采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例

1、采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例第一章 采購(gòu)與貨源決策1.采購(gòu)的定義：采購(gòu)是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資需求的基礎(chǔ)上，尋找和選擇合適的供應(yīng)商，并對(duì)價(jià)格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實(shí)施，以確保需求滿(mǎn)足的活動(dòng)過(guò)程，采購(gòu)過(guò)程伴隨著商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，同時(shí)伴有物流、信息流和資金流的運(yùn)動(dòng)，采購(gòu)與產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程密切相關(guān)。（P3）2.采購(gòu)原則:1)質(zhì)量第一原則2)價(jià)格合理原則3)程序科學(xué)原則4)信譽(yù)最佳原則5)集中采購(gòu)原則(P4)3.采購(gòu)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影響：1)采購(gòu)可以降低運(yùn)營(yíng)成本2)采購(gòu)可以?xún)?yōu)化供應(yīng)鏈 (P4-5)第三章 采購(gòu)流程分析1采購(gòu)決策的定義：是指采購(gòu)部門(mén)根據(jù)企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)的要求，提出各種可行方案，然后對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和比

2、較，并按一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)可行方案進(jìn)行選擇并加以實(shí)施和執(zhí)行的管理過(guò)程。 （P55）2采購(gòu)決策的作用：1）優(yōu)化采購(gòu)活動(dòng)2）實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)3）提高經(jīng)濟(jì)效益（P55）3采購(gòu)流程：（1）確認(rèn)需求 （2）確定規(guī)格（描述需求）（3）貨源決策（自制或外包）（4）供應(yīng)市場(chǎng)分析（5）確定供應(yīng)商（6）評(píng)估供應(yīng)商（7）選擇供應(yīng)商（招標(biāo)、談判）（8）訂貨準(zhǔn)備（9）收驗(yàn)貨（10）付款（11）記錄維護(hù) （P56-P60）第四章 采購(gòu)管理1采購(gòu)管理的目標(biāo)： 1）成本目標(biāo)2）效益目標(biāo)（P78-79）2采購(gòu)管理的過(guò)程：1）采購(gòu)計(jì)劃編制2）詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制3）詢(xún)價(jià)4）供應(yīng)商選擇5）合同管理6）合同收尾（P79-80）第五章 采購(gòu)績(jī)效管理1采

3、購(gòu)績(jī)效評(píng)定：要控制采購(gòu)過(guò)程必須制訂采購(gòu)績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)采購(gòu)流程和結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核能給企業(yè)帶來(lái)如下好處：1）采購(gòu)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購(gòu)決策奠定了基礎(chǔ)2）采購(gòu)績(jī)效衡量支持有效溝通3）提供采購(gòu)績(jī)效反饋4）激勵(lì)和指導(dǎo)采購(gòu)行為5）采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略調(diào)整作用。定期評(píng)價(jià)采購(gòu)績(jī)效可以節(jié)省費(fèi)用，增加利潤(rùn)。（P113-114）2采購(gòu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：1）KPI指標(biāo)-采購(gòu)計(jì)劃完成率、物資成套采購(gòu)?fù)瓿陕?、采?gòu)物資質(zhì)量合格率、物資采購(gòu)料價(jià)差異率、采購(gòu)資金周轉(zhuǎn)率、物資采購(gòu)費(fèi)用率2）采購(gòu)績(jī)效衡量體系-基于效率導(dǎo)向的采購(gòu)績(jī)效衡量體系、基于實(shí)效導(dǎo)向的采購(gòu)績(jī)效衡量體系、基于綜合目標(biāo)的采購(gòu)績(jī)效衡量體系（P114-115）3采購(gòu)

