解析經(jīng)典戰(zhàn)略工具——BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

1、解析經(jīng)典戰(zhàn)略工具BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型目錄一、先導(dǎo)語：華為為何要學(xué)習(xí)BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）1二、什么是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）21、找到企業(yè)領(lǐng)先的起點(diǎn)-差距41.1：差距的定義及對企業(yè)發(fā)展的意義41.2 如何識別業(yè)績與機(jī)會差距51.3 造成差距的根因分析62、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：意圖82.1 戰(zhàn)略意圖的內(nèi)涵113、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：市場洞察124、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：創(chuàng)新焦點(diǎn)155、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)185.1 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的完整內(nèi)涵195.2 創(chuàng)新以客戶為中心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)235.3 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新對執(zhí)行體系的影響246、領(lǐng)先的執(zhí)行：關(guān)鍵任務(wù)246.1 力出一孔：識別關(guān)鍵任務(wù)256.2 識別關(guān)鍵任務(wù)的方法266.3 關(guān)鍵任務(wù)的

2、準(zhǔn)確表述297、領(lǐng)先的執(zhí)行：正式組織297.1 正式組織的內(nèi)涵297.2 檢查正式組織與關(guān)鍵任務(wù)的一致性317.3 管理組織的慣性 328、領(lǐng)先的執(zhí)行：人才348.1 影響戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵崗位識別358.2 人才隊(duì)伍盤點(diǎn) 368.3 人才戰(zhàn)略制定 389、領(lǐng)先的執(zhí)行氛圍和文化419.1 文化氛圍對企業(yè)績效的影響419.2 聞出團(tuán)隊(duì)“味道”（氛圍）的方法429.3 調(diào)控氛圍的杠桿4410、領(lǐng)先之魂領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀4510.1 影響企業(yè)成長的暗線4510.2 領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化與蛻變4510.3 價值觀的傳承與創(chuàng)新4710.4業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型總結(jié)47三、總結(jié)-如何學(xué)到BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)

3、先模型）的精髓49一、先導(dǎo)語：華為為何要學(xué)習(xí)BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）你好，歡迎收聽解析經(jīng)典戰(zhàn)略工具BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。我是柏翔，我在管理咨詢行業(yè)已經(jīng)有超過20年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)在IBM負(fù)責(zé)人力資本管理和領(lǐng)導(dǎo)力咨詢業(yè)務(wù)，很早就開始帶領(lǐng)IBM的咨詢和專家團(tuán)隊(duì)，將BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型導(dǎo)入給包括華為在內(nèi)的許多大型企業(yè)。在這次課程中，我主要給你介紹一個經(jīng)典戰(zhàn)略工具，它叫做BLM模型。近一年以來，我收到了越來越多企業(yè)的邀請，他們希望導(dǎo)入BLM的方法論來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃或者是戰(zhàn)略解碼，其中很大一部分原因是因?yàn)橄喈?dāng)多的企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為，而華為的中高層幾乎都會談到BLM對華為近十年來所產(chǎn)生的影響。到底什么是BLM模型呢

4、？實(shí)際上，BLM模型的英文全稱，是Business Leadership Model，也就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，它最早起源于哈佛商學(xué)院的一個戰(zhàn)略理論研究。IBM在自己轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期完成了對業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的導(dǎo)入和創(chuàng)新，從此這個模型成為了IBM全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法和高管團(tuán)隊(duì)最重要的管理工具。那么BLM模型到底會對企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響呢？它到底具有什么樣的特質(zhì)呢？在過去十幾年里，我曾經(jīng)輔導(dǎo)了幾十家企業(yè)了解、學(xué)習(xí)和應(yīng)用BLM模型，有的企業(yè)用得很廣很深，比如華為，把它演化成為了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和落地的主要流程；有的用得則很淺，可能就把它當(dāng)成一次戰(zhàn)略思維的培訓(xùn)。但無論結(jié)緣的深和淺，一個共同的特點(diǎn)是：凡是在企業(yè)里擔(dān)當(dāng)

5、重任的管理者，都在學(xué)習(xí)BLM模型的過程中得到了不少感悟、也找到了許多共鳴，歸納起來就是兩點(diǎn)：爭先和專注。在中國企業(yè)由富變強(qiáng)的新時代，尤其需要BLM所蘊(yùn)藏的這種奮勇爭先的豪情和把戰(zhàn)略落地的專注，而這，也成為我把對業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的感悟分享給中國更多企業(yè)管理者的源動力。對于當(dāng)代中國企業(yè)所需要的這種爭先和專注，華為在它厚積薄發(fā)系列的廣告中給出了最好的詮釋。其中有個廣告是一張大圖，上面是非洲瓦格尼亞人捕魚的情景。（華為“厚積薄發(fā)”系列廣告，圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）非洲的剛果河是世界上河道最深、水流最急的河流，剛果河的沿岸有一個叫做瓦格尼亞人組成的原始部落，常年以來在剛果河里捕魚為生。你知道嗎？瓦格尼亞人捕魚的方式

6、非常獨(dú)特，通常是在湍急的水面上建起木架，編制起巨大的木籃，捕魚的時候他們要站在激流中，這樣就必須分分秒秒注意手中和腳下：既要用手掌握木籃，讓湍急的河水順勢把魚推進(jìn)去，同時又要注意腳下，否則隨時都有可能被河水沖走。這種古老的捕魚方式持續(xù)了數(shù)百年。對瓦格尼亞人來說，水流越急意味著捕獲的魚就有可能越大，但是湍急的水同時也有可能致命。所以你可以想象，瓦格尼亞人要捕到大魚又不被河水沖走，唯一的選擇就是全神貫注。在華為看來，瓦格尼亞人的這種全神貫注就是“聚焦”，拿華為自己的話來說就是始終聚焦于戰(zhàn)略主航道，不在任何非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗任何戰(zhàn)略競爭力量。聚焦的意思不是這也不做那也不做，不斷地去縮減產(chǎn)品和服務(wù)，而

7、是朝著自己選擇的主航道全力以赴，不斷沖鋒。我認(rèn)為，當(dāng)代的中國企業(yè)正是需要這種看清主航道、駛?cè)胫骱降篮挖A在主航道的爭先和專注。而我要為你分享的BLM模型，在很大程度上就是有關(guān)“主航道”的發(fā)現(xiàn)、選擇和聚焦的，如果你迫切需要通過有效方法駕馭轉(zhuǎn)型、推動公司戰(zhàn)略落地，那么，BLM模型或許是你的最佳選擇。 在這個課程中，我會從涉及企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行的十個方面，為你系統(tǒng)解讀BLM模型的全貌和背后的企業(yè)領(lǐng)先規(guī)律。我也會給你分享一些案例，為你構(gòu)建清晰的BLM應(yīng)用場景，將這個工具用于實(shí)際的戰(zhàn)略難題梳理和解決上。在學(xué)習(xí)界面的底部也有留言討論區(qū)，如果你在學(xué)習(xí)過程中有任何的疑問和心得感悟，歡迎給我留言，與我互動。

8、最后，受時長和情境的限制，我們或許無法像實(shí)戰(zhàn)工作坊或一對一咨詢中那樣，在結(jié)合你公司的實(shí)際問題中完成這個探索和決策的過程，但是通過這個線上課程的學(xué)習(xí)，我相信，你一定能初步掌握BLM模型的邏輯和方法，也能嘗試著聯(lián)系自己的實(shí)際業(yè)務(wù)不斷地去實(shí)踐，并且從中受益。二、什么是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）你好，我是柏翔。歡迎來到解析經(jīng)典戰(zhàn)略工具BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型從這一講起，我將為你正式介紹BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，你可以先看到在文稿中呈現(xiàn)出來的模型全圖，接著我會一步步講給你聽。 我們一起來看一下這個業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型：我認(rèn)為啊，BLM作為思維邏輯的魅力在于：它反映了企業(yè)取得領(lǐng)先的規(guī)律，我把它歸納成為通往領(lǐng)先道路的“三

