上海家化的營(yíng)銷策略方面

1、第二節(jié) 營(yíng)銷策略方面一、銷售模式（一）上海家化上海家化從 80 年代中期就開始以市場(chǎng)為中心來展開所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在全國(guó)同行中第一個(gè)建立了遍及全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)， 開通了第一部消費(fèi)者熱線電話， 成立了第一家美容院和 美容學(xué)校， 從而較早地適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求， 也使一批高附加值的新產(chǎn)品相繼形成了 規(guī)模生產(chǎn)的能力，贏得了消費(fèi)者的青睞。銷售渠道：向二三線城市和農(nóng)村市場(chǎng)拓展 六神系列作為公司大流通產(chǎn)品，主要走的是大賣場(chǎng)、超市渠道，通過家化下屬子公司和 經(jīng)銷商來進(jìn)行銷售，目前子公司和經(jīng)銷商銷售比例約為4：6。04 年后，公司改變了原來固守大城市的銷售策略， 轉(zhuǎn)向二三線城市和廣大的農(nóng)村市場(chǎng)， 建立全國(guó)

2、性銷售網(wǎng)絡(luò)， 六神的銷 售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)由 05 年的 2.8萬(wàn)個(gè)上升至 07年底的 5 萬(wàn)個(gè)，代理商比例也由原來的 23%提升至 60%。創(chuàng)新銷售策略：1專門為城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)量身定制產(chǎn)品品類，以大篷車模式"下鄉(xiāng) "為解決農(nóng)民趕集難問題，送貨上門，直接將六神的貨車開到村口，方便村民購(gòu)買。六神 的下鄉(xiāng)策略推動(dòng)了主力產(chǎn)品， 如六神花露水和清涼沐浴露在東部沿海大城市和內(nèi)地鄉(xiāng)鎮(zhèn)同樣 暢銷。2 以品牌建立分別的團(tuán)隊(duì)上海家化旗下品牌各自擁有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)， “小品牌三、五個(gè)人，大品牌十幾個(gè)人” 。上海家化首個(gè)高端品牌佰草集的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)更多達(dá)數(shù)十人。據(jù)透露，目前約有不到10 人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作雙妹。3

3、 4C 的營(yíng)銷策略（1）Customer-建立"會(huì)員制 "數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，目標(biāo)客戶群指向中高收入白領(lǐng)女性 在目標(biāo)客戶群中得到的高度認(rèn)同，是佰草集品牌戰(zhàn)略最為重要的動(dòng)力。為了更好地傳播 品牌，而不僅僅是銷售產(chǎn)品，佰草集選擇了通過" 會(huì)員制 " 實(shí)施精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷。佰草集深刻的中國(guó)文化底蘊(yùn)和傳統(tǒng)中醫(yī)藥理論背景，對(duì)文化程度較高、崇尚" 天然、健康 " 的女性消費(fèi)者有很強(qiáng)的吸引力。 我們?cè)趯?duì)佰草集的消費(fèi)者進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)大部分的女性消費(fèi)者都是從跨 國(guó)公司的高檔品牌轉(zhuǎn)過來的，這批高端消費(fèi)者忠誠(chéng)度很高，她們的影響力和說服力非常強(qiáng)， 會(huì)直接帶動(dòng)了周圍人

4、群的消費(fèi)。如今佰草集的會(huì)員數(shù)已經(jīng)達(dá)到 27萬(wàn)，核心會(huì)員近 9 萬(wàn)，在 全部銷售中有 45%以上的份額來自會(huì)員消費(fèi)。 抓住細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)客戶群， 形成重復(fù)購(gòu)買， 提 高單筆購(gòu)買的金額， 是佰草集建立初期的發(fā)展模式。 隨著品牌進(jìn)入成長(zhǎng)期， 公司通過拓展目 標(biāo)消費(fèi)群的外延來提高品牌認(rèn)知度。我們預(yù)計(jì)未來三年佰草集的銷售收入增速將略有放緩， 由之前 70%的復(fù)合增長(zhǎng)率下降為 50%的增長(zhǎng)率。（ 2） Convenient-加盟、自營(yíng)方式擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)，新品推廣促進(jìn)單店收入增長(zhǎng) 佰草集充分吸取了清妃的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，采用連鎖專賣店的分銷渠道，在品牌建立之初避開 了與國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)。截至08年 9月，佰草集已

5、經(jīng)在全國(guó)各大、中城市已經(jīng)建立了 450 多家專賣店，其中接近 70%為加盟店， 30% 為自營(yíng)店。基于對(duì)佰草集品牌的 4C 營(yíng)銷策略分析， 我們認(rèn)為來自門店數(shù)量擴(kuò)張的外延式增長(zhǎng)和同店 收入提高的內(nèi)生性增長(zhǎng)將使佰草集未來 3 年的銷售收入增速保持在 50%，至 2010 年佰草集 的銷售收入有望達(dá)到 7.2 億，占家化化妝品業(yè)務(wù)收入的 23%。毛利率將維持在 75%左右，規(guī) 模效應(yīng)導(dǎo)致費(fèi)用率的下降帶動(dòng)利潤(rùn)快速增長(zhǎng)。嘗試轉(zhuǎn)變家化嘗試著將佰草集和SPA服務(wù)產(chǎn)業(yè)捆綁做銷售，組建了漢方SPA公司，并已經(jīng)開出 3家門店，期望以佰草集品牌提升SPA知名度、以SPA消費(fèi)帶動(dòng)佰草集銷售。但是從生產(chǎn)商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)

6、型在前期遇到了些問題，主要是人員培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范方面，另外店鋪?zhàn)饨鸸潭ǔ杀疽草^高，以每家店每月租金15元/m3、500 m3面積計(jì)算，一個(gè)月租金需花銷15-20萬(wàn)，目前SPA業(yè)務(wù)收入低于預(yù)期基本處于盈虧平衡， 公司已經(jīng)停下開店步伐 著手整頓SPA業(yè)務(wù)。如果SPA門店進(jìn)展順利，未來 3到5年內(nèi)將開出50-100家SPA館。開拓海外市場(chǎng)佰草集從創(chuàng)立之初就確定了高端定位，以改變上海家化缺少高端化妝品的品牌布局。因 此，佰草集在傳統(tǒng)銷售渠道即專柜的基礎(chǔ)上，提出了“專柜+專營(yíng)店 +S PA ”的渠道概念，這種銷售方式有效地塑造了佰草集高端的品牌形象，為其海外上市奠定了基礎(chǔ)。佰草集借助絲芙蘭成熟的市場(chǎng)銷售體

7、系進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)佰草集仍然保留了在海外開設(shè)類似 于 Bodyshop 自營(yíng)店的可能性。只有開設(shè)自營(yíng)店，佰草集才能與全球頂級(jí)護(hù)膚品并駕齊驅(qū)， 步入主流市場(chǎng)。佰草集憑借 "中國(guó)概念 "贏得了世界化妝品巨頭的青睞。04 年，絲芙蘭這家全球最大奢侈品品牌營(yíng)銷集團(tuán) LVMH 旗下專營(yíng)高檔化妝品零售公司與家化合資成立高檔化妝品銷售公司， 并將佰草集納入其全球網(wǎng)絡(luò)銷售。 08 年 9 月起，佰草集產(chǎn)品進(jìn)入絲芙蘭在巴黎香榭麗舍大 街的旗艦店， 繼而將入駐法國(guó)絲芙蘭 220多家門店，通過絲芙蘭的網(wǎng)絡(luò)，佰草集已經(jīng)邁出品 牌國(guó)際化的第一步。 佰草集登陸歐洲市場(chǎng)， 將有利于品牌價(jià)值的提升及公司在國(guó)內(nèi)

