中小企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)

1、中小企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)v1 一直專注中小企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和研究v2 開發(fā)和研究生命周期理論體系（首創(chuàng)S理論）v3 研究工作范疇（圖）v4 推進一張S理論企業(yè)戰(zhàn)略地圖決策系統(tǒng)v5 寶龍宏愿全民戰(zhàn)略意識v萬物都有它自身發(fā)展的周期循環(huán)規(guī)律： 季節(jié)、時間、地理、處勢、人類、智慧、經(jīng)濟等等 萬物周期生命線1234v企業(yè)發(fā)展周期S理論： 創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期等四大周期創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期企業(yè)發(fā)展周期生命線v事物周期循環(huán)理論v中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系v中小企業(yè)經(jīng)營管理體系v中小企業(yè)突破創(chuàng)新模式v中小企業(yè)決策者戰(zhàn)略思維模式v傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系 v寶龍企業(yè)戰(zhàn)略管理體系之完善版1 戰(zhàn)略項目建議書制定2 戰(zhàn)略

2、項目組組建3 戰(zhàn)略項目前準(zhǔn)備4 戰(zhàn)略項目啟動戰(zhàn)略項目規(guī)劃流程體系戰(zhàn)略項目規(guī)劃流程體系1 戰(zhàn)略項目診斷2 戰(zhàn)略項目構(gòu)想梳理3 戰(zhàn)略方案制定和選擇1 戰(zhàn)略方案措施規(guī)劃2 戰(zhàn)略方案匯總調(diào)整和匯報3 戰(zhàn)略方案評估和改進戰(zhàn)略咨詢公司或（寶龍）信息工具指標(biāo)初期中期后期企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略項目實施S理論分析評估指標(biāo)評估數(shù)據(jù)企業(yè)決策層企業(yè)管理層 思維觀、價值觀協(xié)同效應(yīng)傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢工作流程收集企業(yè)信息資料收集企業(yè)信息資料成功戰(zhàn)略分析成功戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略涵義與意義戰(zhàn)略涵義與意義在任何博弈游戲中想占據(jù)優(yōu)勢所運用的思維和謀略體系v清葉名灃 橋西雜記楊忠武公訓(xùn)子語： “公一生戰(zhàn)略，具載國史。” v擁有戰(zhàn)略觀的企業(yè)未必會成功，但

3、成功的企業(yè)必然擁有戰(zhàn)略觀v企業(yè)家必須運用三子思維和精神： 老子道家治理管理學(xué)派 治規(guī) 孔子儒家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新學(xué)派 禮德 孫子兵家布局作戰(zhàn)學(xué)派 謀略v舉例來說，你在路上開車，一公里之外有一個大坑，由于你有戰(zhàn)略規(guī)劃，你提前就看到了，于是你做出了決策，就是點剎車，車不到大坑就停住了。另一個人沒有看到大坑，一直往前開，一下鉆到坑里了。他在坑里想，那個家伙真有戰(zhàn)略眼光，一公里之前就點剎車了。 v企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展過程中運用整體核心競爭力進行有效的變革，使其定位為。v企業(yè)戰(zhàn)略是建立遠景目標(biāo)同時對可實現(xiàn)目標(biāo)的進行演繹的整體性、指導(dǎo)性規(guī)劃，屬決策層思維范疇，具有管理指導(dǎo)性、思維全局性、眼光長遠性、方法系統(tǒng)性、手段

4、競爭性和防御風(fēng)險性等六大主要特征。 v大型企業(yè)已經(jīng)不斷強化自身企業(yè)的戰(zhàn)略部署和管理，而中小企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？ 答案：絕對需要！ “創(chuàng)業(yè)易，守業(yè)難！”v企業(yè)謀求生存發(fā)展，就必須樹立戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略觀，否則，戰(zhàn)略經(jīng)驗不足的中小企業(yè)遲早被戰(zhàn)略經(jīng)驗豐富的大型企業(yè)邊緣化。只有重視和尊重企業(yè)戰(zhàn)略思維的企業(yè)才能拓展生存發(fā)展空間。因此，為中小企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃而必須樹立全新的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略觀念。v企業(yè)戰(zhàn)略三層次綜合圖v中小企業(yè)戰(zhàn)略定位中小企業(yè)戰(zhàn)略定位 中小企業(yè)經(jīng)營生命周期主要經(jīng)歷創(chuàng)立，生存，發(fā)展，衰退四個階段，在不同階段企業(yè)運用的戰(zhàn)略管理和決策的側(cè)重點就會不同。中小企業(yè)不能盲目或直接復(fù)制大型企業(yè)的巨型戰(zhàn)略體系，否則