9、把鑰匙和一個鑰匙環(huán)”，懂得了這“三把鑰匙和一個鑰匙環(huán)”，你就基本上了解了BLM模型。第一把鑰匙是永遠(yuǎn)保持危機(jī)感和不滿足。這里涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第一個部分：差距。第一把鑰匙的關(guān)鍵是：始終能夠感到“差距”，既要始終對標(biāo)行業(yè)高手，又要捕捉新的市場機(jī)遇，不斷追尋和創(chuàng)造更高價值的成長，這是讓企業(yè)發(fā)展的第一驅(qū)動力；第二把鑰匙是領(lǐng)先的戰(zhàn)略。領(lǐng)先的戰(zhàn)略是在保持初心的前提下，永遠(yuǎn)站在客戶和市場的角度，不斷反思：“我今天已經(jīng)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)，它的基本假設(shè)還站得住腳嗎？”沒錯，領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的是敢于跳出來看自己，敢于否定自己、否定過去的成功模式，抗拒自己的“習(xí)以為常”這個事情不容易做到，要做到不忘初心，不斷洞察市場，

10、永遠(yuǎn)保持反思創(chuàng)新，才算是拿到第二把鑰匙；第三把鑰匙是領(lǐng)先的執(zhí)行，”執(zhí)行“最大的困難是管理組織的慣性，這個慣性有兩個：資源投放的慣性和管理機(jī)制與文化的慣性。我們先來說說第一個慣性：資源投放的慣性?！眻?zhí)行“的困難首先體現(xiàn)在對關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的資源聚集上，我們知道現(xiàn)在企業(yè)里的多數(shù)資源都放在對當(dāng)前貢獻(xiàn)最大的成熟業(yè)務(wù)上。資源投放慣性最直接的表現(xiàn)就是：哪個業(yè)務(wù)規(guī)模大，哪里的資源就放得多。但實(shí)際上，企業(yè)最需要全力以赴、全神貫注的地方恰恰是新進(jìn)入的戰(zhàn)略主航道。只有朝著自己選擇的主航道全力以赴，不斷沖鋒，才能獲得成功。還記得我在課程前言中，為你介紹的瓦格尼亞人捕魚的故事嗎？說明的就是這個道理。（華為“厚積薄發(fā)”系列

11、廣告，圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）接下來我們說說第二個組織慣性，管理機(jī)制與文化的慣性。第二個組織慣性體現(xiàn)在組織管理機(jī)制和文化資產(chǎn)的積累，不論是組織責(zé)權(quán)利分配，還是組織人才的特點(diǎn)特征，還是沉淀下來的文化氛圍，這些都因?yàn)殚L期的積累而形成難以管理的慣性。這些慣性在企業(yè)高速成長期時都是助力，但一旦到轉(zhuǎn)型時，都是阻力，所以“力出一孔，利出一孔”真的很重要。好了，剛才我們講了三把鑰匙，分別是保持危機(jī)感或者不滿足領(lǐng)先的戰(zhàn)略領(lǐng)先的執(zhí)行。將三把鑰匙串聯(lián)起來，需要一個強(qiáng)有力的鑰匙環(huán)，這就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀。這時候我們將面臨兩個考驗(yàn)：第一個，對領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)識別差距的時候選擇跟誰比；決定戰(zhàn)略的時候有多強(qiáng)的自我批判；執(zhí)行時選擇

12、是向慣性屈服、讓大家都舒服，還是敢于面對矛盾和沖突，對利益格局進(jìn)行調(diào)整改變，讓組織保持靈活和機(jī)敏。第二個，對價值觀的考驗(yàn)組織在發(fā)展和變革中的凝聚力有多強(qiáng)，就像高速奔跑的列車，車廂的聯(lián)結(jié)不牢，就會一個個飛掉；或者為了車廂不飛掉，就只有停在原處。聽到這里，細(xì)心的你可能會發(fā)現(xiàn)：“三把鑰匙和一個鑰匙環(huán)”覆蓋了本模型的所有模塊，你也已經(jīng)對BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型有了一個整體的了解了。而下一講，我們就從第一把鑰匙開始，為你介紹”領(lǐng)先的起點(diǎn)-差距“。1、找到企業(yè)領(lǐng)先的起點(diǎn)-差距你好，我是柏翔。在上一講，我和你一起總覽了BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的全貌，為你介紹了“三把鑰匙和一個鑰匙環(huán)”。這一講，我會為你詳細(xì)介紹業(yè)務(wù)領(lǐng)先模

13、型，本講一共有三個知識點(diǎn)。首先，我們先來說說”差距的定義及對企業(yè)發(fā)展的意義“。1.1：差距的定義及對企業(yè)發(fā)展的意義對于業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的圖，我們應(yīng)該從哪看起呢？恰恰最右邊的“差距”是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的起點(diǎn)。對差距的識別和感知是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第一把鑰匙，也是領(lǐng)先的起點(diǎn)。如何來理解業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中的“差距”的內(nèi)涵呢？“差距”首先是一種感受，是一種不滿意。組織也和人一樣，如果方方面面都很令人滿意，恐怕也不會想要做任何改變。無論組織，還是人，真正想要改變都是源于對現(xiàn)狀的不滿。設(shè)想一下你最近去體檢，你如果發(fā)現(xiàn)體檢報(bào)告的指標(biāo)超標(biāo)或者不合格，就會比往常更容易調(diào)整自己的生活習(xí)慣，比如開始運(yùn)動、注意飲食、調(diào)整作息。但如果

14、沒有任何不滿意，這就很難改變自己的習(xí)慣。人都是在不滿意的時候發(fā)生改變，企業(yè)也一樣，企業(yè)只有在清楚意識到自身發(fā)展不達(dá)預(yù)期、或者業(yè)務(wù)發(fā)展遇到挑戰(zhàn)的時候，才會去重新審視自己戰(zhàn)略是否需要創(chuàng)新和自己的組織是否需要改進(jìn)，這是差距之所以能成為領(lǐng)先的起點(diǎn)的原因，這也就是”差距“對企業(yè)發(fā)展的意義。既然是“差”，就有一個減數(shù)和被減數(shù)的關(guān)系，因?yàn)橹挥斜粶p數(shù)減去減數(shù)才會等于差。在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型里，被減數(shù)是什么呢？就是戰(zhàn)略意圖，也就是愿景和目標(biāo)，講的是企業(yè)想達(dá)到怎樣的高度；而減數(shù)是什么呢？減數(shù)就是今天已經(jīng)取得的市場結(jié)果。未來的戰(zhàn)略目標(biāo)減去今天的市場結(jié)果得到的差，就是面對未來所需要改變的差距。請你思考一下，什么情況下一個企

