精品資料（2021-2022年收藏）美國西南航空的戰(zhàn)略成本管理

1、美國西南航的戰(zhàn)略成本管理 面對一個發(fā)育較為成熟、但普遍保持較高利潤的市場，你會選擇什么樣的方式進(jìn)入？也許，降低成本、采取低價競爭是你的第一反應(yīng)。但是如果這個行業(yè)固定成本達(dá)到60左右，你選擇的細(xì)分市場平均成本又高于行業(yè)平均成本，你又如何用低價取勝？ 美國西南航空公司（簡稱西南航）就是這樣一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運(yùn)營，到1990年公司年收入達(dá)到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利

2、潤和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。更值得敬佩的是，無論在機(jī)票價格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭、“9·11”事件抑或其他意想不到的災(zāi)難之時，其優(yōu)秀的表現(xiàn)都一如既往。西南航空被商業(yè)道德雜志評為“百家最好的企業(yè)公民”，公司還進(jìn)入了環(huán)球財經(jīng)雜志“世界承擔(dān)社會責(zé)任最佳公司”的名單，同時西南航空還是財富雜志評選的最受尊敬的航空公司和美國最受尊敬的三家公司之一。RevenueUS$ 15.65 billion (2011) Operating incomeUS$ 693 million (2011) Net incomeUS$ 178 million (2011) Total as

3、setsUS$ 18.06 billion (2011)1Total equityUS$ 6.87 billion (2011)1Employees46,128 (2011)1Gary C. Kelly -Chairman, President, CEO美國西南航空公司（Southwest Airlines）公司簡介 美國西南航空同不同于日本的西南航空公司（現(xiàn)稱為日本越洋航空公司）以及英國的廉價航空Air Southwest。美國西南航空（NYSE：LUV）是一家總部設(shè)在達(dá)拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國，它的通航城市最多。與國內(nèi)其他競爭對手相比它是以"

4、打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。1967年成立， Rollin King和Herb Kelleher創(chuàng)建了美國西南航空公司。當(dāng)時最大的3家航空公司，Braniff, Trans-Texas, and Continental Airlines，發(fā)起了持續(xù)3年的法律行動，美國西南航空最終于1970年贏得判決。1971年6月18日首航，為了規(guī)避聯(lián)邦管制，它的首航是從Texas周內(nèi)的達(dá)拉斯的愛田機(jī)場到休斯頓和圣安東尼奧。不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績 世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利

5、潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運(yùn)輸市場，這一別出心裁的想法實(shí)現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。 “我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”，西南航的操刀者Herb Kelleher這樣解釋道。西南航空采用明確的市場定位，即公司只開設(shè)短途的點(diǎn)對點(diǎn)的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機(jī)，你完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機(jī)。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上

6、班族，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節(jié)約時間，西南航空的機(jī)票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。 事實(shí)上，為了避免和實(shí)力強(qiáng)大的老牌航空公司形成正面沖突，西南航刻意回避大機(jī)場，不飛遠(yuǎn)程，而且采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，開始時只運(yùn)營其總部所在地得州州內(nèi)的3條航線，選擇在各城市的次要機(jī)場之間提供廉價的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)。航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制。面對這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，西南航每座位英里的運(yùn)營成本比聯(lián)合航空公司低32，比美國航空公司低39；美國航空業(yè)每英里的

7、航運(yùn)成本平均為15美分，而西南航的航運(yùn)成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。和許多競爭對手不同，公司并不收取任何改簽費(fèi)，也沒有周末必須停留一晚的規(guī)定。目前公司一共在32 個機(jī)場運(yùn)營，每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯(lián)程服務(wù)。通過公司網(wǎng)絡(luò)，乘客們可以方便地找到公司簡單明了的票價體系。在當(dāng)今網(wǎng)上銷售盛行的時代，消費(fèi)者希望整個網(wǎng)上購買經(jīng)歷是高效和可靠的。公司網(wǎng)上除了能夠預(yù)訂賓館、汽車和游船之外，乘客現(xiàn)在能使用自己電腦提前24小時打印出登機(jī)牌。最近，公司又引入了無線值機(jī)能力，向乘客們提供航