4、績(jī)效評(píng)估：采購(gòu)績(jī)效評(píng)估是通過(guò)對(duì)采購(gòu)工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)與對(duì)比，以評(píng)定采購(gòu)整體水平的過(guò)程，可通過(guò)自我評(píng)估、內(nèi)部評(píng)審、管理評(píng)審等方式進(jìn)行。（P117）4采購(gòu)績(jī)效評(píng)估基本要求：1）企業(yè)或采購(gòu)主管必須具備對(duì)采購(gòu)人員或采購(gòu)部門(mén)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的能力2）采購(gòu)績(jī)效評(píng)估必須持續(xù)進(jìn)行，而且要定期審核目標(biāo)達(dá)成情況3）必須從企業(yè)整體目標(biāo)的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效評(píng)估。（P117）5采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的目的：1）確保采購(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)2）提高績(jī)效改進(jìn)依據(jù)3）作為績(jī)效獎(jiǎng)懲參考4）人員調(diào)整參數(shù)5）優(yōu)化部門(mén)協(xié)作6）提高人員士氣（P117-118）6.采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員：1）采購(gòu)主管2）會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門(mén)3）工程部門(mén)和生產(chǎn)主管部門(mén)4）供應(yīng)

5、商5）外界專(zhuān)家和管理顧問(wèn)（P118）7采購(gòu)績(jī)效評(píng)估方式：采購(gòu)人員的績(jī)效評(píng)估方式可以根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)而定。可以采取360。的全方位績(jī)效評(píng)估模式，也可以采購(gòu)普通的自上而下的績(jī)效評(píng)估，或者選用要求比較高的平衡記分卡績(jī)效管理方式等。（P119）8采購(gòu)績(jī)效改進(jìn)：提升采購(gòu)績(jī)效的一種方法是基準(zhǔn)化?；鶞?zhǔn)化的核心是比較和基于提高目的的學(xué)習(xí)。基準(zhǔn)化的關(guān)鍵是從外部搜集信息幫助企業(yè)提升自己，通過(guò)比較和理解其他公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)學(xué)習(xí)如何提升自己的水平。基準(zhǔn)化并非只針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其涵蓋類(lèi)型包括：戰(zhàn)略基準(zhǔn)化，將本企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略和其他企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行比較；運(yùn)營(yíng)過(guò)程基準(zhǔn)化，注重職能活動(dòng)的各個(gè)方面，以發(fā)現(xiàn)取得最佳績(jī)效的方法；支

6、持性活動(dòng)的基準(zhǔn)化，公司內(nèi)部的支持性部門(mén)通過(guò)與外部供應(yīng)商提供同樣的支持性活動(dòng)或是服務(wù)的比較而分析自身的成本效用。（P119）9運(yùn)用基準(zhǔn)化的前提條件：1）結(jié)構(gòu)條件2）文化條件3）技能條件（P119）10.基準(zhǔn)化的全過(guò)程：1）計(jì)劃2）分析3）整合4）實(shí)施5）成熟（P119-120）第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1采購(gòu)的特征：1）基于系統(tǒng)協(xié)作，追求供應(yīng)鏈價(jià)值最大化2）基于流程優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)供求雙方的無(wú)縫連接3）基于訂單驅(qū)動(dòng)，力求信息共享（P173-174）2.采購(gòu)的作用：1）充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介2）充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介3）充當(dāng)信息溝通的媒介4）充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介(P174-175)第

7、八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理1.供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇： 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇包括建立采購(gòu)工作小組、采購(gòu)與供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查、確定采購(gòu)與供應(yīng)目標(biāo)、制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略、確定采購(gòu)與供應(yīng)計(jì)劃（包括供應(yīng)商評(píng)價(jià)原則與標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)與選擇方法等）、供應(yīng)商的最終選擇（P201-PP204）2供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理：供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，需要從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)升級(jí)和文化對(duì)接等多方面著手。1）制定有效的合作目標(biāo)和要求2）根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3）構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)4）與供應(yīng)商互動(dòng)，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程5）進(jìn)行文化交流，實(shí)現(xiàn)文化的有效對(duì)接6）設(shè)計(jì)供