5、，這對中小企業(yè)來說是一場浩劫！中小企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)立適合自身企業(yè)發(fā)展的一套微型企業(yè)戰(zhàn)略模式，盡量樹立一個別樹一幟的企業(yè)戰(zhàn)略體系，只有這樣才能使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中不被大環(huán)境淘汰。v中小企業(yè)戰(zhàn)略需求中小企業(yè)戰(zhàn)略需求 外部環(huán)境的急速變遷使得中小企業(yè)經(jīng)營者們只憑過去的成功經(jīng)驗或復(fù)制成功之路方式已經(jīng)不足以應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)，中小城市企業(yè)必須以主體環(huán)境，自身資源和發(fā)展趨勢為重要依據(jù)，不斷思考和研究企業(yè)戰(zhàn)略定位，最終選擇一個適合自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略體系，并加強戰(zhàn)略管理工作。因此，中小企業(yè)樹立正確的企業(yè)戰(zhàn)略思維是必然規(guī)律的產(chǎn)物。v中小企業(yè)戰(zhàn)略未來發(fā)展中小企業(yè)戰(zhàn)略未來發(fā)展 中小企業(yè)戰(zhàn)略體系規(guī)劃與大型企業(yè)戰(zhàn)略體系規(guī)劃是不同層次的

6、概念，大型企業(yè)可以花費數(shù)百萬元調(diào)研商機，也可以花費過千萬元外包整套企業(yè)戰(zhàn)略工作服務(wù)，非常明顯地，這些巨費是讓中小企業(yè)經(jīng)營者無法承擔(dān)得起的費用。因此，市場誕生了寶龍突破理論研究中心這類中小企業(yè)聯(lián)盟機構(gòu)，此類機構(gòu)發(fā)展主要目的之一就是大幅度減低中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略研究成本，讓中小城市企業(yè)輕裝上陣。v應(yīng)樹立全新的戰(zhàn)略思維應(yīng)樹立全新的戰(zhàn)略思維 樹立戰(zhàn)略思維，構(gòu)建企業(yè)愿景，明確戰(zhàn)略意圖 有效配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力 注重戰(zhàn)略價值創(chuàng)新，不斷學(xué)習(xí)與成長v制訂戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素制訂戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 制訂戰(zhàn)略的原則 戰(zhàn)略研究方法 戰(zhàn)略規(guī)劃報告的撰寫 版本使用權(quán)限與保密v企業(yè)戰(zhàn)略的四個意識誤區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略的四個意識誤區(qū)

7、文檔式戰(zhàn)略 應(yīng)付式戰(zhàn)略 復(fù)制式戰(zhàn)略 盲目式戰(zhàn)略 v企業(yè)戰(zhàn)略的九個思維誤區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略的九個思維誤區(qū) 用經(jīng)營思維替代戰(zhàn)略思維 關(guān)注市場重于關(guān)注管理 企業(yè)家缺乏對自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的有效總結(jié) 戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風(fēng)險 戰(zhàn)略是能夠量化，具有操作性 缺少為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而配置的企業(yè)文化 只注重戰(zhàn)略而忽視策略 對企業(yè)聲譽規(guī)劃缺少系統(tǒng)的長遠謀略 戰(zhàn)略是明天的決策企業(yè)戰(zhàn)略工具與模型（一）企業(yè)戰(zhàn)略工具與模型（一）v戰(zhàn)略管理咨詢項目分類 一、戰(zhàn)略管理咨詢一、戰(zhàn)略管理咨詢. .二、戰(zhàn)略流程優(yōu)化二、戰(zhàn)略流程優(yōu)化 三、戰(zhàn)略組織設(shè)計三、戰(zhàn)略組織設(shè)計 四、戰(zhàn)略績效管理四、戰(zhàn)略績效管理 五、戰(zhàn)略落地執(zhí)行五、戰(zhàn)略落地執(zhí)行 六、人力資源管理六