8、談判地位 的提高。(二) 美國(guó)寶潔 銷售渠道發(fā)展：第一階段 全國(guó)共分為四個(gè)銷售區(qū)域， 每一個(gè)銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心( RegionalDistribution Center),并有相應(yīng)的后勤，財(cái)務(wù)，人力資源和營(yíng)銷行政人員。分銷商以擴(kuò)大產(chǎn) 品覆蓋面為目標(biāo)， 銷售渠道涉及零售終端， 批發(fā)市場(chǎng)， 夫妻店及一些特殊渠道， 如企業(yè)客戶， 酒吧和洗浴中心，美容美發(fā)店等。第二階段 銷售渠道轉(zhuǎn)化為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃 爾瑪渠道。創(chuàng)新營(yíng)銷策略：1 電子商務(wù) 基于 DOS 系統(tǒng)的分銷商生意管理系統(tǒng)( DBS) 提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，解決信息滯后與龐大的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用支出 分銷商一體化系

9、統(tǒng)(In tegrated Distributio n System)自動(dòng)生成訂單，電子訂單以及產(chǎn)品情況溝通2 分銷商基金( Distributor Business Funding )即每筆訂單中寶潔公司將計(jì)算出1.5%的額度作為對(duì)分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據(jù)寶潔公司和分銷商協(xié)商的計(jì)劃使用。有效刺激分銷商銷售積極性。3 OGSM 溝通分銷商與管理層對(duì)未來一定時(shí)期目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃的具體制定。使分銷商與寶潔步調(diào)一致，提高了工作效率。4 ROI 回顧 即以投資回報(bào)率為準(zhǔn)，定期回顧成績(jī)和工作障礙?？杉皶r(shí)調(diào)整策略以應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境。5 卡車銷售及移動(dòng)銷售系統(tǒng)針對(duì)街道的食雜店，中小型超市或日用

10、產(chǎn)品專營(yíng)店。加深民眾對(duì)寶潔的品牌印象。6 SaaS模 式(1) 簡(jiǎn)介SaaS是英文Software as a Service (軟件即服務(wù))的簡(jiǎn)稱，是一種通過In ternet提供軟件的模式。bfuture為零售商企業(yè)提供這樣的SaaS平臺(tái)租賃服務(wù)。SaaS平臺(tái)租賃服務(wù)使您不必再購(gòu)買軟硬件，也不必再像傳統(tǒng)模式那樣投入大量成本用于 建設(shè)機(jī)房、招聘 IT 人員，無(wú)需再對(duì)軟件進(jìn)行維護(hù)，而僅需支付低廉的月租費(fèi)用，通過互聯(lián) 網(wǎng)便可享受到相應(yīng)的軟、 硬件和維護(hù)服務(wù)， 享有軟件使用權(quán)和不斷升級(jí)的數(shù)據(jù)的獨(dú)享安全策 略等。通過完備的技術(shù)支持，我們將確保您信息和數(shù)據(jù)的完整性和保密性。SaaS平臺(tái)租賃服務(wù)具備實(shí)施快

11、、見效快、成本低、風(fēng)險(xiǎn)低、投入小和功能強(qiáng)的特點(diǎn)，可 以解決您一次性投入過大的問題、 解決用戶技術(shù)人員和團(tuán)隊(duì)管理成本高和難度大的困惑、減少應(yīng)用信息技術(shù)環(huán)境的復(fù)雜性而節(jié)約大量費(fèi)用、 轉(zhuǎn)移您自行信息化建設(shè)帶來的失敗風(fēng)險(xiǎn)、令您專心于自身業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展， 根據(jù)您的實(shí)際情況改變服務(wù)適應(yīng)變化， 量身定做， 這是網(wǎng) 絡(luò)應(yīng)用最具效益的營(yíng)運(yùn)模式。(2) SaaS軟件租賃服務(wù)給您帶來的優(yōu)勢(shì)a 從技術(shù)方面來看：企業(yè)無(wú)需再配備 IT 方面的專業(yè)技術(shù)人員，同時(shí)又能得到最新的技術(shù) 應(yīng)用，滿足企業(yè)對(duì)信息管理的需求。b 從投資方面來看：企業(yè)只需按月交納低廉的系統(tǒng)服務(wù)費(fèi)，不用一次性投資到位，不占 用過多的營(yíng)運(yùn)資金， 從而緩解企

12、業(yè)資金不足的壓力； 不用考慮成本折舊問題， 并能及時(shí)獲得 最新硬件平臺(tái)及最佳解決方案。c 從維護(hù)和管理方面來看： 由于企業(yè)采取租用的方式進(jìn)行管理， 不需要專門的維護(hù)和管理 人員， 也不需要為維護(hù)和管理人員支付額外費(fèi)用， 很大程度上緩解企業(yè)在人力、 財(cái)力上的壓 力，使其能夠集中資金對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的運(yùn)營(yíng)。與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈啟用投入相比，SaaS軟件租賃服務(wù)方式的優(yōu)勢(shì)很多：節(jié)約投資，投資節(jié)約額可達(dá) 30 70； 加快速度，平均節(jié)約時(shí)間為 1/3 到 1/2 ；減少風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理因投資、項(xiàng)目執(zhí)行等因素面臨大量的風(fēng)險(xiǎn)，租賃方式可 將此風(fēng)險(xiǎn)降到最低并可控；專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可以將稀缺的資源(資

13、金、人員、時(shí)間)用于本企業(yè)的核心業(yè) 務(wù)而非 IT 基礎(chǔ)技術(shù)上，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。(3) SCM ( Supply Chain Managemen)供應(yīng)鏈管理。bfuture為零售商企業(yè)提供這樣的SaaS平臺(tái)租賃服務(wù)。SCM是英文Supply Cha in Man ageme nt的簡(jiǎn)稱，即企業(yè)供應(yīng)鏈管理，是對(duì)供應(yīng)、需求、原 材料采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、庫(kù)存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商 的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個(gè)環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理(SCM)應(yīng)用是在企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它把公司的制造過 程、庫(kù)存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起。 供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)賴以

14、生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)， 是 企業(yè)電子商務(wù)管理中最重要的課題。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明， 企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)企業(yè)高達(dá) 25%的運(yùn) 營(yíng)成本。我們的全程流通隨需應(yīng)變平臺(tái)解決方案,旨在使企業(yè)內(nèi)外部流程進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)可視化、自動(dòng)化、集成化和簡(jiǎn)單化， 通過信息流統(tǒng)帥、 全程監(jiān)視和管理整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的資金流、 物流、 訂單流、顧客流，控制整個(gè)流通過程、成本和質(zhì)量，使我們的客戶能夠最大限度地降低生產(chǎn) 過剩、庫(kù)存過剩、商品短缺、顧客短缺、收入損失以及因延誤交貨而引起客戶不滿等風(fēng)險(xiǎn)， 消除整個(gè)供需鏈中的浪費(fèi)與低效，實(shí)現(xiàn)需求鏈驅(qū)動(dòng)的真正的“精益化流通” ，真正的“全程 流通、隨需應(yīng)變” ，幫助中國(guó)地區(qū)的領(lǐng)袖客戶和成長(zhǎng)性客戶實(shí)現(xiàn)可