8、班起飛前的有關(guān)信息。公司在所運(yùn)營的每一個機(jī)場都設(shè)置了自助式值機(jī)柜臺，目前50以上的乘客都是通過自助式辦理值機(jī)手續(xù)。要在不同網(wǎng)站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費(fèi)許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務(wù)來減少乘客所面臨的不便利之處。目前大多70的客運(yùn)銷售都通過公司網(wǎng)站。2005年公司推出DING項(xiàng)目，可以將票價信息直接傳送了乘客的臺式電腦中，目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的RapidRewards（快速獎勵）項(xiàng)目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。對于商務(wù)客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網(wǎng)頁。該網(wǎng)頁除了正常的票務(wù)功能之外，還能免費(fèi)向企業(yè)負(fù)責(zé)公差業(yè)務(wù)的經(jīng)理提

9、供出差情況匯報功能，以便于經(jīng)理們更好地管理他們公務(wù)旅行的數(shù)據(jù)。總而言之，乘客們能夠在航班起飛前的最后一分鐘獲得美西南的低票價！ 運(yùn)營細(xì)節(jié)構(gòu)筑成本控制系統(tǒng)工程 對于航空公司來說，短途航線意味著更多的成本。因?yàn)椤帮w機(jī)只有在天上飛的時候才能掙錢”，與長途飛行相比，短途飛行意味著在地面上花費(fèi)的時間更多，飛機(jī)生產(chǎn)效率和勞動力生產(chǎn)效率無疑會隨之降低。這一點(diǎn)類似固定成本原理在固定成本一樣的條件下，小批量生產(chǎn)的單位成本要比大批量的高。所以說，選擇短途支線運(yùn)營的西南航必須在運(yùn)營的各個細(xì)節(jié)中，圍繞低成本這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力。細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音737，

10、公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率，因?yàn)槊總€飛行員都可以機(jī)動地駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。西南航空公司除少量近程包機(jī)外，目前總共擁有客機(jī)377架，全部是波音77中短程客機(jī)，這為駕駛員隨時接機(jī)飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機(jī)工作，飛行時間長。美國政府規(guī)定飛行員每月飛行時

11、間不得超過100小時，申請破產(chǎn)的聯(lián)合航空公司的飛行員平均每月的飛行時間只有36個小時，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個小時。而西南航空公司的飛行員每月飛行時間高達(dá)62個小時，是聯(lián)航和美洲公司飛行員工作時間的兩倍。細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點(diǎn)對點(diǎn)航線的同時，西南航盡可能選用起降費(fèi)、停機(jī)費(fèi)較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費(fèi)用，而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。公司擁有在二線機(jī)場運(yùn)營的傳統(tǒng)，比如在巴的摩的華盛頓機(jī)場；芝加哥的中途機(jī)場；達(dá)拉斯的LoveField機(jī)場；休斯頓的 Hobby機(jī)場等。如今公司也成功地開辟了一些主干機(jī)場運(yùn)營，比如鳳凰城

12、，洛杉磯、圣路易斯，匹茲堡等。在選擇機(jī)場時，公司的標(biāo)準(zhǔn)是那些管理得當(dāng)、高效運(yùn)作、起降費(fèi)和候機(jī)樓使用費(fèi)較低的機(jī)場，同時能讓公司提供保持生產(chǎn)率和準(zhǔn)點(diǎn)率的機(jī)場。公司實(shí)施的是點(diǎn)對點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)，全力以赴關(guān)注始發(fā)到達(dá)客源，而不是中轉(zhuǎn)聯(lián)程客源。公司目前大約80的客源都是直達(dá)旅客。直達(dá)航班減少了經(jīng)停點(diǎn)和聯(lián)程點(diǎn)，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率：沒有托運(yùn)行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供集中的訂

13、票服務(wù)，就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用等等。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機(jī)，你完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機(jī)。這些特色使得西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。對于短途航運(yùn)而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。西南公司的飛機(jī)是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機(jī)平均每天每架起飛7.2次，每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時間大約為12小時，是美國航空業(yè)中在空中時間最長的飛機(jī)。細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實(shí)惠地從某地快