8、應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效地激勵(lì)機(jī)制7）加強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入發(fā)展，以便進(jìn)行有效的溝通和交流（P205-207）第九章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷(xiāo)商選擇與管理1.供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷(xiāo)商及作用：1）分銷(xiāo)商是信息搜集中心2）分銷(xiāo)商是預(yù)警中心3）分銷(xiāo)商是服務(wù)中心4）分銷(xiāo)商是物流、商流、信息流和資金流轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié) （P222-P223）2.供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷(xiāo)商選擇目標(biāo) ：選擇分銷(xiāo)商的前提是要首先明確選擇分銷(xiāo)商要達(dá)到的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須與企業(yè)整體的長(zhǎng)期目標(biāo)、規(guī)劃及戰(zhàn)略相適應(yīng)，要為企業(yè)提高核心能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)服務(wù)。合理的分銷(xiāo)商選擇目標(biāo)可為分銷(xiāo)商評(píng)價(jià)提供科學(xué)的依據(jù)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下選擇分銷(xiāo)商就是要通過(guò)與分銷(xiāo)商的

9、分工合作，實(shí)現(xiàn)信息流和資金流的反饋，從而提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。（P223）3確定分銷(xiāo)商選擇原則：1）覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)原則2）分工合作原則3）旗艦形象原則4）愿景一致原則（P223-224）4分銷(xiāo)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：1）分銷(xiāo)力2）長(zhǎng)期合作愿景與潛力3）地理區(qū)位4）分銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)5)規(guī)模實(shí)力6）經(jīng)營(yíng)管理水平7）信息流與資金流（P224-225）第十一章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響1采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響：1）信息技術(shù)的發(fā)展使得采購(gòu)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分2）高效的采購(gòu)與供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在3）采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)（P273-274）2采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)組織的

10、影響：采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)組織的影響主要從對(duì)組織結(jié)構(gòu)要求（具體要求如下：企業(yè)組織機(jī)構(gòu)要求實(shí)現(xiàn)與外界的有效對(duì)接、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要具備高度集成的能力、企業(yè)組織要具備對(duì)顧客需求或市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)能力、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要建立在發(fā)達(dá)的信息技術(shù)之上、企業(yè)組織要基于顧客需求或市場(chǎng)導(dǎo)向）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化的考慮要素（組織結(jié)構(gòu)包括分工與專(zhuān)業(yè)化、部門(mén)化與無(wú)邊界化、指揮鏈與反饋鏈、管理幅度與層級(jí)、集權(quán)與分權(quán)5對(duì)要素）可供選擇的組織結(jié)構(gòu)模式（基于任務(wù)和過(guò)程的跨職能工作團(tuán)體形式、扁平化組織形式、柔性化學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、虛擬化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)）三個(gè)方面3采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)績(jī)效：1）降低供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存成本

11、和缺貨損失2）減少流通費(fèi)用3）提高整體服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率4）生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)和管理效益，提高供應(yīng)鏈中各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力5）實(shí)現(xiàn)信息資源共享，降低系統(tǒng)交易成本（P278-279|）案例分析報(bào)告的寫(xiě)作：格式：（一般都是以案例分析形式作報(bào)告）1.前言：摘要/什么企業(yè)/供應(yīng)鏈/主要問(wèn)題/解決方案2.背景分析：（現(xiàn)狀描述，以序號(hào)分別列出來(lái)）（1）根據(jù)案例的情況（2）產(chǎn)品分析/供應(yīng)鏈類(lèi)型/市場(chǎng)環(huán)境分析/企業(yè)戰(zhàn)略分析/供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)/SCOR模型/供應(yīng)鏈績(jī)效/ABC分析3.識(shí)別問(wèn)題并要點(diǎn)分析：（1）現(xiàn)狀中存在的問(wèn)題是什么（2）對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析（例如質(zhì)量、管理）（3）得出結(jié)論：?jiǎn)栴}的根本原因是什么4.改進(jìn)建議與方案：