15、持續(xù)的發(fā)展。(4) SCM系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)1. 增加預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。2. 減少庫(kù)存，提高發(fā)貨供貨能力。3. 減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應(yīng)鏈成本。4. 減少總體采購(gòu)成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度。5. 提高企業(yè)之間的凝聚力和顧客對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度。(5) SCM 系統(tǒng)的作用：提高訂單和對(duì)帳流程相關(guān)的工作人員的工作效率，將門店要貨員、總部采購(gòu)員、財(cái)務(wù)人 員、供應(yīng)商的訂單處理人員和財(cái)務(wù)人員的工作從日常繁復(fù)的業(yè)務(wù)工作中解脫出來，使得他們的聯(lián)系更加有效；對(duì)于采購(gòu)、結(jié)算兩個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過該系統(tǒng)使得流程對(duì)于相關(guān)的所有人員透明化，從而 獲得公正性，提高企業(yè)的信譽(yù)度；通過全程的流程透明，使得總部采購(gòu)

16、能夠完全掌握各門店的準(zhǔn)確、及時(shí)的庫(kù)存，從而達(dá) 到及時(shí)訂貨，從而有效避免缺貨或者盲目訂貨導(dǎo)致的庫(kù)存積壓；通過對(duì)各門店收貨數(shù)據(jù)的及時(shí)掌握，以及供應(yīng)商的網(wǎng)上對(duì)帳，使得企業(yè)能夠每日掌握應(yīng) 付款和應(yīng)結(jié)款，從而更加有效地使用資金；為供應(yīng)商提供門店的單品銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)，以及同類商品的市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)一直是零售商 向供應(yīng)商收費(fèi)的主要途徑。(6) SCM 對(duì)零售商的效益分析：成本的節(jié)約：庫(kù)存成本、人力成本、辦公成本。效率的提高：與供應(yīng)商之間涉及訂貨、補(bǔ)貨、退貨、結(jié)算等等所有業(yè)務(wù)處理時(shí)間縮短、 差錯(cuò)減少、效率提高，簡(jiǎn)化了與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程，降低了運(yùn)營(yíng)成本。強(qiáng)化管理：規(guī)范化操作、易于監(jiān)督管控。增加收入：減少缺貨，提

17、高顧客滿意度售出更多的商品；供應(yīng)商增值服務(wù)，收取費(fèi)用。(7) SCM 對(duì)供應(yīng)商的效益分析：a直接增加市場(chǎng)銷售。b提高商品庫(kù)存管理水平。c. 簡(jiǎn)化對(duì)帳結(jié)算流程。d. 直接獲取顧客資料。e提高經(jīng)營(yíng)決策水平。f. 供應(yīng)商產(chǎn)品推薦。g. 及時(shí)了解促銷信息及反饋。(三) 對(duì)比分析上海家化經(jīng)營(yíng)渠道圖(以佰草集為例)佰草集漢方SPA有限公司(中國(guó))(2007)國(guó)外渠道國(guó)內(nèi)渠道上海家化1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略直復(fù)營(yíng)銷- 直復(fù)營(yíng)銷網(wǎng)站直銷（此圖為佰草集的直復(fù)營(yíng)銷遠(yuǎn)景圖） 優(yōu)點(diǎn)：從財(cái)務(wù)環(huán)境分析直復(fù)營(yíng)銷，屬于企業(yè)直接管理，從渠道的長(zhǎng)度來說是最短的，企 業(yè)控制力最高。更重要的是減低了渠道建設(shè)的成本，從而達(dá)到成本領(lǐng)先。從顧客

18、的角度分析直復(fù)營(yíng)銷，可以大大減少顧客的購(gòu)買成本，如網(wǎng)上購(gòu)買，電話購(gòu)買， 郵購(gòu)等等，在優(yōu)化企業(yè)渠道的情況下提高顧客的讓渡價(jià)值。從佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略分析直復(fù)營(yíng)銷，可以令區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，如法國(guó)為中心的歐洲 銷售網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)為中心的東南亞銷售網(wǎng)絡(luò)，乃至全世界的銷售網(wǎng)絡(luò)一體化。從佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略分析直復(fù)營(yíng)銷，因?yàn)樵黾恿似髽I(yè)與消費(fèi)者的接觸面，優(yōu)化了企業(yè)與 消費(fèi)者之間的溝通渠道， 這樣可以優(yōu)化佰草集的產(chǎn)品設(shè)置， 從而更符合消費(fèi)者的需求， 增加 消費(fèi)者的忠誠(chéng)度CRM 系統(tǒng)與銷售渠道（直復(fù)營(yíng)銷）的結(jié)合圖上圖可以看出一個(gè)消費(fèi)是如何通過企業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行購(gòu)買的過程。在這個(gè)過程中，幾乎牽 涉到企業(yè)的所有系統(tǒng)，有效得壓縮了

19、企業(yè)渠道流通中的費(fèi)用。還能再連接到企業(yè)的 ERP 等 系統(tǒng)， 這樣不但可以使得消費(fèi)者購(gòu)買簡(jiǎn)便， 提高了消費(fèi)者的讓渡價(jià)值， 還能讓企業(yè)收集到消 費(fèi)者的有效信息，優(yōu)化了企業(yè)的很多環(huán)節(jié)，當(dāng)然包括渠道上的鋪設(shè)。把消費(fèi)群體轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn)，主要依賴 CRM 的建設(shè)： 佰草集的會(huì)員數(shù)已經(jīng)達(dá)到 27萬(wàn)，核心會(huì)員近 9 萬(wàn)，在全部銷售中有 45%以上的份額來自 會(huì)員消費(fèi)，建立 CRM 系統(tǒng)，通過 " 會(huì)員制 " 實(shí)施精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷。這批客戶的特點(diǎn)是文化 程度高，多數(shù)從跨國(guó)品牌轉(zhuǎn)換過來的。加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，實(shí)行口碑營(yíng)銷的效果， 與渠道的 發(fā)展形成互補(bǔ)的特點(diǎn)。 。建立 CRM 系統(tǒng)，對(duì)于

20、客戶關(guān)系管理是直復(fù)營(yíng)銷的基礎(chǔ)。 而中國(guó)作為一個(gè)龐大而富有潛力的市場(chǎng)， 利用 internet 等新興渠道可以開發(fā)出更多成本更 抵，而效益高的渠道銷售模式。以上的數(shù)據(jù)足以成為佰草集開拓直復(fù)營(yíng)銷的基石。2. 商場(chǎng)、超市專柜商場(chǎng)專柜是高端保養(yǎng)品的必爭(zhēng)之地。 佰草集在積累了底氣之后再進(jìn)入被國(guó)外品牌 “封鎖” 的專柜是明智之選。 此舉拓寬了佰草集的銷售渠道，并且在“大牌” 云集的專柜中使其提高 了形象。超市的經(jīng)營(yíng)模式開始轉(zhuǎn)變，相對(duì)大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象，上海家化旗下 有六神、 美加凈等熱銷的低端產(chǎn)品， 這些熱銷產(chǎn)品已經(jīng)在全國(guó)建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)， 借此 把佰草集引進(jìn)超市專柜是可行的，也利于佰