15、業(yè)會沒有差距？在差距的公式里，如果被減數(shù)和減數(shù)的差不大，那就不會有差，從而就不會產(chǎn)生不滿意，沒有不滿意企業(yè)自然就不會想方設(shè)法去改變，而是沿襲以前的作法。所以說一個有挑戰(zhàn)的被減數(shù)是讓企業(yè)產(chǎn)生差距的根本。沒有人會去懷疑已經(jīng)達(dá)到的市場目標(biāo)，唯一讓我們自己感到緊張和興奮的是追求一個更高目標(biāo)。因此，領(lǐng)先的反義詞并不一定是明顯的落后，而往往是甘于平庸。1.2 如何識別業(yè)績與機(jī)會差距好了，在講完了”差距的定義及對企業(yè)發(fā)展的意義“后，我們來說說第二個知識點(diǎn)”如何識別業(yè)績與機(jī)會差距“。在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型圖中，你有沒有注意到差距下方有兩個詞”業(yè)績“和”機(jī)會“，它說明的是差距的兩個類型：一個叫業(yè)績差距，一個叫機(jī)會差距。

16、什么是業(yè)績差距呢？業(yè)績差距可以這樣理解：大家都在做同一件事情，對手能干得好，我卻做的沒那么好。 這時候，你是不是會覺得有些不滿意呀？這就叫業(yè)績差距： 拿跑步來舉個例子，大家在同一條跑道上比賽，有人跑得快，我跑的沒那么快，這明顯就能看出差距；什么是機(jī)會差距？還是拿跑步來打一個比方，這一次你換了一條跑道，換了一個跑步的方法，結(jié)果跑的成績更好。跑步的人還是你，但是換了方法和路徑，取得了更好的結(jié)果。換句話說，如果我們該換跑道的時候不換跑道，應(yīng)該改變跑步方式的時候不去改變，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成績這就叫做機(jī)會差距。而兩類不同的差距，通常需要不同的應(yīng)對方法。業(yè)績差距，往往

17、可以通過執(zhí)行體系的改善來關(guān)閉，也可以簡單地理解成為通過管理提升來關(guān)閉。這個正如同一名體操運(yùn)動員在沒有改變運(yùn)動項(xiàng)目和運(yùn)動方式的情況下，通過加強(qiáng)自己的身體素質(zhì)和協(xié)調(diào)性來提高成績。而機(jī)會差距，則必須通過戰(zhàn)略的創(chuàng)新才能解決，戰(zhàn)略創(chuàng)新就像是運(yùn)動員改變了運(yùn)動項(xiàng)目，比如從體操變成了花樣游泳，或者至少是改變了運(yùn)動方式，比如XXXXXX。下面給你看兩個小例子，我們看到能不能判斷出來是哪一個是業(yè)績差距,哪個是機(jī)會差距？如果你可以判斷出來，那么基本上你對這個概念就非常了解了。案例一：這是一位質(zhì)量管理部經(jīng)理的工作匯報(bào)，他說：（柏翔老師用口說）案例二：這是一位產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理的工作匯報(bào)，他說：（柏翔老師用口說）請你思考一

18、下，兩個例子哪一個是業(yè)績差距？哪一個是機(jī)會差距？實(shí)際上，第一個例子是典型的業(yè)績差距。原因很簡單，那就是業(yè)務(wù)選擇本身沒有錯，”正如例子中所說，“過去五年業(yè)務(wù)急劇增長”，而問題出在了質(zhì)量管理，也就是執(zhí)行方面，如果在這方面能夠有效地改善，就完全能夠取得很大的業(yè)績增長。而第二個例子則不同，原因就是業(yè)務(wù)本身需要改變了，正如例子中所說，需要“從提供單個的產(chǎn)品或部件發(fā)展到提供整體解決方案“。即便原有的零部件業(yè)務(wù)做的再好，也不會贏得很大的增長空間，因?yàn)槭袌龅内厔莺涂蛻舻男枨笠呀?jīng)改變了，企業(yè)的戰(zhàn)略和價值定位也必須跟著變才行。這就是所謂的機(jī)會差距，需要有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新才能關(guān)閉。這里需要引起注意的是，差距描述一定要

19、滿足兩個要求。第一，要量化，比如：失去了5%的市場份額；第二，要面向未來，因此所謂的差距，也就是未來的成長空間。1.3 造成差距的根因分析最后，我們來談?wù)劷裉斓牡谌齻€知識點(diǎn)：造成差距的根因分析。（上面的PPT中，三個“要么”看看是否能隔行，可讀性或許會更強(qiáng)一些哦）對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果能識別出未來發(fā)展中要關(guān)閉的主要差距以及造成差距的根本原因，就有機(jī)會及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展軌道。這個環(huán)節(jié)可以通過三個步驟來完成：第一步，找不滿：盤點(diǎn)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀，找出所有的不滿意；第二步，找差距：面向未來，找到實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)需要高度關(guān)注的最主要差距，包括業(yè)績差距和機(jī)會差距；第三步，找原因：要去分析產(chǎn)生差距的根

20、本原因。關(guān)于前兩步，你已經(jīng)在剛才了解過了，接下來我們說說最后一步：找原因。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型認(rèn)為，產(chǎn)生差距的根本原因，有三條：第一條， 我們習(xí)以為常的業(yè)務(wù)模式，其實(shí)都是建立在過去的某些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，很有可能已經(jīng)不符合未來的市場趨勢；第二條， 如果我們制定了一個戰(zhàn)略，我們的執(zhí)行體系，尤其是組織能力還比較薄弱，可能無法去承接新的戰(zhàn)略；第三條， 企業(yè)可能缺少了把戰(zhàn)略落到執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀。以上三條原因，回答了“為什么我們無法獲得新發(fā)展空間”的疑問，只有找到這些根本原因，我們才可能動手改變目前業(yè)務(wù)運(yùn)行的軌道。這一講的內(nèi)容，我給你介紹了“差距”這個領(lǐng)先的起點(diǎn)，導(dǎo)入了整個業(yè)務(wù)領(lǐng)

21、先模型3把鑰匙中的第1把。通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的復(fù)盤，可以判斷出目前業(yè)務(wù)正在運(yùn)行的軌道，也可以找到對現(xiàn)狀的不滿；而要將軌道調(diào)整到我們理想的方向，就必須善于識別兩類行知不同的差距，并且找到造成差距的根本原因，這也就是“差距”對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值所在。2、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：意圖你好，我是柏翔。上一講我們談了業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型三把鑰匙的第一把，叫做領(lǐng)先的起點(diǎn)，也就是差距。正是因?yàn)榭吹搅瞬罹?，所以我們啟動了在?zhàn)略上的創(chuàng)新和在執(zhí)行上的提升。接下來，我們看一下業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第二把鑰匙：領(lǐng)先的戰(zhàn)略。對照業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的全圖，我們可以看到，“戰(zhàn)略”體系的內(nèi)容，在整個模型的左側(cè)，我已經(jīng)用紅圈為你標(biāo)出?！睉?zhàn)略體系“又包括四個模塊：市場

22、洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。  在課程正式開始前，我將用中國古代經(jīng)典文章隆中對作為例子，讓你體會一下戰(zhàn)略的內(nèi)涵。案例 - 隆中對（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）隆中對選自晉代陳壽的三國志，記載了東漢末年劉備去襄陽隆中三顧茅廬之后與諸葛亮相見時的談話內(nèi)容。 隆中對可以說是千古戰(zhàn)略的經(jīng)典，為什么？在隆中對中，諸葛亮為劉備描述出一個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，短短295字，基本上把經(jīng)典戰(zhàn)略的邏輯和內(nèi)涵全都體現(xiàn)出來了，而且從最后的結(jié)果上看，隆中對指導(dǎo)了劉備創(chuàng)立蜀國的全過程，最終形成了三國鼎立的戰(zhàn)略格局，因此是非常值得回味的。為了方便你理解，接下來我將用比較通俗的語言為您解釋。