14、速抵達(dá)另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項(xiàng)目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如，飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是詢問“您需要來點(diǎn)兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水”，而西南航的空姐則是問“您渴嗎？”只有當(dāng)乘客回答“渴”時才會提供普通的水?！盀槭裁闯丝偷搅孙w機(jī)上就會渴、就要餓呢？西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！盚erb Kelleher這樣解釋道。與之相配套的細(xì)節(jié)是，西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口，讓旅客自取，以使西南航能保持861的機(jī)服比例。而美國其他航空公司則平均為1261或甚至更高。基于公司資產(chǎn)利用率和員工熟練的技術(shù)，公司

15、在所有美國的航空公司中持續(xù)取得了最高的生產(chǎn)率。如此優(yōu)勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實(shí)施低票價、點(diǎn)對點(diǎn)市場戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略讓員工們特別高效運(yùn)作。盡管已經(jīng)建立了高效的運(yùn)營，公司還是進(jìn)一步加強(qiáng)了通過提升技術(shù)水平從而提升生產(chǎn)率的努力。目前公司的人機(jī)比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來最低的比例。The airline's current slogan is "A Symbol of Freedom"."Love Is Still Our Field", "Just Plane Smart", "The Someb

16、ody Else Up There Who Loves You", "THE Low Fare Airline" and "Grab your bag, It's On!" 從“9·11”事件以后的5個季度里，西南公司除包機(jī)外總共飛行了1182484個航班。平均每個航班的乘客人數(shù)比以前增加了2.3個。西南航空公司的每座位英里成本僅為6.3美分，在運(yùn)營成本排列的10個公司中排在第9位。而排在前三位的是美國航空公司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10.4美分和9.2美分。了解到這么多的細(xì)節(jié)之后，如果你認(rèn)為西南航一味強(qiáng)

17、調(diào)低價而忽略顧客存在的話，那就大錯特錯了。事實(shí)上，西南航認(rèn)為消費(fèi)者更看中企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的整體品質(zhì)或價格與成本之間的匹配性。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準(zhǔn)點(diǎn)率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人敢與之比肩。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當(dāng)長一段時間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行評價方面擁有權(quán)威地位的美國財富雜志給予西南航空公司極高的評價，近7年連續(xù)將它評為美國最受贊賞的航空公司。持之以恒，

18、拒絕“旁門左道” “我們是把順境當(dāng)做和逆境一樣去應(yīng)對和處理”。即使是在經(jīng)濟(jì)繁榮期間，西南航也非常重視成本控制，不懈怠絲毫。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元，西南航的員工因此一度變得大手大腳起來。對此，西南航立即采取了針對性的措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支在當(dāng)年削減了5.6%；二是提倡節(jié)省燃油，大幅減少公司的用油量。正是這種無論環(huán)境如何變化，都持之以恒堅持成本控制的作風(fēng)使西南航在1990年1994年的民航業(yè)低迷期依然獨(dú)樹一幟地保持盈利。1993年第四季度到1994年間，西南航在成本已經(jīng)很低的前提下將成本從平均每座位

19、英里7.11美分進(jìn)一步降低到6.94美分如果沒有這一點(diǎn)做保證，西南航1994年第四季度的利潤跌幅將是84，而不是實(shí)際上的48。公司經(jīng)過34年的運(yùn)營依然是全球低成本的領(lǐng)袖。2005年美國整個航空公司行業(yè)共虧損100億美元，運(yùn)力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰(zhàn)，進(jìn)行大規(guī)模精簡和重組。比如達(dá)美航空和美西北航空都是同年申請破產(chǎn)法保護(hù)。2005年，和美國其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項(xiàng)目讓公司免于高燃油價格的沖擊，2005 年公司相關(guān)支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價成本還是上升了24，但是單位成本只上升了2。

20、“界定你獨(dú)特的Niche，堅持不懈，并且在財務(wù)上做好準(zhǔn)備，等機(jī)會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利，還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務(wù)方式。我時常聽到你們?yōu)槭裁床伙w往倫敦，那兒生意多得很。但這都是旁門左道，不是我們的作風(fēng)”，赫布·凱萊赫在歸納西南航的成功時曾這樣說。不論業(yè)務(wù)范圍如何擴(kuò)展，西南航都始終堅持最初制定的“與汽車競爭”的低價、短航線業(yè)務(wù)方向，并為此嚴(yán)格進(jìn)行成本控制，不曾偏離。例如，在北美自由貿(mào)易協(xié)定簽署后，人們普遍認(rèn)為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線，但是西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線；1994年，美國有51個城市希望西南航將