21、草集拓寬產(chǎn)品渠道的寬度。3. 探究國(guó)內(nèi) SPA 模式。2007年，上海家化組建了首家專營(yíng)服務(wù)的漢方 SPA 有限公司。一、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，首家專注于服務(wù)類行業(yè)；二、減輕佰草集的運(yùn)營(yíng)成本，使其專注于產(chǎn)品類行業(yè)；三、從上海家化來講，有利于家化產(chǎn)品的多元化，亦符合家化打造時(shí)尚 產(chǎn)業(yè)的目標(biāo) （內(nèi)部集約化） ；四、從佰草集來講，有利于成為其產(chǎn)品的新渠道（創(chuàng)新銷售模式） ；五、為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊。從佰草集的渠道鋪設(shè)角度來看，這種模式是屬于一種特殊的渠道模式。一方面與獨(dú)立企 業(yè)進(jìn)行合作， 進(jìn)行渠道鋪設(shè)， 另一方面該獨(dú)立企業(yè)是從佰草集分拆而出， 但是屬于佰草集的 母公司管理。 是典型的國(guó)有企業(yè)運(yùn)型模式

22、。 這類渠道模式很可能容易消耗大量成本， 但能得 到母公司的幫助。二、品牌策略（一）上海家化1、家化品牌定位 :建立企業(yè)的品牌金字塔并以低價(jià)滲透策略并加快向高端市場(chǎng)挺進(jìn)的速度 品牌梯隊(duì)布局合理第一梯隊(duì)是佰草集、 佰草集漢方 SPA 和雙妹； 第二梯隊(duì)是清妃、 高夫； 第三梯隊(duì)是六神、 美加凈、家安；最后是友誼和雅霜。其中，佰草集以中端市場(chǎng)為主，兼顧高端市場(chǎng)，雙妹品 牌完全是定位高端（奢侈品）以六神品牌產(chǎn)品為代表的如六神花露水、六神沐浴露、六神香皂、美加凈護(hù)手霜、美加 凈特效護(hù)手霜、美加凈銀耳珍珠霜和美加凈 CQ 凝水活膚霜價(jià)位在 10 元左右，迎合低收入 消費(fèi)者的需求。如佰草集、清妃禮盒價(jià)位在

23、 500 元以上，清妃的明星產(chǎn)品冰海眼霜 180 元，佰草集新品 太極泥面膜 380 元等，采用撇脂定價(jià)的策略，對(duì)國(guó)際高端品牌發(fā)動(dòng)了進(jìn)攻。2、建設(shè)高端品牌 六神是上海家化旗下的龍頭品牌，六神花露水以其清晰定位夏季用品， “祛痱止癢、提 神醒腦” 2002 年市場(chǎng)份額達(dá)到了 74.6%。上海家化將六神品牌延伸到夏季沐浴用品，以 清涼、舒爽為主要訴求。 2002 年，六神沐浴露市場(chǎng)份額為 15%，位居第一。美加凈品牌在消費(fèi)者認(rèn)知中最大的資本，在于知名度高且有親切溫馨的品牌聯(lián)想，弱勢(shì) 在于產(chǎn)品陳舊，形象欠時(shí)尚?，F(xiàn)今，時(shí)尚化、年輕化、大眾化的護(hù)膚品品牌成了美加凈品牌 新的定位，重新定位的美加凈品牌再度

24、成為市場(chǎng)的寵兒。佰草集的消費(fèi)者年齡多在 2535歲，崇尚自然、雅致，對(duì)護(hù)膚品有特殊要求。它在國(guó)內(nèi) 市場(chǎng)上率先提出“傳統(tǒng)中國(guó)草藥的現(xiàn)代演繹”的訴求，強(qiáng)調(diào)中醫(yī)美容，整體調(diào)節(jié)，激活自身 平衡， 從根本上解決肌膚問題， 深受消費(fèi)者青睞。 在外資品牌林立的百貨商場(chǎng)，佰草集已經(jīng) 成為一道美麗的風(fēng)景，獨(dú)扛著民族品牌的大旗。高夫是中國(guó)第一個(gè)中高檔男性化妝品品牌，突破傳統(tǒng)，改變以往的化妝品定位，關(guān)注在 生活中扮演不同角色的男人們的生活品質(zhì)， 傳播一種生活品質(zhì)的理念。 產(chǎn)品主要有調(diào)理護(hù)膚 水、無(wú)油水凝露、保濕潤(rùn)膚露 （霜）、潔面乳、防曬乳液、剃須泡等。高夫?qū)κ袌?chǎng)環(huán)境的準(zhǔn)確 分析及對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的準(zhǔn)確定位為其帶來了豐厚

25、的回報(bào)， 2005年銷售業(yè)績(jī)達(dá)到 8000萬(wàn)元， 2008 年已經(jīng)過億元。清妃是家化中的中檔品牌，致力于開發(fā)適合中國(guó)現(xiàn)代女性的護(hù)膚品，產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)是25 歲 35 歲的女性，這部分女性處在一個(gè)開放的環(huán)境，受好的教育，有高的收入，并有獨(dú) 立的思想， 不僅具備了東方文明的優(yōu)雅和底蘊(yùn)、 又兼有現(xiàn)代女性的從容與自信。 產(chǎn)品主要有 以下幾個(gè)系列：柔白系列，復(fù)活更新系列，冰海凈活時(shí)光系列，新修護(hù)彩妝系列。清妃屬中 檔品牌，在定價(jià)上也采用了中檔的價(jià)格。 08 年家化實(shí)施的清妃品牌渠道下沉策略將會(huì)進(jìn)一步拓寬銷售渠道。3、尋求市場(chǎng)盲點(diǎn)： ，上海家化從 80 年代中期就開始以市場(chǎng)為中心來展開所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 在

26、全國(guó)同行中第一 個(gè)建立了遍及全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)， 開通了第一部消費(fèi)者熱線電話， 成立了第一家美容院和 美容學(xué)校， 從而較早地適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求， 也使一批高附加值的新產(chǎn)品相繼形成了 規(guī)模生產(chǎn)的能力，贏得了消費(fèi)者的青睞。（ 1）兒童護(hù)理產(chǎn)品市場(chǎng)及中高端市場(chǎng) 嬰幼兒護(hù)理品市場(chǎng)雖然還沒飽和，但也早已受到大眾的哄搶，除了強(qiáng)生這個(gè)市場(chǎng)霸主之 外，還有許多廠家在這方面也頗有建樹，如寶寶金水、郁美凈、六神、鱷魚寶寶等，而近幾 年，一些新一代的嬰幼兒護(hù)理品也在不斷崛起，像童樂、青蛙王子、皮皮狗、小豆仔、大眼 睛、火星娃等等。綜觀整個(gè)嬰幼兒護(hù)理品市場(chǎng)，未來的發(fā)展趨勢(shì)將呈現(xiàn)下面幾個(gè)局面：一、產(chǎn)品不斷細(xì)化20