12、（1）針對(duì)提出的問(wèn)題（2）改進(jìn)建議/方案/措施（3）必要時(shí)對(duì)建議或方案進(jìn)行評(píng)估與評(píng)價(jià)5.結(jié)語(yǔ)案例分析報(bào)告其實(shí)是對(duì)知識(shí)的總體理解的考查，以上五個(gè)步驟都要在報(bào)告中體現(xiàn)出來(lái)，每個(gè)步驟都會(huì)有每一步驟的分值。案例課本P120頁(yè) 為W公司的采購(gòu)與供應(yīng)商管理寫(xiě)一篇案例分析報(bào)告1. 前言 包括案例的背景、主要問(wèn)題、主要措施、建議方案與預(yù)期收益。a 企業(yè)背景：企業(yè)所處行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，規(guī)模，地位等b 案例分析的邏輯描述結(jié)構(gòu)，用什么樣的理論工具進(jìn)行分析？解決什么樣的問(wèn)題？W公司是一家生產(chǎn)某國(guó)際知名品牌飲料在國(guó)內(nèi)合作的兩大企業(yè)之一的合資企業(yè)。W公司在全國(guó)的市場(chǎng)中分到了幾個(gè)省份的份額，并在這幾個(gè)省中都投資

13、建設(shè)了瓶裝廠(chǎng)。W公司的產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。W公司在采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問(wèn)題是： 銷(xiāo)售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)不漲反跌。需要降低庫(kù)存水平，降低成本。 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)精度不能達(dá)到讓人滿(mǎn)意的程度。庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測(cè)精度，加強(qiáng)庫(kù)存數(shù)據(jù)的分析和利用。 采購(gòu)成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。需要尋找合適的替代材料來(lái)降低生產(chǎn)成本。 供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。需要重新評(píng)估供應(yīng)商，滿(mǎn)足生產(chǎn)供應(yīng)。 與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。 生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線(xiàn)的利用率降低。合理預(yù)估生產(chǎn)計(jì)劃，減少生產(chǎn)線(xiàn)上品種更換的頻

14、率。 運(yùn)輸成本的上升。學(xué)習(xí)長(zhǎng)途運(yùn)輸把市內(nèi)配送服務(wù)業(yè)外包給第三方，控制車(chē)輛的線(xiàn)路安排與制定裝載計(jì)劃，合理安排運(yùn)輸線(xiàn)路。 績(jī)效考核體系不健全，缺乏可比性。可以對(duì)8個(gè)廠(chǎng)進(jìn)行標(biāo)桿管理。2. 現(xiàn)狀描述（要求描述精確）a 企業(yè)遇到的問(wèn)題【流程問(wèn)題、效益問(wèn)題、采購(gòu)人員問(wèn)題（崗位設(shè)置、權(quán)限、績(jī)效）、供應(yīng)商問(wèn)題（供應(yīng)商選擇、績(jī)效、關(guān)系）、采購(gòu)商業(yè)環(huán)境、信息化工具的應(yīng)用等】b 結(jié)合具體的分析工具，需求對(duì)所使用的理論分析工具進(jìn)行闡述。具體的采購(gòu)常用理論分析工具：一商業(yè)環(huán)境分析A宏觀(guān)環(huán)境 PESTN模型 政治，經(jīng)濟(jì)，社會(huì)文化，科學(xué)技術(shù)，自然環(huán)境B中觀(guān)環(huán)境a 波特五力模型 競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、行業(yè)產(chǎn)品生命周期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)

15、能力、客戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅 b SCP范式 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)行為市場(chǎng)績(jī)效C微觀(guān)環(huán)境 SWOT分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)遇 挑戰(zhàn) 微觀(guān)環(huán)境是指企業(yè)自身資源和能力，包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、籌資和投資能力、市場(chǎng)響應(yīng)度、生產(chǎn)水平和提供服務(wù)能力等方面。直接影響采購(gòu)與供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，如企業(yè)的采購(gòu)預(yù)算，配送能力，庫(kù)存水平。二供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析DDavid Taylor分析法 核心思想是繪制一個(gè)從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開(kāi)始，通過(guò)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷(xiāo)配送環(huán)節(jié)，知道最終用戶(hù)手中的物流示意圖。要標(biāo)明相鄰節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸模式。ESCOR模型 把供應(yīng)鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計(jì)劃四個(gè)流程，其中尋找、制造、交

