精品資料（2021-2022年收藏）論目前公安機關(guān)隊伍管理實踐中的激勵機制

1、=精選公文范文，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，歡迎閱讀下載=論目前公安機關(guān)隊伍管理實踐中的激勵機制 論目前公安機關(guān)隊伍管理實踐中的激勵機制2007-12-12 17:40:23第1文秘網(wǎng)第1公文網(wǎng)論目前公安機關(guān)隊伍管理實踐中的激勵機制論目前公安機關(guān)隊伍管理實踐中的激勵機制(2)公安機關(guān)隊伍管理的激勵機制，就是一種給公安民警以某種物質(zhì)或精神上的刺激，激發(fā)其強烈的工作動機，從而促進公安民警產(chǎn)生有利于實現(xiàn)組織目標的行為的這么一種機制。因此，正確、完善的激勵機制，可以使人變消極為積極，最大限度的發(fā)揮自身的聰明才智，使個人的潛能轉(zhuǎn)變成效率，保持工作的有效性和高效率。任何工作都需要激勵，沒有激勵，人

2、的積極性就會因得不到必要的補償而被削弱直至完全喪失。而沒有積極性，就沒有創(chuàng)造力，就沒有工作效率，也就沒有隊伍戰(zhàn)斗力。當前，在公安隊伍管理實踐中，對于激勵機制的應(yīng)用，存在著許多的問題。針對這些問題，我們必須深究其原因，制定改進措施，不斷完善公安隊伍管理激勵機制，真正發(fā)揮出激勵機制所帶來的巨大效能。一、當前公安機關(guān)隊伍管理實踐中激勵機制存在的問題。（一）激勵實施不公正。在公安機關(guān)內(nèi)部，每一位民警的努力工作，并不是都能得到同樣的回報。這里面的原因是多方面的，但激勵實施不公正，應(yīng)該說是一個重要因素。首先是因為人際機遇不均等，與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切的人比與領(lǐng)導(dǎo)不熟悉的人機遇多，人緣關(guān)系好的人比人緣不好的人機遇多

3、，其次，是因為部門機遇不均等，同樣都是努力工作，但是由于工作在不同部門，所能受到的激勵機會有時也并不一樣，當然，本人并不否認區(qū)別，也承認具體的公正、平等的相對性，但僅僅是因為人緣的好壞與工作部門的不同，而影響一個人的工作能力能否獲得領(lǐng)導(dǎo)的認可以及工作的付出能否得到相應(yīng)的回報，不能不說是一個令人遺憾的問題。（二）激勵行為不規(guī)范。規(guī)范就是標準。規(guī)范的激勵行為就是要求激勵機制的建立、實施、監(jiān)督應(yīng)有一套成熟的制度做到有章可循、有據(jù)可依。但在實際工作中，激勵行為的隨意性較大。主要表現(xiàn)為:1、缺乏配套的激勵實施制度。為了推動某一項工作的進步和發(fā)展，只重獎某一方面有功人員，而忽略其他方面，那么，雖然該工作得

4、到了很大推動，但其他方面的積極性就會有所影響。2、重獎輕罰或只獎不罰。本來“激勵”應(yīng)從正反兩方面給予民警刺激，做得好的給予獎勵，促其更加積極的做好工作。對做的不好的，甚至違反紀律的給予處罰，使其學會從“挫折”中改正不足，走向進步?？墒?，在實際工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)喜歡做好事，不愿做“壞事”。一些領(lǐng)導(dǎo)錯誤的認為，為任一屆，和和氣氣相處，何必跟人過不去呢?更有甚者自稱:脾氣好，肚量大，修養(yǎng)好，與人為善。置組織紀律于不顧。不知與人為善可以作為與人相處的原則，但管理隊伍特別是管理一支具有特殊性質(zhì)的公安隊伍，處處“與人為善”，就會造成隊伍組織換散，紀律松弛，就會使公安隊伍失去戰(zhàn)斗力，（三）激勵方法不得當。激勵

5、方法不得當，主要表現(xiàn)在激勵給予的方式和給予的度和量不得當。1、激勵給予的方式?jīng)]有區(qū)別。在實際工作中，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象善遍存在。甚至有一些地方還存在著“會干的不如會說的，會說的不如會吹的”的現(xiàn)象。究其原因，就是給予的方式?jīng)]有區(qū)別。在公安機關(guān)，選拔干部，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，已喊多年，一些地方也作了一些有益的嘗試，但絕大部分地方仍就是大鍋鈑。而大鍋飯的結(jié)局就是不會做事的人總是沒事做，會做事的人總是有做不完的事，沒事做的人總是嘲笑有事做的人，有事做的人總是”羨慕”沒事做的人。長此下去，有事做的人也會變成沒事做的人。2、給予的度和量不得當。或激勵過量或激勵不足。(1)激勵過量：由于一

6、些領(lǐng)導(dǎo)在某一段時間對某一些人過于信賴、偏愛，或由于種種原因?qū)σ恍┤诉^于遷就、軟弱，使這些人得到的激勵過“多”過“滿”、過于容易，以致于使其麻木，從而不珍惜。在使用諸如職務(wù)提升，晉級，分房，評先進等多種手段上，充分滿足了他們的正當?shù)暮筒徽數(shù)挠?。使其或居功自傲，或擺老資格，造成對領(lǐng)導(dǎo)和組織上的各種激勵措施不屑一顧，使激勵失掉應(yīng)有的作用。(2)激勵不足：由于一些領(lǐng)導(dǎo)者受復(fù)雜的主客觀因素的影響，對一些需要激勵的人和事給予的激勵過“少”過”缺”，過于苛刻，與其他條件相同或相近的人相比，對這部分人的激勵很不合理不公正，使這些人在心理上長期處于失調(diào)狀態(tài)，從而對領(lǐng)導(dǎo)和組織上提出的各種激勵措施，持漠視、藐視乃至敵視的態(tài)度，使激勵機制不但沒有起到調(diào)動人們積極性的作用，反而挫傷了一些人的工作積極性。（四）作出激勵的決定者素質(zhì)參差不齊。由于每個領(lǐng)導(dǎo)的水平素質(zhì)不同，對待問題的看法不同，產(chǎn)生的激勵決定也就不同。有的領(lǐng)導(dǎo)者激進一些，做事喜歡大刀闊斧，因此在決定實施激勵的對象中，那些敢于冒險，敢想敢干的人獲得的激勵是很多的；而有的領(lǐng)導(dǎo)者遇事沉穩(wěn)，做事保守，從而對那些“穩(wěn)中求進”，“不求有功，但求無過”的人給予的激勵要多一些。這種緊緊以領(lǐng)導(dǎo)的好惡決定是否激勵，是“人治”而非“