27、 世紀(jì) 90 年代以前，我國(guó)嬰幼兒護(hù)理品比較單調(diào)，品種不多，以花露水和爽身粉為主， 并且十年內(nèi)變化一直不大， 也沒有各種細(xì)分產(chǎn)品。 近年來， 隨著嬰幼兒護(hù)理品跨國(guó)巨頭相繼 進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)， 嬰幼兒護(hù)理品品種不斷豐富， 呈現(xiàn)出明顯的細(xì)分趨勢(shì)， 不僅年齡段上的產(chǎn)品 會(huì)進(jìn)行細(xì)分，功能、功效上也都開始分得很仔細(xì)了。二、新品層出不窮 如今，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上嬰幼兒護(hù)理品不僅品種眾多，各種功能性強(qiáng)，滿足母嬰各方面實(shí)際需 求的新品種也層出不窮，母嬰群體得到了全方位的關(guān)愛和呵護(hù)。在護(hù)理品中出現(xiàn)了許多有創(chuàng)意的新產(chǎn)品，如護(hù)臀霜、按摩油、護(hù)膚油、滋潤(rùn)霜、防曬霜 等。嬰兒牙床是一個(gè)容易繁殖細(xì)菌的場(chǎng)地， 牛奶和食物的糖分發(fā)酵生成

28、的分解物， 容易破壞 嬰兒的牙釉質(zhì)， 導(dǎo)致嬰兒齲牙。 為了防止嬰兒新生牙齒受到損害， 嬰幼兒護(hù)理品生產(chǎn)廠商推 出了嬰兒練習(xí)牙刷， 使 6 個(gè)月大的孩子就可以進(jìn)行乳牙護(hù)理， 讓寶寶練習(xí)刷牙。 由于練習(xí)牙 刷采用柔軟的短毛和圓柱型毛端設(shè)計(jì)，使用中不會(huì)刺痛寶寶的牙齒，非常有創(chuàng)意。三、產(chǎn)品設(shè)計(jì)更趨人性化 嬰幼兒護(hù)理品近年來的一個(gè)明顯發(fā)展趨勢(shì)，就是針對(duì)不同年齡段嬰兒的不同需求，開發(fā) 出適合嬰兒使用的產(chǎn)品，給寶寶貼身的關(guān)懷，并顯示現(xiàn)代育嬰文明對(duì)嬰兒的無(wú)限關(guān)愛。嬰幼兒作為特殊的消費(fèi)主體，對(duì)日常用品有特殊的需求，過去開發(fā)的嬰兒用品，大多注 重產(chǎn)品的實(shí)用性功能， 對(duì)嬰兒的生理及心理需要照顧不夠。 如今， 一些嬰

29、幼兒護(hù)理品生產(chǎn)廠 商在考慮產(chǎn)品實(shí)用性的同時(shí)， 對(duì)嬰兒的心理需求越來越關(guān)注， 滿足嬰兒心理需要的產(chǎn)品逐漸 成為開發(fā)重點(diǎn)，嬰兒用品以人為本的特性更顯突出。假如產(chǎn)品不能進(jìn)行人性化方面的設(shè)計(jì)變革，那么廠商也都會(huì)在營(yíng)銷上對(duì)這方面進(jìn)行一個(gè) 彌補(bǔ)，如六神嬰幼兒花露水，在銷售上，基本都是贈(zèng)送著一套六色蠟筆，供小孩子益智用。四、產(chǎn)品系列化、模塊化 在很多生產(chǎn)嬰幼兒護(hù)理品的國(guó)內(nèi)外廠商，其產(chǎn)品也都在向系列化、多元化發(fā)展。如強(qiáng)生 公司最早從生產(chǎn)嬰兒護(hù)膚品開始，經(jīng)過多年發(fā)展， 該公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品， 從潤(rùn)膚露、 潔面 霜、沐浴露、爽身粉，到無(wú)淚洗發(fā)水、香皂、牙刷，形成了完整的嬰兒護(hù)理用品體系。在嬰兒用品愈來愈豐富， 愈

30、來愈系列化的同時(shí)， 一些廠家在終端銷售上也逐漸改變策略， 由推出單品改為套裝商品在銷售， 并且受到了年輕媽媽的喜歡。 如強(qiáng)生嬰兒護(hù)理系列套裝由 200ml 沐浴露、 100ml 洗發(fā)精、 100ml 護(hù)膚潤(rùn)膚露、 10g 爽身粉等組成，零售價(jià)約為 38.5元， 按單品銷售的話，價(jià)格應(yīng)在 40 元以上。套裝促銷在省時(shí)省錢的同時(shí)，也為嬰幼兒日常護(hù)理 帶來了新的觀念。（2）開辟男性化妝品市場(chǎng)高夫是家化 92 年開發(fā)的針對(duì)男士用品品牌， 03 年經(jīng)過品牌再定位， 并請(qǐng)梁朝偉為品牌代言人，成功地將一個(gè)上市十年的大眾化的低檔男士化妝品改造成一個(gè)走商場(chǎng)專柜路線的中高 檔男士化妝品，與清妃品牌共用渠道。高夫

31、04 年銷售業(yè)績(jī)提升了 5倍， 05-07年品牌業(yè)績(jī)依 然保持高速增長(zhǎng)， 08上半年高夫銷售收入達(dá)到 3000 萬(wàn)，同比增長(zhǎng) 67%。目前國(guó)內(nèi)男士日化 品市場(chǎng)尚處起步階段， 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈的女性護(hù)膚品市場(chǎng)， 男士市場(chǎng)潛力巨大， 同時(shí)由于產(chǎn) 品針對(duì)較為高端的客戶群，毛利率達(dá)到60%。近年來碧歐泉、妮維雅、歐萊雅、倩碧等國(guó)際品牌相繼推出男士護(hù)膚品，男士市場(chǎng)成為 各大國(guó)際日化企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。基于國(guó)內(nèi)男士市場(chǎng)的潛力及相對(duì)緩和的競(jìng)爭(zhēng)狀況，我們預(yù)計(jì)高夫 08 年能實(shí)現(xiàn) 6000 萬(wàn)銷 售收入， 未來兩年將維持 50%的增速。 由于清妃和高夫?qū)儆谝粋€(gè)核算體系， 而清妃近年收入 出現(xiàn)下降， 08 年上半年收入

32、同比下降 5%，我們預(yù)計(jì)受清妃拖累，未來三年清妃和高夫核算 體系收入增速將由 10%下降為 6%，毛利率維持在 60%。(3) 80 90 后市場(chǎng)主體 對(duì)民族品牌的支持4、復(fù)興美加凈美加凈創(chuàng)立于 1962年，在 60-90 年代美加凈系列產(chǎn)品曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)銷售量最大、知名度最 高的品牌， 90 年代高峰期時(shí)市場(chǎng)占有率達(dá) 20%、銷售收入超過 3 億元。然而經(jīng)歷了與美國(guó) 莊臣合資失敗， 美加凈品牌曾被打入冷宮， 之后家化又重金回購(gòu)品牌， 由于該品牌存在割裂 現(xiàn)象(美加凈牙膏屬于白貓股份有限公司) ，加上護(hù)膚品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、美加凈品牌經(jīng)理調(diào) 換頻繁、品牌定位不清楚，從2001年開始其年銷售收入就基本維

