傳統(tǒng)家政服務(wù)公司的新商業(yè)模式

1、傳統(tǒng)家政服務(wù)公司的新商業(yè)模式傳統(tǒng)的家政服務(wù)公司（簡稱家政公司）大多屬于中介公司，是在供方（家政服務(wù)員）和需方（客戶）之間提供牽線搭橋的服務(wù)，每達(dá)成一筆業(yè)務(wù)，從客戶方收取一定的中介服務(wù)費作為收入來源，傳統(tǒng)的家政服務(wù)價值鏈如下圖示：這種家政服務(wù)公司的商業(yè)模式具有以下缺點：第一：無法化解服務(wù)風(fēng)險，服務(wù)糾紛眾多。家政服務(wù)往往要到客戶家里進(jìn)行貼身服務(wù)，這意味著客戶與服務(wù)員之間會有一些服務(wù)風(fēng)險，首先是客戶對服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)可風(fēng)險，然后是對一些照看小孩、老人的安全風(fēng)險，最后是客戶的財產(chǎn)毀損風(fēng)險，日常生活中，我們會聽到、遇到許多關(guān)于此類糾紛的事情。客戶逐漸意識到家政服務(wù)風(fēng)險的問題，傾向于用法律武器來合同來

2、規(guī)避服務(wù)風(fēng)險，這其實是把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到家政公司，家政公司為了規(guī)避這一風(fēng)險，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我們看到許多家政公司用的都是當(dāng)?shù)厝?，就是出于“出了事跑不了”的想法，但這卻會造成服務(wù)員成本較高的問題。第二：家政公司提供的價值單一，無法鎖定客戶和服務(wù)員，無法形成規(guī)模。大多數(shù)家政公司是面對家庭提供中介服務(wù)，如介紹保姆、介紹日常衛(wèi)生、家務(wù)服務(wù)員等，他們?yōu)榭蛻艏彝ヌ峁┑氖欠?wù)員信息以供客戶挑選，但客戶往往在與服務(wù)員見面后卻直接和服務(wù)員簽訂口頭或書面合同，繞開了家政公司，因此，家政公司無法對下游客戶提供特殊的價值以鎖定下游客戶。同時，大多數(shù)家政公司與上游服務(wù)員都是一種松散的合作關(guān)系，家

3、政公司無法為上游服務(wù)員提供除介紹客戶外的價值，因為家政公司無法鎖定上游客戶，他們?yōu)榉?wù)員提供的工作機會有限，服務(wù)員對家政公司的忠誠度僅是一個工作機會而已，這樣一來，以傳統(tǒng)商業(yè)模式運營的家政公司既鎖定不了下游的客戶，也鎖定不了上游的客戶，往往形成不了規(guī)模，這也是大多數(shù)家政公司都是夫妻小店的緣故。第三，盈利模式單一，利潤空間日益減小。傳統(tǒng)的家政公司盈利模式是通過向需方客戶收取一定的中介服務(wù)費，其收入來源單一，經(jīng)營收入隨季節(jié)、市場需求大幅波動，同時由于進(jìn)入門檻極低，競爭非常激烈，中介服務(wù)費日益降低，大多數(shù)家政公司利潤很薄，部分難以持續(xù)經(jīng)營下去。隨著人們生活水平的提高，以及“4+2+ 1”家庭（雙方父

4、母+夫妻+小孩）的日益增多，對家政服務(wù)的需求將會越來越多。為了解決以上問題，我們提供以下方案，基本可以解決上述三個問題，也可能會對家政行業(yè)走向正規(guī)化和規(guī)模化產(chǎn)生推動。總結(jié)起來是：在價值鏈中引入原本不存在的當(dāng)?shù)貗D聯(lián)，利用四方之間的三份合同來規(guī)避大部分服務(wù)風(fēng)險，以會員制和增值服務(wù)鎖定下游客戶，以公司化運作鎖定上游家政服務(wù)員，從偏遠(yuǎn)地區(qū)聘用合適的服務(wù)員以降低成本，集中服務(wù)于高端客戶和大客戶，收取會員費和服務(wù)員管理費來保證運營收入的穩(wěn)步增長。與傳統(tǒng)的家政公司相比，這種商業(yè)模式具有以下創(chuàng)新性的差異：第一：引入了原本不在家政服務(wù)價值鏈上的當(dāng)?shù)貗D聯(lián)，并且重新定義了價值鏈中各個參與者的角色與關(guān)系，從而回避大部