16、貨是供應(yīng)鏈的執(zhí)行過(guò)程，而計(jì)劃則發(fā)揮著整體協(xié)調(diào)和控制作用。三供應(yīng)鏈績(jī)效分析傳統(tǒng)的考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡體系、考核與客戶(hù)的關(guān)系、客戶(hù)的價(jià)值與發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)的員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 四常用備選方案 80/20分析法 ABC分析法 供應(yīng)象限圖法2.1商業(yè)環(huán)境分析W公司所屬的8個(gè)瓶裝廠(chǎng)在運(yùn)作上基本相同，具體的營(yíng)銷(xiāo)策略有所差異。根據(jù)行政區(qū)域劃分，各瓶裝廠(chǎng)只負(fù)責(zé)所管轄地區(qū)的銷(xiāo)售，在自己的管轄區(qū)內(nèi)設(shè)立分公司、營(yíng)業(yè)所或配送中心的倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)客戶(hù)訂單再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)把產(chǎn)品送到客戶(hù)手中。各分倉(cāng)庫(kù)都必須保存一定的產(chǎn)品庫(kù)存為當(dāng)?shù)氐目蛻?hù)提供24小時(shí)的送貨服務(wù)，這種服務(wù)承諾在整個(gè)集團(tuán)公司是統(tǒng)一的?？梢杂胹wot分析來(lái)分析一下

17、當(dāng)前的公司情況。2.2采購(gòu)職能和地位分析各瓶裝廠(chǎng)都實(shí)行了集中采購(gòu)，所有生產(chǎn)用的原材料、輔助材料、進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線(xiàn)的備品、備件都是由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行采購(gòu)的。采購(gòu)的主要原材料都在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，需要從集團(tuán)公司提供的供應(yīng)商中選擇供應(yīng)商，有一套非常嚴(yán)密的質(zhì)量認(rèn)證體系。但各瓶裝廠(chǎng)可以按照指引采購(gòu)，自行決定采購(gòu)的廠(chǎng)商和數(shù)量。對(duì)于價(jià)格不斷上漲的原材料采購(gòu)，與其他企業(yè)實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。2.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析 集團(tuán)公司開(kāi)展了需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃D&OP項(xiàng)目，每個(gè)瓶裝廠(chǎng)的整個(gè)項(xiàng)目以一個(gè)核心功能性小組（D&OP小組）來(lái)組織物流活動(dòng)。D&OP小

18、組的工作重點(diǎn)是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃。公司的采購(gòu)實(shí)行集中采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量，配送是否及時(shí)，售后服務(wù)的質(zhì)量、培訓(xùn)援助的情況等方面表現(xiàn)進(jìn)行打分，得到供應(yīng)商績(jī)效的綜合分?jǐn)?shù)，再依據(jù)這個(gè)分?jǐn)?shù)調(diào)整采購(gòu)的比例。生產(chǎn)部門(mén)按照D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制。交貨方面，各瓶裝廠(chǎng)的成品運(yùn)輸分為產(chǎn)品調(diào)撥和市內(nèi)配送。把從廠(chǎng)房倉(cāng)庫(kù)向各分公司或營(yíng)業(yè)所調(diào)撥產(chǎn)品以及向各分公司或營(yíng)業(yè)所所轄地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商直發(fā)產(chǎn)品定義為長(zhǎng)途運(yùn)輸，全部使用第三方運(yùn)輸采用公路運(yùn)輸。從倉(cāng)庫(kù)送貨物到分公司或營(yíng)業(yè)所所轄客戶(hù)被定義為市內(nèi)配送。主要使用自有車(chē)輛用于市內(nèi)配送，在運(yùn)力不足時(shí)外租