33、持在2 億元左右，增速緩慢。目前家化正在策劃品牌的復(fù)興計(jì)劃，通過代理商將產(chǎn)品往鄉(xiāng)鎮(zhèn)及中小城市推廣，在營(yíng)銷 手段上采取電視廣告和促銷活動(dòng)相結(jié)合的方式。 08 上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入 3900萬(wàn)，同比增長(zhǎng) 20%，由于美加凈護(hù)手霜仍保持手霜市場(chǎng)第一的地位，該品牌在冬季銷售較好。我們預(yù)計(jì)美 加凈未來三年增速 5%，銷售收入 2 億出頭，毛利率維持在 55%。5、品牌形象建立(1) 清妃：知名度達(dá) 60%，知曉途徑 60%來自于雜志廣告， 30%來自于店堂廣告； 85%的人 不知道它屬于上海家化， 25%的顧客使用過清妃， 55%的消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格適中，質(zhì)量一般， 70%的消費(fèi)者認(rèn)為是中檔消費(fèi)品；被提及率最

34、高的詞語(yǔ)是：含蓄、端莊。2002 年其忠誠(chéng)度高達(dá) 31.3%，市場(chǎng)滲透率達(dá) 2.5%，購(gòu)買指數(shù)達(dá) 2.1% ，同行比較中等偏下。(2) 六神：知名度達(dá) 100%， 70%的消費(fèi)者知道它屬于上海家化，知曉途徑65%來自戶外廣告，20%來自電視廣告 ;90%的消費(fèi)者購(gòu)買過六神產(chǎn)品， 70%的顧客認(rèn)為質(zhì)量很高、 價(jià)格較低， 90%的消費(fèi)者認(rèn)為是偏低檔次的大眾化消費(fèi)品。(3) 美加凈：知名度達(dá) 100%， 65%的消費(fèi)者知道它屬于上海家化， 73%的顧客認(rèn)為質(zhì)量很 高、價(jià)格較低。 2002 年其忠誠(chéng)度高達(dá) 31.8%，市場(chǎng)滲透率達(dá) 2.2%，購(gòu)買指數(shù)達(dá) 2.3%，同行 比較中等偏下。(4) 佰草集：知

35、名度達(dá) 40%，知曉途徑 70%來自于雜志廣告， 30%來自于店堂廣告； 85%的 人不知道它屬于上海家化， 70%的消費(fèi)者認(rèn)為是中高檔消費(fèi)品 ;被提及率最高的詞語(yǔ)是： 中草 藥。(5) 高夫：知名度達(dá) 40%，知曉途徑 80%來自于雜志廣告， 20%來自于店堂廣告； 90%的人 不知道它屬于上海家化， 40%的消費(fèi)者知道是男士化妝品。6、開拓新品牌、新領(lǐng)域家化于 08年 3月邁出了品牌并購(gòu)第一步， 以自有資金 6521萬(wàn)元增資收購(gòu)四川可采化妝品 股份有限公司 51%的股權(quán)。 可采以中草藥貼膜類產(chǎn)品為核心， 是國(guó)內(nèi)第一個(gè)護(hù)膚膜品牌， 開 發(fā)了面貼膜、 眼貼膜等產(chǎn)品。 護(hù)膚膜在過去幾年中市場(chǎng)容量

36、每年平均增長(zhǎng)30%左右， 目前已超過 10億元， 預(yù)計(jì)未來仍將快速發(fā)展， 2012年達(dá)到 30億元。 目前可采在護(hù)膚膜類別中的市 場(chǎng)份額排名第二，渠道基本集中在屈臣士、家樂福等全國(guó)大型連鎖超市 （KA 渠道 ），銷售情 況良好，多年來居于屈臣士面膜類銷售冠軍位置。家化通過收購(gòu)四川可采， 進(jìn)入護(hù)膚膜這一增長(zhǎng)較快的細(xì)分市場(chǎng)， 并對(duì)可采進(jìn)行戰(zhàn)略整合， 在進(jìn)一步拓展銷售渠道及豐富產(chǎn)品線的同時(shí)提升品牌形象，力爭(zhēng)成為中國(guó)膜類的領(lǐng)導(dǎo)品牌， 豐富公司的品牌資產(chǎn)組合。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?原可采經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)將保持相對(duì)穩(wěn)定， 可采憑借與家化的協(xié)同效應(yīng)， 預(yù)計(jì)到 2010 年銷售收入有望突破 2 億，毛利率保持 67%的水平，

37、家化能分享可采凈利潤(rùn)達(dá)到586 萬(wàn)。從自主培育到品牌收購(gòu)的轉(zhuǎn)型收購(gòu)四川可采是家化新近確立的涉足時(shí)尚產(chǎn)業(yè)重要戰(zhàn)略之一，通過對(duì)品牌附加值高、市 場(chǎng)成長(zhǎng)迅速的品類配置資源， 在細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)建中國(guó)本土的領(lǐng)導(dǎo)品牌， 有助于提升家化與跨國(guó) 公司進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。而且更重要的是，收購(gòu)可采是家化上市七年來第一次并購(gòu)行動(dòng)， 將增加家化收購(gòu)和整合外部企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和能力， 從目前公司賬面情況來看資金較充沛， 我們 認(rèn)為公司未來還存在進(jìn)一步并購(gòu)的可能。（二）美國(guó)寶潔1、寶潔品牌定位 ：多品牌策略 產(chǎn)品的多品牌策略具有很多優(yōu)點(diǎn)。寶潔在中國(guó)使用了這種策略來管理它的范圍廣泛的產(chǎn) 品。首先， 寶潔公司的營(yíng)銷策略與其目標(biāo)市場(chǎng)緊密

38、相關(guān)， 并且在這些目標(biāo)市場(chǎng)大量投資以建 立自己的品牌。然后，它試圖將每個(gè)品牌進(jìn)行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)” ，潘婷的“健康且富含維生素E5” ，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達(dá)沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤(rùn)澤”。通 過這種將一個(gè)品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強(qiáng)了其品牌在顧客心中的印象， 而且在洗發(fā)水市場(chǎng)贏得了良好的聲譽(yù)，這將有助于將來引進(jìn)新產(chǎn)品的推廣。多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功： 首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場(chǎng)分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為 例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑， 柔順，潤(rùn)澤

39、，營(yíng)養(yǎng)，二合一等。其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架。總的來說，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的 貨架量密切相關(guān)， 但是零售商往往給一個(gè)品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。 因此， 如果公司的某 類產(chǎn)品只擁有一種品牌， 產(chǎn)品的銷售量就會(huì)受到限制。 由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個(gè)品牌， 其產(chǎn) 品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。最后，使用單一品牌的缺點(diǎn)在于，如果這個(gè)品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對(duì) 該類產(chǎn)品后繼無(wú)人的困境。 與之相反， 在不同市場(chǎng)分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險(xiǎn)， 因?yàn)橐粋€(gè)品牌的失敗也不會(huì)影響到其它的品牌。2、寶潔市場(chǎng)定位：高價(jià)高質(zhì)，產(chǎn)品本土化產(chǎn)品價(jià)格是國(guó)內(nèi)品牌