5、分的服務(wù)風(fēng)險。北京周邊的偏遠(yuǎn)農(nóng)村地區(qū)有大量家政服務(wù)員資源，公司從這些地區(qū)選擇有一定文化、有過相關(guān)經(jīng)驗的女服務(wù)員，其成本比北京當(dāng)?shù)氐姆?wù)員要便宜40%左右，但是公司并不直接去找服務(wù)員資源，而是與當(dāng)?shù)氐膵D聯(lián)合作，讓他們負(fù)責(zé)初步篩選和品行調(diào)查，如果合適的話，推薦到家政公司，家政公司看中后，當(dāng)?shù)貗D聯(lián)需要深入了解服務(wù)員的住址和家人，并和服務(wù)員家庭簽訂一份協(xié)議，該服務(wù)員承諾將會服從公司的管理并且賠償任何對公司造成的損失。同時，當(dāng)?shù)貗D聯(lián)與這家公司簽訂一份協(xié)議，承諾通過他們介紹的服務(wù)員如果出現(xiàn)服務(wù)失誤和造成財產(chǎn)損失，當(dāng)?shù)貗D聯(lián)要承擔(dān)完全責(zé)任。最后，公司在為客戶服務(wù)時，與客戶簽訂服務(wù)協(xié)議，承諾如果公司的服務(wù)員出現(xiàn)

6、失誤或造成財物、人身損害，公司將承擔(dān)所有責(zé)任。這種四方之間的三份合同基本上化解了服務(wù)風(fēng)險，家政公司對客戶承擔(dān)完全責(zé)任，而當(dāng)?shù)貗D聯(lián)對家政公司承擔(dān)完全責(zé)任，服務(wù)員對當(dāng)?shù)貗D聯(lián)承擔(dān)完全責(zé)任，由于當(dāng)?shù)貗D聯(lián)對服務(wù)員知根知底，并且代表政府行為，對當(dāng)?shù)胤?wù)員來講是具有震懾力的，這樣一來，家政服務(wù)風(fēng)險最終能夠由服務(wù)員個人承擔(dān)，家政公司能夠控制服務(wù)風(fēng)險，就能對客戶承諾保證無風(fēng)險服務(wù)了。當(dāng)?shù)貗D聯(lián)是這一風(fēng)險控制體系的關(guān)鍵角色，她們之所以會熱心參與其中，主要是為當(dāng)?shù)貗D女積極解決就業(yè)問題，當(dāng)?shù)貗D聯(lián)自然樂在其中，公司無需支付費用。第二：集中服務(wù)于高端客戶和飯店、酒店等大客戶。這家公司選擇了兩類客戶，一是有老人、小孩的家庭、

7、外籍人士的家庭客戶，這些客戶愿意多花些錢找到滿意的家政服務(wù)。除了家庭客戶外，公司還為酒店、飯店提供服務(wù)員，各家酒店、飯店都為找不到廉價、熟練、又不需管理的服務(wù)員發(fā)愁，也是目前市場上的一個空檔，公司切入這樣空白市場，很快就能抓住大客戶，而且都是連鎖性質(zhì)的飯店，規(guī)模很快做大。第三：會員制和增值服務(wù)能夠鎖定下游客戶。由于是公司化運作，客戶只與公司打交道，并簽有合同，客戶對服務(wù)質(zhì)量不滿，公司無條件更換服務(wù)員直到客戶滿意，客戶不用擔(dān)心服務(wù)員會損壞財物，更不用擔(dān)心服務(wù)員出事后開溜，所以客戶沒有后顧之憂。公司能夠使用偏遠(yuǎn)地區(qū)的服務(wù)員，其成本較低（比北京當(dāng)?shù)胤?wù)員低40%），客戶在使用家政服務(wù)時，公司能為客戶