21、服務(wù)帶入他們的機(jī)場，懇請西南航設(shè)立辦事處，西南航仍不受干擾地嚴(yán)格依據(jù)自己短程、低價的定位對航線進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，只有那些通常每天都有1012個航班客運(yùn)量的城市才會成為西南航辦事處的設(shè)立點(diǎn)；西南航在上世紀(jì)70年代僅飛1個州，80年代僅飛5個州，90年代才擴(kuò)大到15個州，而且即使是在繁榮期，也控制年增長率在10%15%，哪怕華爾街頗有微辭也絲毫不改。2005年美國整個航空公司行業(yè)共虧損100億美元，運(yùn)力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰(zhàn)，進(jìn)行大規(guī)模精簡和重組。比如達(dá)美航空和美西北航空都是同年申請破產(chǎn)法保護(hù)。相比之下，美西南航空公司已連續(xù)33年保持了贏利這在航空歷史上也是前

22、無古人的記錄。這是美西南航空的員工創(chuàng)造了這驕人的記錄。2000年以來，整個行業(yè)發(fā)生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰(zhàn)克服了無數(shù)困難?，F(xiàn)在許多航空公司在低成本低票價領(lǐng)域展開競爭，試圖模仿該公司成功經(jīng)歷。按照美西南的觀點(diǎn)，有一樣是這些公司無法模仿的員工的戰(zhàn)斗精神（WarriorSpiritofEmployees）！在美西南，員工創(chuàng)造不同！公司的員工充滿了激情。他們內(nèi)心理解成為“低成本領(lǐng)袖”的重要性。消費(fèi)者之所以選擇美西南公司，這是因?yàn)楣境种院愕靥峁┧麄兯Ｍ牡推眱r、可靠的服務(wù)、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)。

23、公司花費(fèi)了大量的時間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養(yǎng)一種合作、信任和團(tuán)隊精神的工作氛圍鼓勵員工具有創(chuàng)新性并且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標(biāo)志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經(jīng)歷。員工們清楚：每一次以熱情、關(guān)懷的服務(wù)態(tài)度和客戶打交道的過程就是向客戶展現(xiàn)公司可靠產(chǎn)品的過程。整個航空公司行業(yè)在不景氣的時候，有些公司就會取消一些免費(fèi)提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會，美西南公司效力于承諾提供舒適的旅行經(jīng)歷。公司繼續(xù)向乘客提供免費(fèi)的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機(jī)，目前

24、公司機(jī)隊平均機(jī)齡只有9年。公司運(yùn)營的是飛機(jī)，但美西南實(shí)質(zhì)上是一家客戶服務(wù)公司！ 強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價值觀 美西南航建立之初曾面對行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。面對外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對了戰(zhàn)爭、油價攀升、911等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)。9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外?！岸肥烤瘛痹俅渭ぐl(fā)了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務(wù)加班，許多人將預(yù)扣稅返還留給公司，還有人義務(wù)照管公司總部前的草坪。在西南航的組織文化中其“員工第一

25、”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認(rèn)為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強(qiáng)調(diào)對員工個人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對每個員工個人的關(guān)注。美西南航認(rèn)為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素?！霸诿牢髂?，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。”“不僅僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”。從這一系列口

26、號中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。吉姆·魯佩爾，西南航空的客戶關(guān)系副總裁，他的常規(guī)工作就是每天查看員工或團(tuán)隊是不是很好地解決了顧客關(guān)注的問題，收集來自顧客的反饋，或其他一些重要的事情。獎勵也許不是特別貴重可能是一張電影票或者一張餐館的優(yōu)惠券，但是這種方法帶來了熱烈且良性的內(nèi)部競爭。幾乎所有的部門都有一些關(guān)于員工的獎勵模式，從而使員工感覺到他們的工作是有意義的，是被關(guān)注的。與“員工第一”價值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當(dāng)中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產(chǎn)保護(hù)，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個20人的小