23、原文和標(biāo)注，我會在文稿中給出。隆中對中，諸葛亮說的第一句是，“自董卓獨(dú)掌大權(quán)以來，各地豪杰同時起兵，占據(jù)州、郡的人數(shù)不勝數(shù)?！边@在說什么？時局。拿到商業(yè)環(huán)境中，叫做宏觀市場環(huán)境。當(dāng)時是一個什么樣的宏觀市場環(huán)境呢？比較碎片化的，還沒有人是所有人都臣服的老大。這其實(shí)是告訴劉備，現(xiàn)在有一個非常大的機(jī)會，這個機(jī)會就叫爭霸天下。第二句中，諸葛亮說：“曹操與袁紹相比，聲望少之又少，然而曹操最終之所以能打敗袁紹，憑借弱小的力量戰(zhàn)勝強(qiáng)大的原因，不僅依靠的是天時好，而且也是人的謀劃得當(dāng)?，F(xiàn)在曹操已擁有百萬大軍，挾持皇帝來號令諸侯，這確實(shí)不能與他爭強(qiáng)。孫權(quán)占據(jù)江東，已經(jīng)歷三世了，地勢險(xiǎn)要，民眾歸附，又任用了有才能

24、的人，孫權(quán)這方面只可以把他作為外援，但是不可謀取他?！边@段話著重講了兩個人，一個是曹操，一個是孫權(quán) ，為什么要提曹操和孫權(quán)？而不去講那些數(shù)不勝數(shù)的占據(jù)各州郡的的江湖英雄呢？用今天的話來講，曹操和孫權(quán)是這個市場的主要玩家，或者說，是劉備最主要的競爭對手。主要玩家通常決定了市場的基本規(guī)則，也決定了市場競爭的基本格局。此外，諸葛先生提這兩個人，也代表著，如果劉備你是要跟這些普通玩家比，我也沒必要跟你干了。跟誰比，代表你的格局。說完曹操和孫權(quán)之后，諸葛先生緊接著提了兩個地方：一個是荊州，一個是益州。他是這樣說的：“荊州北靠漢水、沔水，一直到南海的物資都能得到，東面和吳郡、會稽郡相連，西邊和巴郡、蜀郡相

25、通，這是大家都要爭奪的地方，但是它的主人卻沒有能力守住它，這大概是天拿它用來資助將軍的，將軍你可有占領(lǐng)它的意思呢？益州地勢險(xiǎn)要，有廣闊肥沃的土地，自然條件優(yōu)越，高祖憑借它建立了帝業(yè)。劉璋昏庸懦弱，張魯在北面占據(jù)漢中，那里人民殷實(shí)富裕，物產(chǎn)豐富，劉璋卻不知道愛惜，有才能的人都渴望得到賢明的君主?！睘槭裁匆崆G州和益州呢？用商業(yè)的話來講，這就是劉備可以首先發(fā)力的目標(biāo)市場，先聚焦在荊州益州的原因就是因?yàn)槔习傩?“思得明君”，也就是說民心思變，想換老大，這就是一個痛點(diǎn)，也可以說是當(dāng)?shù)氐挠脩魶]有被滿足的需求。 諸葛先生也點(diǎn)名了劉備的自身優(yōu)勢，也就是“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，”是

26、劉備自己的品牌優(yōu)勢，荊州益州民心思變的痛點(diǎn)正好是在劉備的自身優(yōu)勢領(lǐng)域，所以荊州益州是可以輕松拿下的目標(biāo)市場。接下來是非常核心的一段，“如果能占據(jù)荊、益兩州，守住險(xiǎn)要的地方，和西邊的各個民族和好，又安撫南邊的少數(shù)民族，對外聯(lián)合孫權(quán)，對內(nèi)革新政治；一旦天下有變，就派一員上將率領(lǐng)荊州的軍隊(duì)直指中原一帶，將軍您親自率領(lǐng)益州的軍隊(duì)從秦川出擊，老百姓誰敢不用竹籃盛著飯食，用壺裝著酒來歡迎將軍您呢？”為什么說這一句非常重要呢？因?yàn)樗亲畲蟮膽?zhàn)略。這個戰(zhàn)略中有兩個含義，第一個含義是劉備自己要想清楚舉一桿什么樣的旗，才能感召天下，讓大家跟著你干。今天的實(shí)力和資源重要不重要？重要！但同時，你舉一桿什么旗才是戰(zhàn)略的

27、核心？這里的“戰(zhàn)略的核心”是指價值主張。第二個含義是這段話說明了戰(zhàn)略的路徑，若“天下有變”，可以從荊州益州兩個方向出兵，奪取天下，實(shí)現(xiàn)夢想。最后一句話也是經(jīng)典，“誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣?！蔽覀兛梢韵胂笠幌聞渎牭竭@句話是什么樣狀態(tài)？如果大家有機(jī)會去看三國演義的電視劇，會發(fā)現(xiàn)里頭有這樣一個鏡頭：當(dāng)劉備聽到這句話的時候，坐都坐不住了，眼睛都亮了，整個人是一種被點(diǎn)燃的感覺！因?yàn)檫@句話，說的是劉備的愿景。愿景是可以點(diǎn)燃一個人的，而且愿景不全是理性分析的結(jié)果你想啊，以劉備當(dāng)時的實(shí)力，說他可以去復(fù)興漢室，這不是理性分析得出的結(jié)論。要知道，愿景一部分是有遠(yuǎn)見的理性的東西，一部分是內(nèi)在的情感。這句話，

28、對曹操和孫權(quán)來說完全無感，但同樣是這句話，可以點(diǎn)燃劉備，因?yàn)闉榱藵h室復(fù)興，劉備覺得自己死了都值，這就是他的愿景。所以，在隆中對中，諸葛先生談起漢室復(fù)興的戰(zhàn)略，短短295個字，就把業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的“戰(zhàn)略“體系中的四個模塊的大多數(shù)內(nèi)容都包括進(jìn)去了。這四個模塊具體是什么含義呢？你可以結(jié)合文稿中的配圖來聽我的解說：第一，“戰(zhàn)略意圖”說的是愿景和目標(biāo)；第二，“市場洞察”通常是指通過市場掃描，去發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場這個目標(biāo)市場一定是與企業(yè)自身的優(yōu)劣勢密切結(jié)合以后，可以判斷出來的；第三，“創(chuàng)新焦點(diǎn)”，講的是一個企業(yè)如何成長，它的路徑是什么，靠什么來成長；第四，“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)”的核心就是價值主張，我舉了一桿什么旗，我用什么

29、來感召天下。所以，讀懂了隆中對，就對戰(zhàn)略制定的基本邏輯建立了了解。下面，我跟大家一起來聊一聊業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容。2.1 戰(zhàn)略意圖的內(nèi)涵首先我們來看一下”戰(zhàn)略意圖”這個模塊，戰(zhàn)略意圖講的是愿景和目標(biāo)，目標(biāo)又分成戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)兩種。我們先來說說“愿景”。愿景通常是一個能夠指導(dǎo)公司十年甚至更長遠(yuǎn)發(fā)展的畫面，我們?yōu)檫@個最終的畫面而奮斗。就像剛才說的，愿景有兩層含義：一部分反映的是一種遠(yuǎn)見，不符合大勢、毫無根據(jù)的口號，是沒有意義的；同時也必須是一種感情契約，每一個企業(yè)，甚至每個企業(yè)里的每一個團(tuán)隊(duì)，都要有自己奮斗的理由，這個奮斗的理由就必須通過愿景形成共鳴，形成引導(dǎo)。愿景的力量是非常大的