40、的 35倍，如一瓶200ml的飄柔洗發(fā)水定價(jià)16.50元，比國(guó)產(chǎn)同等 規(guī)格的洗發(fā)水貴 3倍，但比進(jìn)口品牌便宜 I2元。與本土產(chǎn)品多以低價(jià)提高銷量不同，寶 潔更注重性價(jià)比。 據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所商品社會(huì)評(píng)價(jià)中心與國(guó)家統(tǒng)計(jì)局社會(huì)科技司近 期合作調(diào)查的品牌市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)， 大陸洗發(fā)水市場(chǎng)占有率的前三名均為寶潔產(chǎn)品，其中飄柔占 19.1，潘婷 15.6，海飛絲 10.9，寶潔的洗發(fā)產(chǎn)品競(jìng)占了 45.6的市場(chǎng)，并且先后 有海飛絲洗發(fā)香波獲得了北京國(guó)際博覽會(huì)金獎(jiǎng)、全國(guó)最暢銷國(guó)產(chǎn)商品“金橋獎(jiǎng)”等13個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，飄柔二合一獲大小獎(jiǎng) 14項(xiàng)，潘婷洗發(fā)露獲獎(jiǎng) 8項(xiàng)。在北京的有關(guān)日化產(chǎn)品本土化的調(diào)查中，68.9%認(rèn)

41、為飄柔是本土產(chǎn)品，55.8%認(rèn)為玉蘭油是本土產(chǎn)品，足見寶潔本土化的成功。3、寶潔市場(chǎng)定位：高價(jià)高質(zhì)，產(chǎn)品本土化產(chǎn)品價(jià)格是國(guó)內(nèi)品牌的 35倍，如一瓶200ml的飄柔洗發(fā)水定價(jià)16.50元，比國(guó)產(chǎn)同等 規(guī)格的洗發(fā)水貴 3倍，但比進(jìn)口品牌便宜 I2元。與本土產(chǎn)品多以低價(jià)提高銷量不同，寶 潔更注重性價(jià)比。 據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所商品社會(huì)評(píng)價(jià)中心與國(guó)家統(tǒng)計(jì)局社會(huì)科技司近 期合作調(diào)查的品牌市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)， 大陸洗發(fā)水市場(chǎng)占有率的前三名均為寶潔產(chǎn)品，其中飄柔占 19.1，潘婷 15.6，海飛絲 10.9，寶潔的洗發(fā)產(chǎn)品競(jìng)占了 45.6的市場(chǎng)，并且先后 有海飛絲洗發(fā)香波獲得了北京國(guó)際博覽會(huì)金獎(jiǎng)、全國(guó)最暢銷國(guó)

42、產(chǎn)商品“金橋獎(jiǎng)”等13個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，飄柔二合一獲大小獎(jiǎng) 14項(xiàng)，潘婷洗發(fā)露獲獎(jiǎng) 8項(xiàng)。在北京的有關(guān)日化產(chǎn)品本土化的調(diào)查中，68.9%認(rèn)為飄柔是本土產(chǎn)品，55.8%認(rèn)為玉蘭油是本土產(chǎn)品，足見寶潔本土化的成功。4、創(chuàng)新策略：建立“消費(fèi)者村” 在美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市郊區(qū)工業(yè)區(qū)里有個(gè)超市，是寶潔公司專門研究消費(fèi)者購(gòu)物習(xí) 慣與消費(fèi)心理的場(chǎng)所， 名稱叫"消費(fèi)者村 "，他們的研究成果將為公司進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)方面的 創(chuàng)新提供重要的參考依據(jù)。5、建立消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)美國(guó) 雇用了“現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查員” ，逐門逐戶進(jìn)行采訪，征詢家庭主婦對(duì)產(chǎn)品性能的喜好和建 議。到 70 年代，寶潔公司成為最早一家用免費(fèi)電話與用

43、戶溝通的公司。消費(fèi)者打來的電話 大致分為三類：產(chǎn)品咨詢、產(chǎn)品投訴、產(chǎn)品贊譽(yù)。全球 建立了龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)， 把用戶意見及時(shí)反饋給產(chǎn)品開發(fā)部， 以求產(chǎn)品的改進(jìn)。 迄今 為止，寶潔公司每年用多種工具和技術(shù)與全世界超過 700萬(wàn)的消費(fèi)者進(jìn)行交流。 此外， 寶潔 公司還建立了用戶滿意程度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，了解各個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的反應(yīng)。亞洲 在日本設(shè)立了寶潔公司全球最大的技術(shù)中心， 專門為亞洲服務(wù)。 各種產(chǎn)品每年要做 至少一次的改進(jìn)和改良創(chuàng)新策略：第一階段 品牌經(jīng)理制即專人專項(xiàng)負(fù)責(zé)特定品牌，掌握產(chǎn)品由開發(fā)至銷售的全部過程。一定程度上提高了資源 利用率，減少不必要的溝通。第二階段 品類管理制 即專人負(fù)責(zé)特定類

44、別的產(chǎn)品，可能包括不同品牌的下屬系列。減少了由內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的 配置利用率的下降。6、寶潔目標(biāo)人群：完全以消費(fèi)者需求為準(zhǔn) 第一階段：發(fā)放大量試用裝，設(shè)立專柜 針對(duì)大眾對(duì)產(chǎn)品不熟悉，缺乏直接交流的情況，迅速打開了中國(guó)市場(chǎng)。第二階段：加大投放力度，滲透中低端市場(chǎng) 在本土對(duì)手全面學(xué)習(xí)寶潔、發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)的浪潮中，常年來高高在上的寶潔，選 擇了走向中國(guó)最廣大的二、三級(jí)城市和農(nóng)村市場(chǎng)，以占領(lǐng)低端產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)。四度進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)效果欠佳1996年，寶潔啟動(dòng)“ ROAD SHOW”項(xiàng)目，用大篷車將飄柔、潘婷、汰漬等品牌推進(jìn)了 農(nóng)村市場(chǎng)， 由于當(dāng)時(shí)農(nóng)村消費(fèi)者的購(gòu)買力還比較低， 寶潔產(chǎn)品的覆蓋率也比較差， 活

45、動(dòng)效果 并不理想。1999 年，寶潔開始實(shí)施“鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃” ，削減了大量小分銷商，重點(diǎn)培育一批大型 分銷商，倡導(dǎo)一級(jí)分銷商到二、 三線城市設(shè)立分公司，并發(fā)展二級(jí)分銷商， 把產(chǎn)品覆蓋區(qū)域 擴(kuò)大到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。由于假貨、竄貨現(xiàn)象比較嚴(yán)重，此次計(jì)劃并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。2007年 4 月，寶潔攜手商務(wù)部開展“萬(wàn)村千鄉(xiāng)工程”，但囿于毛利率較低， “萬(wàn)村千鄉(xiāng)工程”指定商店并沒有下力氣推廣寶潔的產(chǎn)品，市場(chǎng)期望再度落空。今年6月啟動(dòng)的“China Three”項(xiàng)目是寶潔在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)的第四次下鄉(xiāng)計(jì)劃，要求全國(guó) 近 100個(gè)經(jīng)銷商在一年時(shí)間內(nèi)覆蓋近 3 萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。并且，破天荒地與分銷商簽訂了協(xié)議，對(duì) 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的增