19、車(chē)輛補(bǔ)充運(yùn)力。（運(yùn)用的是SCOR模型分析）2.4供應(yīng)鏈績(jī)效分析目前各瓶裝廠(chǎng)都有自己的考核體系，但指標(biāo)的設(shè)定不太合理，有的部門(mén)指標(biāo)太多，有的指標(biāo)并非考核部門(mén)的主要業(yè)務(wù)，同時(shí)各瓶裝廠(chǎng)對(duì)某些考核內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義、解釋和計(jì)算方法也不一樣，這樣就無(wú)法進(jìn)行有效的對(duì)比?？梢赃M(jìn)行一個(gè)標(biāo)桿管理，在8個(gè)瓶裝廠(chǎng)之間進(jìn)行對(duì)比，讓每家瓶裝廠(chǎng)的老總對(duì)自己在集團(tuán)中所處的位置的了解。3. 識(shí)別問(wèn)題及具體分析a 問(wèn)題的成因b 問(wèn)題的分析（為什么這個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果）問(wèn)題的識(shí)別方法包括績(jī)效評(píng)估矩陣、相對(duì)績(jī)效矩陣、流程圖分析法、原因-效果圖等 銷(xiāo)售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)不漲反跌。市場(chǎng)不斷發(fā)展可替代產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司在

20、產(chǎn)品價(jià)格上不得不向下調(diào)整，因此在銷(xiāo)量增長(zhǎng)的情況下，銷(xiāo)售收入?yún)s沒(méi)有得到同比例的增長(zhǎng)。產(chǎn)品的服務(wù)，及時(shí)性、多樣化、產(chǎn)品可得性都增加了公司庫(kù)存管理和送貨方面的運(yùn)作成本。淡季的庫(kù)存積壓過(guò)期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失和增加了運(yùn)輸成本。 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)精度不能達(dá)到讓人滿(mǎn)意的程度。庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性較差，可用性也較差。需要提高預(yù)測(cè)精度，加強(qiáng)庫(kù)存數(shù)據(jù)的分析和利用。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是根據(jù)歷史銷(xiāo)量，配合市場(chǎng)的情況和業(yè)務(wù)判斷來(lái)進(jìn)行進(jìn)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，需要清楚影響需求的因素，如產(chǎn)品處的生命周期階段、內(nèi)部或外部的競(jìng)爭(zhēng)因素等很多主觀(guān)的因素，各廠(chǎng)實(shí)施D&OP的進(jìn)度不太一致，導(dǎo)致預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)精度不高。庫(kù)存數(shù)據(jù)不是最新的，特別是一些營(yíng)業(yè)所

21、或配送中心不能及時(shí)向瓶裝廠(chǎng)報(bào)送庫(kù)存數(shù)據(jù)，導(dǎo)致庫(kù)存的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性也較差。 采購(gòu)成本逐年上漲，而產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格卻穩(wěn)中有降。原材料價(jià)格波動(dòng)不斷上漲，尋找替代品代替價(jià)格逐年上漲的原材料。 供應(yīng)商供貨不穩(wěn)定。對(duì)于采購(gòu)量的分配未按安全比例分配，對(duì)某供應(yīng)商給予85%的采購(gòu)量，沒(méi)有考慮到供應(yīng)不能及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。 與重要的供應(yīng)商之間產(chǎn)生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償?shù)呢?zé)任，但是會(huì)將M7公司與ZJ的關(guān)系變得僵硬，不利于后面的繼續(xù)互利互信的合作。從長(zhǎng)久發(fā)展來(lái)講，是不利于M7公司的。需要與重要的供應(yīng)商建立更為緊密的合作伙伴關(guān)系。 生產(chǎn)計(jì)劃的變更使生產(chǎn)線(xiàn)的利用率降低。D&OP制定的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常改變，使得產(chǎn)品線(xiàn)的生產(chǎn)率降低。 運(yùn)輸成本的上升。按照業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)時(shí)的情況而定，行駛的路線(xiàn)不能固定化，不能合理計(jì)算最優(yōu)路線(xiàn)，無(wú)法控制車(chē)輛的線(xiàn)路安排與制定裝載計(jì)劃。 績(jī)效考核無(wú)法進(jìn)行有效對(duì)比。指標(biāo)設(shè)定不合理，各瓶裝廠(chǎng)對(duì)某些考核的內(nèi)容相同的指標(biāo)的定義，解釋和計(jì)算方法也不一樣。4. 結(jié)論 明確案例中所屬問(wèn)題產(chǎn)生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。根本原因在于需要有一