30、。接下來，我們來說說“目標(biāo)”。戰(zhàn)略目標(biāo)就是為愿景奮斗過程中的階段性里程碑。通常講的是3-5年的時候，除了在財(cái)務(wù)指標(biāo)上比如營收、利潤、市場份額這些方面能夠有什么表現(xiàn)之外，更重要的還包括一個企業(yè)的核心能力，是不是因?yàn)檫@幾年的努力上了一個新的臺階，而且開始在市場上有不同的地位。最后，近期目標(biāo)不用多說，就是咱們最熟悉的年度預(yù)算，它更加量化、具體地規(guī)范我們往希望的方向去走，一個小臺階、一個小臺階看看我們是不是在朝著目標(biāo)邁進(jìn)。我來總結(jié)一下：愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、近期目標(biāo)，就是一個企業(yè)的遠(yuǎn)、中、近目標(biāo)，用這個來指引一個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和方向。以上是對戰(zhàn)略部分第一個模塊戰(zhàn)略意圖的介紹。3、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：市場洞察大家好，

31、我是柏翔。上一講中我為你講解了業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第一個模塊，戰(zhàn)略意圖，今天我們一同來看一下業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第二個模塊。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第二個模塊叫做市場洞察。戰(zhàn)略意圖中的愿景和目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，怎么實(shí)現(xiàn)，是需要從市場上去尋找依據(jù)的。市場洞察的目的是分析和判斷外部市場的動向和趨勢，以及由此帶來的機(jī)會和威脅。如果再結(jié)合對自身能力的客觀認(rèn)識，就能夠細(xì)分市場，并且從中找到我們的目標(biāo)市場。就好像隆中對中，諸葛亮幫助劉備找到了他的荊州和益州。也就是說，在當(dāng)前階段我們可以發(fā)力的目標(biāo)市場。市場洞察可以從三個角度獲得。第一個角度叫看宏觀，看大勢，包括整個宏觀環(huán)境的大勢，和你所處行業(yè)的大勢。第二個角度看客戶，相對微觀，是具體

32、地分析客戶的需求和痛點(diǎn)。第三個維度是看競爭對手，看看你的左右，跟你競爭的人，尤其是決定了市場格局的主要玩家，他們在干些什么。從這三個角度，我們能不能看到趨勢，并且看到趨勢背后帶給我們的機(jī)會和威脅，才能叫有了洞察。市場洞察的缺失會對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)產(chǎn)生負(fù)面影響，因?yàn)槲覀兯捎玫男畔⒒蚣僭O(shè)可能是有錯誤的，也可能有瑕疵的。下面來具體說說這三個方面怎么來看。看大勢的時候，有兩件事最重要。第一個是宏觀大勢，也就是可以用經(jīng)典的PEST框架來進(jìn)行分析：PEST里面的P代表Politics，也就是政治環(huán)境；E代表Economics，指的是經(jīng)濟(jì)，我們宏觀的經(jīng)濟(jì)情況；S代表Society，是社會；最后T是Technolo

33、gy，指的是技術(shù)。在PEST框架中，政治是第一個因素，政治環(huán)境在很大程度上影響著各個行業(yè)，甚至每個人的生活。第二個因素是經(jīng)濟(jì)，你看GDP的增速也好，供給側(cè)改革也好，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整也好，一帶一路的戰(zhàn)略也好，都會對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接的影響。第三個因素是社會，例如中國的人口流動就有一個非常明顯的特征，就是聚集效應(yīng)，人口不斷在向一些中心城市聚集，此外也包括老齡化、二胎帶來的影響，這些都讓中國的社會結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了很大的變化。正是因?yàn)橛羞@些變化，社會的剛需也就隨之發(fā)生改變。最后一個因素是技術(shù)，未來對宏觀市場環(huán)境產(chǎn)生最大影響的技術(shù)就是大數(shù)據(jù)和人工智能，它不僅對各行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步起作用，甚至影響了整個行業(yè)的形態(tài)。看大

34、勢的第二個方面是什么呢？就是要看你所處的行業(yè)有哪些變化，包括行業(yè)的價值鏈發(fā)生了什么變化，行業(yè)的高價值區(qū)是否已經(jīng)不同？市場的規(guī)模和未來的增長預(yù)期又如何？這些分析必然會影響對行業(yè)機(jī)會和威脅的判斷。市場洞察的第二個方面，是看客戶，看客戶更多的是指對客戶痛點(diǎn)的分析，這方面要看的特別細(xì)，你今天在服務(wù)誰，他對你為什么滿意，為什么不滿意？你未來還有可能服務(wù)誰？他又有什么痛點(diǎn)？不論是現(xiàn)在還是潛在的客戶，他們的偏好有什么變化？這些痛點(diǎn)和偏好的變化就可能代表著一個新的機(jī)會，甚至可以孕育出一個歷史上從未出現(xiàn)過的新行業(yè)。比如最近幾年非常熱門的共享單車、共享專車，就是打車難這一個用戶痛點(diǎn)加上用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)的偏好所催生

35、的。第三個方面是要看競爭，包括市場上有哪幾類競爭對手，誰是最主要的競爭對手？他們正在玩什么？包括在商業(yè)模式上玩什么、技術(shù)上在玩什么？跟他們相比，我們強(qiáng)在哪兒？弱在哪兒？以此幫我們獲得市場洞察。這些市場洞察最終要幫助我們進(jìn)行市場的選擇和策略的制定。SWOT這個經(jīng)典工具大家應(yīng)該比較熟悉，它的縱軸是O和T，也就是Opportunities 和Threats 。O代表機(jī)會，是指讓我們所處行業(yè)的吸引力增加的那些趨勢，T代表威脅，是指讓我們所處行業(yè)的吸引力降低的那些趨勢。SWOT的橫軸是S和W，也就是Strengths 和 Weaknesses，指的是在某個行業(yè)的關(guān)鍵成功要素上和對手去相比，強(qiáng)于對手的是我

36、們的優(yōu)勢，也就是S，弱于對手的是我們的劣勢，也就是W。所以你看這個SWOT就很有意思，通過O跟T、S和W一下子把一個市場的大餅，分成了四塊。一塊叫做SO市場，右上角，它是指機(jī)會落到了你的優(yōu)勢領(lǐng)域；而當(dāng)機(jī)會落到你的劣勢領(lǐng)域，就構(gòu)成了你的WO市場，是在SWOT的左上方；而受到威脅的根據(jù)地，也就成了你的ST市場，是在右下方；而威脅到了你原來就比較薄弱的領(lǐng)域，那就是你的WT市場，也就是在SWOT的左下方。所以整個市場被我們分成了四塊，對于不同性質(zhì)的細(xì)分市場，就需要用不同的方法來對待。如果我們用上一講中提到的隆中對來舉例，那諸葛先生幫助劉備發(fā)現(xiàn)什么機(jī)會呢？大家注意到是不是兩個機(jī)會？第一個，是在看宏觀環(huán)境

37、的時候，跨州連郡者不可勝數(shù)，它代表著有一個爭霸天下的大機(jī)會。還有呢，就是從用戶痛點(diǎn)分析出來的，荊州、益州的民心思變。那我們再看一看橫軸，劉備有什么優(yōu)勢？他是漢室宗親，其實(shí)就是品牌的優(yōu)勢，是一個當(dāng)老大的好品牌。那什么是他的劣勢？實(shí)力，實(shí)力就是他的劣勢。爭霸天下這個大機(jī)會，最終還是要拼實(shí)力的，所以這個機(jī)會就落到了他的W領(lǐng)域，就是他的劣勢領(lǐng)域。那你看劉備得用什么策略？聯(lián)吳抗曹。自己弱，也就沒辦法跟別人硬拼。必須搞聯(lián)盟，搞聯(lián)盟才能在這占有一席之地，以后才有機(jī)會；那荊州跟益州落到他的哪個領(lǐng)域？民心思變，人家就是想換老大，結(jié)果劉備正好是一個好領(lǐng)導(dǎo)的品牌，所以荊州跟益州就變成他現(xiàn)在可以馬上聚焦的目標(biāo)市場，這