8、提供低于市場價10%的服務(wù)收費。公司還為新服務(wù)員開設(shè)各種培訓(xùn)班，只有培訓(xùn)合格后，才能送到客戶那里進(jìn)行服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量一般都讓客戶贊不絕口，所以客戶特別喜歡使用這家公司提供的服務(wù)員。實際上公司并不需為這一培訓(xùn)投入資金而主要是利用自己的服務(wù)熟手來進(jìn)行培訓(xùn)。另外，對于大規(guī)模使用服務(wù)員的飯店來說，服務(wù)員的管理是個頭疼的問題，這家公司為飯店提供的服務(wù)員是由家政公司管理，飯店只需按時付費即可，無需投入精力管理這些員工，這又受到這些飯店客戶的歡迎.服務(wù)好、價格便宜還沒有風(fēng)險，公司為客戶提供了遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)家政公司所能提供的價值，當(dāng)然，這需要客戶交一筆會員費成為公司的會員，從而獲得終生在公司挑選服務(wù)員的資格。針對一

9、般客戶和大客戶收取不同的會員費，對于一般家庭客戶，收費在50-100元之間不等，考慮到已支付的會員費和公司所提供的價值，客戶一般很愿意與公司合作并且很少流失，從這一層面，公司對下游客戶基本是鎖定的。第四：服務(wù)員成為公司的員工，公司化運作鎖定上游優(yōu)質(zhì)低價的服務(wù)員資源。大凡打工在外的人都非?？释艹蔀椤坝薪M織”、“有單位”的人，希望有人“管”他們，有人給他們按月發(fā)工資，特別是對于女性打工者來講尤其如此。這家公司將服務(wù)員變成了自己的員工，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一提供食宿（當(dāng)然，大部分服務(wù)員的食宿是由客戶負(fù)責(zé)的），按月給服務(wù)員發(fā)工資。服務(wù)員就有了歸屬感，覺得自己在上班，而不是做傳統(tǒng)意義上的保姆，加上公司能夠鎖定

10、下游客戶，能夠提供大量的工作機會，服務(wù)員一般愿意留在公司。在這一層面上，公司對上游的優(yōu)質(zhì)服務(wù)員資源也是鎖定的。正是這一原因，公司也愿意對公司的服務(wù)員進(jìn)行大力培訓(xùn)而不用擔(dān)心員工跳槽的事發(fā)生。第五：會員費與月度管理費的收入模式保證運營收入的穩(wěn)定增長。公司對客戶設(shè)置了兩步收費法，首先成為公司的會員，需交納一定的會員費。另外，客戶在使用家政服務(wù)時，公司每月向客戶按約定的價格收取服務(wù)費，公司再從服務(wù)員身上收取服務(wù)費的10%作為管理費。所以公司能夠獲得兩個相互彌補的收入機會，當(dāng)這家公司剛開展業(yè)務(wù)時，由于有大量的新會員入會，一開始公司就能獲得一筆收入；當(dāng)業(yè)務(wù)走向正軌后，公司有大量的服務(wù)員，每月收取的管理費就

11、成為收入的主要部分。這種收入模式能夠保證運營收入的穩(wěn)定增長，這家公司開始運作三個月，他們的收支就達(dá)到平衡，半年后公司就開始大幅盈利，客戶遍及北京各大酒店、飯莊以及高端家庭。這是一個價值鏈系統(tǒng)創(chuàng)新的案例，這家公司的成功就是因為它有系統(tǒng)地重新定義了家政服務(wù)業(yè)的參與者之間的商業(yè)關(guān)系和組織策略，結(jié)果出現(xiàn)了一個經(jīng)過整合的商業(yè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)通過比過去更有效、更低風(fēng)險、更經(jīng)濟地滿足客戶的需求，從而獲得了在上下游之間的存在價值。任何產(chǎn)品或服務(wù)實際上是一系列復(fù)雜活動的結(jié)果，包括供應(yīng)商與公司之間、公司與客戶之間、雇員與管理者之間無數(shù)的經(jīng)濟交易和制度安排，事實上通常被我們認(rèn)為是產(chǎn)品或服務(wù)的東西，實際上是各種活動或價值創(chuàng)造系統(tǒng)中各角色之間關(guān)系的具體證明和體現(xiàn)。從上述的案例中，我們看到，兩個不同的價值系統(tǒng)所創(chuàng)造出來的價值完全不同，但所花費的成本卻幾乎相當(dāng)，