46、長(zhǎng)、店鋪數(shù)量等都進(jìn)行了明確要求，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)大小給予一部分費(fèi)用支持， 用于車輛配置、 人員聘用以及市場(chǎng)開發(fā)。 但是，從多位經(jīng)銷商處的消息得知，第一財(cái)季的推 進(jìn)效果并不理想，假貨、價(jià)位高、毛利低仍是寶潔進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)始終沒有解決的問題。連續(xù)四次下鄉(xiāng)，可以看出寶潔對(duì)中國(guó)廣闊農(nóng)村市場(chǎng)的開拓力度，其實(shí)，在研發(fā)和公司戰(zhàn) 略布局方面， 寶潔已經(jīng)把中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)提到了一個(gè)前所未有的重要層面。 承擔(dān)著寶潔針對(duì)中 國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)的北京寶潔技術(shù)有限公司， 目前有超過 30%的研發(fā)力量專門針對(duì)農(nóng)村市 場(chǎng)的，寶潔每年 19 億美元的全球研發(fā)經(jīng)費(fèi)中，也有 30%是投入在低端市場(chǎng)的研發(fā)上，這一 數(shù)字與 5 年前相比增長(zhǎng)了

47、 50%。寶潔的品牌認(rèn)知度不理想 如汰漬洗衣粉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)十多年了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)做推廣時(shí)還是有一些消費(fèi)者不認(rèn)識(shí)這個(gè) 產(chǎn)品。價(jià)格較高的產(chǎn)品難以進(jìn)入合作商店如海飛絲批發(fā)價(jià) 17.5元，2.5 元的利潤(rùn)空間與一些國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水相比并沒有競(jìng)爭(zhēng)力，而且國(guó) 產(chǎn)洗發(fā)水品牌會(huì)給予中小店面一定的費(fèi)用支持，這是目前寶潔無(wú)法做到的。飄柔降價(jià)寶潔從 2003年底推出低價(jià)位的 “9.90 元飄柔”，開始從中檔市場(chǎng)向低檔市場(chǎng)擴(kuò)展。 飄柔的 銷售價(jià)格在 2003 年前已經(jīng)有過兩次調(diào)整了，每次降幅均達(dá)到20%，使飄柔從一個(gè)高檔品牌下降為與二線洗發(fā)水品牌價(jià)位在同一層次的產(chǎn)品， 而此次新飄柔的出現(xiàn)， 使其價(jià)格已降至部 分二線洗發(fā)水品牌以

48、下， 成了名副其實(shí)的低檔品牌。 但市場(chǎng)反響并不理想。 來自經(jīng)銷商的消 息說，飄柔新產(chǎn)品的毛利率仍然過低。如果想求利，只能將銷量做大，從而獲得廠家返利。 但二、三線市場(chǎng)流動(dòng)人口少，消費(fèi)結(jié)構(gòu)比較單一，整個(gè)產(chǎn)品在一個(gè)局域市場(chǎng)上很容易飽和， 單個(gè)產(chǎn)品要尋求“量”的突破非常困難，何況新飄柔是典型的“量”（銷量 ）高“點(diǎn)” （返點(diǎn) ）低。（三）對(duì)比分析1. 寶潔優(yōu)勢(shì)：（1）多品牌且品牌細(xì)分合理（2）根據(jù)消費(fèi)者需求決定品牌設(shè)計(jì)有服務(wù)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查員2. 家化優(yōu)勢(shì)：（1）領(lǐng)先的中草藥品牌理念。草藥，是中國(guó)的王牌，這是任何外資產(chǎn)品無(wú)法撼動(dòng)的，寶 潔潤(rùn)妍失敗就是很好的例證。 家化就很好的利用了中華草藥在中國(guó)這

49、一特大歷史和文化背景， 飛速發(fā)展，并借助絲芙蘭進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，為家化邁入國(guó)際市場(chǎng)的奠定了重要的一步。（2）中低端市場(chǎng)地位牢固，寶潔四進(jìn)農(nóng)村失敗。3. 家化劣勢(shì)：（ 1） 品牌種類較少，產(chǎn)品功能重疊 。與寶潔龐大的品牌體系相比，顯得勢(shì)單力薄。不 利于產(chǎn)品的上架率，滿足不同人的需求。美加凈、百愛神、六神、明星等品牌旗下均有洗發(fā) 水，但各洗發(fā)水之間沒有明顯的差異，且價(jià)位基本接近， 目標(biāo)市場(chǎng)相互重疊，除了起到多占 貨柜的作用外， 并沒有協(xié)同對(duì)外去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場(chǎng)， 背離一種產(chǎn)品多個(gè)品牌的戰(zhàn)略意圖。（ 2） 已建品牌創(chuàng)新力度不夠。對(duì)于建立了一定的品牌形象的產(chǎn)品，寶潔會(huì)利用此優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)新出一系列不同功能的款

50、式，比如像飄柔，就有鮮果去屑、溫泉頭皮護(hù)理、焗油去屑、焗 油護(hù)理、多效護(hù)理、 維他命長(zhǎng)發(fā)、 薄荷清涼等多重款式， 使得飄柔迅速在各個(gè)家庭蔓延開來。 而眾所周知的六神花露水， 卻只有傳統(tǒng)的去痱止癢功能， 家化沒有充分利用六神這一傳統(tǒng)品 牌在人們心中權(quán)威形象而進(jìn)一步發(fā)展市場(chǎng)，使得六神發(fā)展停滯，甚至滯后。（ 3） 品牌塑造過于依賴低端大眾市場(chǎng)。家化品牌以低價(jià)滲透策略為主，中端和中高端 價(jià)位市場(chǎng)的品牌形象建設(shè)仍然不足， 由此直接影響了其品牌的市場(chǎng)滲透和購(gòu)買指數(shù)。 而寶潔 市場(chǎng)定位為高價(jià)高質(zhì)， 囊括了消費(fèi)能力高級(jí)的消費(fèi)群， 例如，一瓶美加凈 CQ 凝水活膚霜價(jià) 位在 10 元左右，一瓶玉蘭油滋潤(rùn)霜打 8.5折后也要 40元左右，兩者的利潤(rùn)差距可想而知。（ 4） 不重視品牌形象建設(shè)。同類產(chǎn)品中，清妃中等偏下，美加凈中等偏下，90%的消費(fèi)者認(rèn)為六神是偏低檔次的大眾化消費(fèi)品。 這些家化的招牌品牌都普遍被認(rèn)作是中低檔消費(fèi) 品，而且與其他同類商品相比都顯得落后。清妃在 2002 年的消費(fèi)者忠誠(chéng)度達(dá) 31.8%，美加 凈在 2002 年其忠誠(chéng)度達(dá) 31.3%。三、宣傳