38、目標(biāo)市場他用什么策略？嚴(yán)格地講，就是借了、占了，還不用還。兵不血刃，就把荊州、益州拿在手里，那是最厲害的殲滅戰(zhàn)。凡是在SO領(lǐng)域里邊，我們通常會有一個什么目標(biāo)和策略呢？通常我們就要做絕對的市場領(lǐng)導(dǎo)者，甚至要立志打殲滅戰(zhàn)。而在WO市場，就要小心了，只能靠聯(lián)盟、靠滲透，成為市場的參與者。所以在市場洞察這個環(huán)節(jié)，最核心的就是我們把一家企業(yè)要在市場上打的這場戰(zhàn)爭，化成四種不同的戰(zhàn)役，對每一種戰(zhàn)役我們可以采取不同的打法。在SO市場，我們往往要求高增長，通常是三倍于行業(yè)的增長速度，行業(yè)如果是10%，我們就要30%；而在WO市場，一定是要聚焦，要有所選擇，不能都打。選擇一個細(xì)分市場來切入，集中優(yōu)勢兵力實(shí)現(xiàn)快速

39、增長，然后再逐步滲透；在ST市場，別人在蠶食我們的根據(jù)地，而增長的機(jī)會又不多了，可以少投入一些資源，保證份額不變，跟市場的增長持平就可以；在WT市場，可以選擇策略性退出，把資源投到機(jī)會領(lǐng)域去。因此，經(jīng)過了SWOT分析之后，就能夠針對不同細(xì)分市場，制定不同的策略和目標(biāo)。4、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：創(chuàng)新焦點(diǎn)大家好，我是柏翔。上一講我為你講解了業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第二個模塊：市場洞察。今天我們一起來看一下業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的第三個模塊。戰(zhàn)略部分的第三個模塊是創(chuàng)新焦點(diǎn)。創(chuàng)新焦點(diǎn)代表什么意思呢？它是說，如果缺少了有效的機(jī)制來積極探索、驗(yàn)證和緊跟市場脈動，就沒有可能實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖或者擁有持續(xù)的優(yōu)勢。因此，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型要求持續(xù)

40、的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型認(rèn)為，可以從三個角度去思考創(chuàng)新焦點(diǎn)，第一個叫未來業(yè)務(wù)組合，也就是你的產(chǎn)品和服務(wù)要隨著價值區(qū)的轉(zhuǎn)移不斷地發(fā)生改變。第二種方式叫模式創(chuàng)新，可能你的產(chǎn)品跟服務(wù)本身并沒有那么大的變化，但是你的商業(yè)模式可以有所不同。第三個方面叫資源利用，也就是說可以創(chuàng)新地利用現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造更大價值。這三種方式都可以讓我們自己的業(yè)務(wù)有一個成長，我們下面分別看一下，什么叫做未來業(yè)務(wù)組合、什么叫模式創(chuàng)新、什么叫資源利用。首先我們來看一下什么叫未來業(yè)務(wù)組合？業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型認(rèn)為理想的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是三類業(yè)務(wù)的組合，第一類叫做核心業(yè)務(wù)，也就是今天正在給我們貢獻(xiàn)營收，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)；第二類叫做成長業(yè)務(wù)，也就是未來

41、3-5年里邊，每年可能都會有非?？斓某砷L，在3年以后可能就會貢獻(xiàn)我們業(yè)務(wù)分額的3040%，這就是今天的成長明星。第三類叫做新興機(jī)會，就是我們現(xiàn)在還吃不準(zhǔn)，但是大家都在嘗試，我們可能也要去嘗試，在嘗試之后，如果在這10個機(jī)會里邊，我們成了2到3個，很有可能就成為我們未來新的成長引擎，變成我們新的明星業(yè)務(wù)。如果用俗話來說，就好像是吃著碗里的，煮著鍋里的，還要種著地里的，這就形成了三個成長的地平線。如果一個公司有了三個成長的地平線擺在那兒，這個業(yè)務(wù)組合就非常了不起，那誰是這方面的典范呢？這個公司大家都很熟悉了，就是谷歌（Google）。在前年的產(chǎn)品發(fā)布會上，Google發(fā)布了自己的智能家居網(wǎng)關(guān)，Go

42、ogle home，它通過一個智能音箱，就可以用語音來查詢天氣、交通，訂餐、物流甚至教育，而且絕大部份的交互都是通過自然語言，人機(jī)的交互模式發(fā)生了顛覆的改變。谷歌被認(rèn)為是當(dāng)今最為創(chuàng)新的公司，從我們熟知的搜索、廣告，到安卓系統(tǒng)，再到智能時代的許多應(yīng)用，包括無人駕駛、虛擬現(xiàn)實(shí)以及智慧醫(yī)療，Google的產(chǎn)品跟服務(wù)不斷在演變。但實(shí)際上他的H1，H2，H3業(yè)務(wù)始終處在一個戰(zhàn)略主軸、一個核心能力上，那就是Google年復(fù)一年積累下來的龐大的數(shù)據(jù)，以及強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。第二個方向叫模式創(chuàng)新。任何一個企業(yè)，如果它存在一段時間，他都在某一個盈利模式之中，這個也就成為他習(xí)以為常的盈利模式，在很

43、大程度上，都是由過去來決定的，什么叫過去決定的？是因?yàn)樵谶^去的某個時間點(diǎn)，當(dāng)時我們的想法，當(dāng)時的市場條件，當(dāng)時我們的資源條件決定了我們選擇那樣一個模式，而10年、20年之后，你會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)原來這個模式能掙錢的前提條件，要么發(fā)生了改變，要么根本就不存在了，這個時候如果不做模式上的創(chuàng)新，就無法保證自己可以繼續(xù)盈利。盈利模式有很多種。我們以解決方案模式為例來說明模式創(chuàng)新。無論賣什么產(chǎn)品，隨著干這個產(chǎn)品的人越來越多，價格必然往下走，越往下走，大家掙的毛利，凈利就會越少，但有一種企業(yè)可以從產(chǎn)品角度跳出來變成提供解決方案，那是什么樣的企業(yè)？他通常要跟客戶伴隨的時間夠長，他特別理解他，他知道用產(chǎn)品背后代表著

44、一系列的需求，要全方位地去滿足客戶，在這種情況下他就掙到了高利潤，而這個高利潤是由于長期的陪伴，對客戶的理解帶給他的一系列產(chǎn)品周邊的服務(wù)，而贏得的高利潤，這個就叫做解決方案模式，它和產(chǎn)品模式根本不同。解決方案模式最典型的就是IBM、華為這樣的公司。IBM的產(chǎn)品，肯定不是最新最快的，別人買他家的東西就是為了放心，因?yàn)槟闾遥也荒懿挥?，不用我的機(jī)會成本就太大，完全是因?yàn)槎?，是因?yàn)殚L期伴隨而掙到的錢，不是因?yàn)樗漠a(chǎn)品有多創(chuàng)新、多便宜，而是離不開。企業(yè)管理者千萬不要對自己習(xí)以為常的模式變得麻木，一旦麻木了，很有可能就從吃肉的變成啃骨頭，從啃骨頭變成喝湯。第三個方向是資源利用。7-11不知道大家接觸

