jì)本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖；3）廣州本月各專柜銷量報(bào)表。6 全國年度退貨跟蹤記錄表7 全國客戶年度生意跟蹤記錄表三主要市場(chǎng)月度報(bào)告（ IES-M03 ）主要市場(chǎng)月度報(bào)告由 SSG 負(fù)責(zé)編定，分市場(chǎng)裝訂，每月5 日前完成并分送各市場(chǎng)經(jīng)理。1 生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月該市場(chǎng)發(fā)運(yùn)量、回款額、專柜銷售、銷售費(fèi)用，以及本年至今累計(jì)額；2）本年度生意趨勢(shì)折線圖。2 市場(chǎng)品類發(fā)運(yùn)量分析 該市場(chǎng)本月總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖；3 客戶生意跟蹤報(bào)告 該市場(chǎng)所有客戶本月發(fā)運(yùn)量、回款額、應(yīng)收款余額，及其年

53、度累計(jì)額。四全國客戶信用等級(jí)一覽表（ IES-M04 ）全國客戶信用等級(jí)一覽表由SSG 負(fù)責(zé)編定，每月 8 日前完成并送交財(cái)務(wù)部：包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。五全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表（ IES-M05）全國客戶儲(chǔ)運(yùn)信息一覽表由SSG 負(fù)責(zé)編定，每月 8 日前完成并送交儲(chǔ)運(yùn)部。包括最新的客戶名錄及其倉庫地址，聯(lián)系電話，以及指定運(yùn)輸商名稱， 地址， 電話及指定簽收人 等信息。六全國銷售每月工作重點(diǎn)（ IES-M06 ）全國銷售每月工作重點(diǎn)由SLT 每月 3 日前發(fā)岀，分送 SSG 和各級(jí)銷售經(jīng)理。 包括本月銷售部工作重點(diǎn)，和各市場(chǎng)工作部署，以及各市場(chǎng)銷售目標(biāo)。第五章 銷售部政策與制度銷售

54、部政策與制度主要分為兩大部分， 一部分是關(guān)銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度； 另一部 是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。銷售經(jīng)理的短期岀差費(fèi)用制度規(guī)定了交通費(fèi)用，酒店費(fèi)用，岀差補(bǔ)貼等一系列規(guī)章制度銷售經(jīng)理的長(zhǎng)期差費(fèi)用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長(zhǎng)住外地的一系列租房、電話費(fèi)用、補(bǔ)貼等制度。銷售經(jīng)理的日常費(fèi)用和備用金制度，就岀租車費(fèi)用，移動(dòng)電話費(fèi)用，交際應(yīng)酬費(fèi)用，辦公費(fèi)用， 和備用金等作岀了明確規(guī)定。銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關(guān)規(guī)定，確保先申請(qǐng)?jiān)僬衅福?并按照公司有關(guān)規(guī)定完善人員聘用手續(xù)。銷售經(jīng)理本人的各項(xiàng)費(fèi)用及報(bào)銷制度一 交通費(fèi)用1長(zhǎng)途旅行乘坐飛機(jī)，僅限經(jīng)濟(jì)艙。2城市與城市之間的短途旅行

55、乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐岀租汽車。3市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或?qū)缱馄嚴(yán)塾?jì)費(fèi)用不得超過規(guī)定限額（附后）。二酒店費(fèi)用1每人每天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過 300 元。 如兩位同事同時(shí)岀差，以上定額是以一個(gè)房間同時(shí)入住兩位同性的同事為準(zhǔn)。2酒店內(nèi)的電話費(fèi)必須在房費(fèi)發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細(xì)單。3酒店內(nèi)的餐費(fèi)必須獨(dú)開具飲食發(fā)票，列作應(yīng)酬費(fèi)用，但累計(jì)費(fèi)不得超過規(guī)定限額（附后）三岀差補(bǔ)貼1區(qū)域經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼 35 元，無需提供發(fā)票。2市場(chǎng)經(jīng)理每人每天補(bǔ)貼 50 元，無需提供發(fā)票。3財(cái)務(wù)部會(huì)在報(bào)銷時(shí)自動(dòng)計(jì)算岀差天數(shù)和補(bǔ)貼金額，補(bǔ)貼在每月工資中發(fā)放 每個(gè)從廣州派往外地工作的銷售經(jīng)理，

56、必須選定其轄區(qū)內(nèi)的一個(gè)主要城市作為其長(zhǎng)期居住地， 當(dāng)?shù)刈夥块L(zhǎng)住，視為長(zhǎng)期出差。一 租房程序1 將預(yù)定的租房合同傳真回SSG 報(bào)主管經(jīng)理批準(zhǔn)。2 主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，將正式合同傳真回SSG SSG 復(fù)印一份給財(cái)務(wù)部備案。3 按照合同規(guī)定， 在需要支付房費(fèi)時(shí)向財(cái)務(wù)部申請(qǐng)， 然后財(cái)務(wù)部在審核無誤后， 房東指定賬戶。直接將房費(fèi)匯往二電話費(fèi)用 / 雜費(fèi)1 區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理在所租房屋的每月電話費(fèi)不得超過150 元。2 市場(chǎng)經(jīng)理所租房屋的每月電話費(fèi)不得超過280 元。3 每月憑單報(bào)銷，超支自付。4 所有人員所租房屋的水電等雜費(fèi)不得超過150 元。5 公司除支付上述費(fèi)用外，不再支付其他任何形式的費(fèi)用。三長(zhǎng)期出關(guān)補(bǔ)貼1 區(qū)域經(jīng)理出差期間每人每天補(bǔ)貼35 元，無需提供發(fā)票。2 市場(chǎng)經(jīng)理出差期間每人每天補(bǔ)貼50 元，無需提