45、過沒有？這個7-11現(xiàn)在是全球傳統(tǒng)零售行業(yè)的標(biāo)桿，他標(biāo)桿到什么程度呢？7-11在日本、臺灣、韓國這幾個地方的駐場，每個員工個人的利潤貢獻(xiàn)達(dá)到了3萬多美金，這個在零售行業(yè)里簡直就是個奇跡。我到臺灣，特意去看過7-11，臺灣的7-11基本都在社區(qū)旁邊。我是吃晚飯的時候去的，在那兒就看到一些小孩子放學(xué)回來，因?yàn)榧依餂]人，他們就在7-11做功課，等著大人回來。吃完晚飯，幾個鄰居跑到這兒泡杯茶，聊聊天，東西也不貴。同時7-11里邊還有儲物箱，寄來的快遞就可以放到儲物箱里，回來以后一摁密碼，拿走就好。同時還放了一個智能終端，像在臺灣買高鐵票、公交卡、各種參觀券，交各種雜費(fèi)，甚至找工作，一百多種服務(wù)全都在里

46、面。你說他還是一個超市嗎？其實(shí)已經(jīng)完全不是。他變成了一個社區(qū)便利中心！這就是把自己的資源發(fā)揮到極致了。持續(xù)創(chuàng)新對于任何一家成熟企業(yè)而言，都是不容易的。因?yàn)閯?chuàng)新代表著對過去成功模式的顛覆，而且是自我顛覆。因此，企業(yè)常常需要設(shè)置一些機(jī)制來保障持續(xù)的創(chuàng)新。比如，通過專門的立項(xiàng)，來確保成長型業(yè)務(wù)獲得有效的資源和支持，平衡成長型業(yè)務(wù)和現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)之間的關(guān)系；通過系統(tǒng)性的試點(diǎn)，去管理新想法的不確定性和投資風(fēng)險(xiǎn)等等。但根本原則是，要讓大公司擁有小公司的靈活。我們拿騰訊的微信來舉例。在互聯(lián)網(wǎng)從PC端轉(zhuǎn)向手機(jī)端的大潮中，世界上幾個老牌的IM服務(wù)商在這個大潮中掉隊(duì)了，包括美國微軟的msn。全世界有四家公司把握住了

47、這個時間窗口，騰訊算是其中唯一一家老牌公司。在2010年，看到移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢后，騰訊同時組建了三個團(tuán)隊(duì)同時開發(fā)手機(jī)端的即時通信產(chǎn)品，這三個團(tuán)隊(duì)有各自不同的底層邏輯和產(chǎn)品理念，但都叫微信，誰做成了就上誰的。跟很多公司在一開始就把產(chǎn)品定義的非黑即白的做法不同，馬化騰就認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的定義完全是由用戶投票決定的。所以在一開始，不去定義它是黑，還是白，而是有一個灰度的周期。在這個灰度周期里，讓用戶的口碑決定它是生還是死，是白還是黑。容忍失敗，允許適度地浪費(fèi)，鼓勵內(nèi)部競爭和試錯，由此看來，騰訊能夠拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，這并不是偶然。5、領(lǐng)先的戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)大家好，我是柏翔，上一講我為你講解了業(yè)務(wù)

48、領(lǐng)先模型的第三個模塊創(chuàng)新焦點(diǎn)，今天我們一起來看一下業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型戰(zhàn)略部分的最后一個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。5.1 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的完整內(nèi)涵戰(zhàn)略部分的最后一個模塊叫做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，它是整個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的落腳點(diǎn)，也就是不管你的戰(zhàn)略意圖是什么，你對目標(biāo)市場進(jìn)行了怎樣的分析和判斷，以及你用什么方式來創(chuàng)新，最終都要落腳到你對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重新思考，也就是說要明確賺的是什么錢？如何去盈利？核心競爭力何在？業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)包含這么幾個部分：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略控制。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第一個內(nèi)涵叫做客戶選擇。客戶選擇就是明確我定位的目標(biāo)客戶是誰，我的產(chǎn)品為誰而打造，是為了讓誰感到特別滿意。所以目標(biāo)客戶選擇極為重要，一方面意味著我們

49、是否選擇了一個快速成長的市場，同時也決定了我們和哪些客戶為伍，并由此形成了對其他客戶的感召。這里我們舉一個例子來說明，在20世紀(jì)90年代，通用電氣發(fā)現(xiàn)，無論自己賣什么產(chǎn)品，小到醫(yī)療設(shè)備，大到航空發(fā)動機(jī)，別人都可以仿制、生產(chǎn)，并且也可以上規(guī)模，然后開始和GE搶市場份額，最后大家變成在拼價格，不斷壓縮各自的盈利空間。隨著客戶對產(chǎn)品和技術(shù)越來越熟悉，產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格就顯得沒那么重要了，只要買來的機(jī)器設(shè)備可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那當(dāng)然是價格越低越好。但同時客戶出現(xiàn)了一個潛在的需求，也就是我用這臺機(jī)器，最后產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益，如果誰能幫我做到，我愿意為此付出溢價。但經(jīng)濟(jì)效益最大化這件事，可不是工程師關(guān)心的事情，而是

50、企業(yè)的高管想的事情?？辞辶诉@一點(diǎn)，通用電氣將自己的目標(biāo)客戶從工程師轉(zhuǎn)向了企業(yè)高管，同時，也將自己的商業(yè)模式從銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向了提供解決方案。這樣一個客戶選擇的創(chuàng)新，一下子把通用電氣從紅海帶進(jìn)了藍(lán)海，開創(chuàng)了一個持續(xù)盈利的新模式。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第二個內(nèi)涵叫做價值主張。價值主張首先是指滿足了客戶的某種需求，并且要通過一個實(shí)際的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶切實(shí)能夠感知到，并且留在他的心智中。用簡單的話講，價值主張就是，要給客戶一個購買的理由。價值主張一般分為三種類型，第一類叫做總成本最低?？偝杀咀畹涂刹皇潜阋耍且龅接直阋擞趾?，當(dāng)然了，很少有人會拒絕又便宜又好的東西，但是什么人才能做到又便宜又好，同時自己又能夠自己

51、掙到錢呢？那就是要依靠成本的競爭力。 價值主張的第二種類型叫做產(chǎn)品領(lǐng)先。產(chǎn)品領(lǐng)先的意思不全是指某一個產(chǎn)品在某一個方向上性能領(lǐng)先，而是說如果有人在這個市場上推出一款大家完全想象不到的領(lǐng)先產(chǎn)品時，用戶覺得那會是誰？如果誰在用戶眼里是這樣一種形象，就叫做體現(xiàn)了產(chǎn)品領(lǐng)先的價值主張。比如說現(xiàn)在如果有人告訴你，會有一款全新的智能手機(jī)，你認(rèn)為會是誰家的產(chǎn)品？恐怕只有蘋果。你看無論別家的手機(jī)性能多好、有多火，但是說如果有一款劃時代產(chǎn)品，大家可能首先想到的仍舊是蘋果。所以今天在手機(jī)這樣一個品類中，如果說誰做到了真正的產(chǎn)品領(lǐng)先的價值主張，那還是蘋果，這種產(chǎn)品領(lǐng)先實(shí)際上是指在用戶心智中的一種影響。價值主張

52、的第三種類型叫做客戶解決方案。意思是我也不一定有最領(lǐng)先的產(chǎn)品，我東西也不一定便宜，但是我收的錢可不少，沒有別的原因，就是因?yàn)槲医鉀Q了你的問題，我最懂你。例如像通用電器、IBM公司、華為，這些企業(yè)都是選擇的這一類價值主張。這三類價值主張實(shí)際上是每個公司領(lǐng)先的根本，決定了我是不是能夠找到一個與眾不同的辦法，并且形成了自己的核心競爭力。如果說能夠掙到錢，價值主張是其中最關(guān)鍵的因素。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第三個內(nèi)涵叫做價值獲得。價值獲得是指公司為客戶創(chuàng)造價值的時候，如何讓自己獲得回報(bào)。也就是我們通常所說的贏利模式。為客戶做重要的事情是必要的，但是這還不夠。必須想清楚自己的盈利模式，才能最終賺到錢。在發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)一書

53、里，介紹了多達(dá)22種贏利模式，而隨著時間的推移和技術(shù)的演進(jìn)，一定會涌現(xiàn)出更多的贏利模式。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第四個內(nèi)涵叫做活動范圍?；顒臃秶囊馑际钦f不管參與到哪個產(chǎn)業(yè)，未來很難是一家企業(yè)什么都做，往往是我提供這種產(chǎn)品和服務(wù)，合作伙伴提供其他的產(chǎn)品和服務(wù)，或者我扮演產(chǎn)品生產(chǎn)的角色，而合作伙伴扮演了渠道、服務(wù)等其他的角色。這樣我們大家集合在一起，才能完成對客戶的價值創(chuàng)造過程。在活動范圍上，比較熱門的話題是“生態(tài)圈”，但生態(tài)圈這個事并不容易，因?yàn)樯鷳B(tài)圈一旦有任何的薄弱環(huán)節(jié)，或者是逆流，這個生態(tài)圈就可能轉(zhuǎn)不起來，做生態(tài)圈需要用一種共生共贏的心態(tài)去做才行。例如有一家非常著名的輪胎企業(yè)，出產(chǎn)過一款非常領(lǐng)先的產(chǎn)品，

54、叫做智能型防爆輪胎，如果這個車胎發(fā)生了故障，竟然可以做到自動填充，并且不減速地跑完50公里。這50公里代表用戶就可以跑到最近的一個修車廠，按說這款產(chǎn)品非常牛，但推到市場之后，特別奇怪，銷量一直不好。什么原因呢？就是因?yàn)檫@款產(chǎn)品的生態(tài)圈上出現(xiàn)了一個小瑕疵，這個瑕疵恰恰出在整個汽車產(chǎn)業(yè)里最不起眼的維修環(huán)節(jié)。為什么問題出在這兒了呢？因?yàn)榉彩且掭喬ィ蘩韽S就需要引進(jìn)一套新的設(shè)備，這套新的設(shè)備價格不菲，并且技工要重新培訓(xùn)，因?yàn)橛玫姆椒ā⒂玫脑O(shè)備，都跟原來傳統(tǒng)的補(bǔ)胎技術(shù)不同。修理廠原本都是小本經(jīng)營，誰有那么大的財(cái)力去推動這種生產(chǎn)線呢？所以這個輪胎剛剛熱銷了一會兒，馬上就被生態(tài)圈頂了回來，車廠也就不再訂購

55、了。所以大家都能掙錢才能做成生態(tài)圈，只有你掙錢，我賠錢，哪怕是產(chǎn)業(yè)鏈中比較弱的一方，也會影響到整個生態(tài)圈的運(yùn)轉(zhuǎn)，做生態(tài)圈共生共贏是根本，這個就是活動范圍研究的方向。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第五個內(nèi)涵叫做戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是什么意思呢？如果我們在一個產(chǎn)業(yè)鏈里邊，如何能夠獲得一個不可替代的角色？如果我們隨時可以被其他人替代，那就叫做沒有戰(zhàn)略控制點(diǎn)。 戰(zhàn)略控制的水平可以分為高中低，什么是最高級的戰(zhàn)略控制點(diǎn)？通常是指你有能力定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。也就是一個行業(yè)里邊，如何區(qū)分好與壞，你說了算。這是最厲害的。你看今天定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的公司有哪些？比如說像微軟，不論他的產(chǎn)品如何的跟不上潮流，我們的辦公系統(tǒng)還是要用他的。此外

56、，戰(zhàn)略控制指數(shù)比較高的方式還包括管理價值鏈，比如說intel；或者是擁有絕對的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，比如說可口可樂；再有就是擁有非常長期的客戶關(guān)系，比如說通用電器、IBM公司這樣，這些都屬于戰(zhàn)略控制力比較強(qiáng)的。而品牌、獨(dú)有的知識產(chǎn)權(quán)，一般情況下能夠做到中等的戰(zhàn)略控制。相比之前產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略控制指數(shù)就不高了。所以，在戰(zhàn)略控制上，需要進(jìn)一步思考的是，我為什么是一家不可或缺的企業(yè)？我為什么可以在價值鏈里面贏得主導(dǎo)地位，獲得價值分配的權(quán)利？5.2 創(chuàng)新以客戶為中心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中國企業(yè)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新是不是有一些共性的方向呢？答案是有的。我們要創(chuàng)造以客戶為中心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，才是我們整個中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向

57、。我們看看2017年中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的中國企業(yè)500強(qiáng)報(bào)告，我們的500強(qiáng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，入門門檻和15年前相比，增幅達(dá)到了13倍。但與此同時，利潤率卻持續(xù)下滑，2017年收入利潤率只是在4.42%，處于10年以來的較低水平。另外有報(bào)告顯示，2017世界500強(qiáng)中的美國制造企業(yè)平均利潤高達(dá)10.9%，而入圍2017年中國企業(yè)500強(qiáng)的245家制造企業(yè)，平均利潤率只有3.3%?？梢哉f，中國企業(yè)正面領(lǐng)著由富到強(qiáng)，由規(guī)模增長轉(zhuǎn)向價值增長的時代，而這樣一個轉(zhuǎn)變并不會自然而然地發(fā)生就像發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)一書說的，利潤將分配給那些經(jīng)營模式更具價值的企業(yè)，而不是市場份額最高的企業(yè)。所謂更具價值的經(jīng)營模式，必須

58、以客戶為中心才能設(shè)計(jì)出來。前面我們談到的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中的所有內(nèi)涵，特別是客戶選擇和價值主張，都是以客戶為中心的，客戶的需求和偏好就是制定這樣一個業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的依據(jù)。以客戶為中心，意味著企業(yè)需要克服從自身出發(fā)的慣性，要從客戶的需求出發(fā)思考自己應(yīng)該提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，應(yīng)該建立什么樣的核心競爭力而且越大的企業(yè)，越是要刻意克服這種慣性；同時以客戶為中心，意味著需要重新安排企業(yè)從上到下的時間安排，把大部分的時間和精力花在聆聽客戶的需求、共同探討如何去滿足這些需求上；以客戶為中心，也意味著在明確自己如何為客戶創(chuàng)造價值之前，先去理解客戶是如何創(chuàng)造自己的價值的，并且持續(xù)地關(guān)注客戶創(chuàng)造價值的過程以及其中的變化，最終將它轉(zhuǎn)變?yōu)閷蛻粜枨蠛推玫恼J(rèn)知。一個企業(yè)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之所以能夠領(lǐng)先于別人，一定是以客戶為中心的。以此為前提，做強(qiáng)，做大才能夠最終成就自己的領(lǐng)先。5.3 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新對執(zhí)行體系的影響業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中，表面上是一個模塊，實(shí)際上要回答的問題有兩個，