8、、人力資源管理 七、企業(yè)文化建設(shè)七、企業(yè)文化建設(shè)v戰(zhàn)略決策的流程與方法(中小企業(yè)自我規(guī)劃簡易版) 第一步，宏觀環(huán)境分析第一步，宏觀環(huán)境分析主要考察產(chǎn)業(yè)政策；主要考察產(chǎn)業(yè)政策； 第二步，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析第二步，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析采用采用“波特的五力波特的五力”模型來分析；模型來分析； 第三步，競爭對手分析第三步，競爭對手分析采用采用“SWOTSWOT分析法分析法”和和“博弈論博弈論”來分析；來分析； 第四步，企業(yè)核心能力分析第四步，企業(yè)核心能力分析采用采用“價值鏈分析價值鏈分析”的方法；的方法； 第五步，消費者行為分析第五步，消費者行為分析采用采用“市場調(diào)查市場調(diào)查 + + 終端訪問終端訪問 +

9、+ 消費體驗消費體驗 ”的方法；的方法； 第六步，制定相關(guān)戰(zhàn)略與策略第六步，制定相關(guān)戰(zhàn)略與策略根據(jù)根據(jù)“431431戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架”模型，來制定有關(guān)的戰(zhàn)略與策略；模型，來制定有關(guān)的戰(zhàn)略與策略； 第七步，形成組合方案第七步，形成組合方案采用采用“魚骨頭流程圖法魚骨頭流程圖法”產(chǎn)生組合方案。產(chǎn)生組合方案。企業(yè)戰(zhàn)略工具與模型（二）企業(yè)戰(zhàn)略工具與模型（二）寶龍戰(zhàn)略工具與模型系統(tǒng)戰(zhàn)略思維工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略制定工具個體戰(zhàn)略思維工具個體戰(zhàn)略思維工具 系統(tǒng)分析法 可行性分析法 趨勢外推法 邏輯樹分析法 定量分析法 麥肯錫七步分析法5W2H法 ABC分類法 SFO模型 矩陣分析法 利潤池 帕累托法則(80/

10、20) SECI模型 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 3C戰(zhàn)略三角模型 CCE 魚骨圖（因果分析） KT決策法 團隊思維戰(zhàn)略工具團隊思維戰(zhàn)略工具 德爾菲法 三維商業(yè)定義 頭腦風(fēng)暴 親和圖法 策略方格模型 哥頓法思維導(dǎo)圖 六頂思考帽 PAEI管理角色模型魚缸會議 情形分析圖外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析框架 PEST分析PEST的擴展變形 外部因素評價矩陣環(huán)境不確定性分析矩陣 腳本法 行業(yè)生命周期 行業(yè)集中度 BCG三四規(guī)則矩陣 戰(zhàn)略集團行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 五（六）力模型五力模型擴展 市場細分分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素評價矩陣企業(yè)內(nèi)部分析框架企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心競爭力7S模型 二

11、元核心模式雷達圖分析法內(nèi)內(nèi)外環(huán)境綜合分析外環(huán)境綜合分析 SWOT分析 ASEB柵格分析法 內(nèi)部-外部矩陣 利益相關(guān)者分析競爭態(tài)勢矩陣 博弈論 關(guān)鍵成功因素分析法價值鏈分析 結(jié)構(gòu) 行為績效模型(SCP)標(biāo)桿分析法 CSP模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析戰(zhàn)略鐘模型 服務(wù)金三角 人力資源成熟度模型總體戰(zhàn)略工具總體戰(zhàn)略工具愿景, 使命與戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略陳述基本競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略形態(tài)競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式 戰(zhàn)略輪盤戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型 競爭戰(zhàn)略三角模型三層面理論 431 行業(yè)組織模型5C模型 定量戰(zhàn)略計劃矩陣新7S模型 競爭資源四層次模型公司戰(zhàn)略工公司戰(zhàn)略工具多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略并購與重組戰(zhàn)略選擇矩陣擴張方法矩陣S

12、PACE矩陣多點競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略工具業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略工具波士頓矩陣 GE矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣ADL矩陣 V矩陣新業(yè)務(wù)進入方式矩陣大戰(zhàn)略矩陣 ECR系統(tǒng)企業(yè)競爭力九力分析安索夫矩陣定向政策矩陣國際化戰(zhàn)略工具國際化戰(zhàn)略工具國際化進入戰(zhàn)略模型鉆石模型 雙鉆石模型合作戰(zhàn)略工具合作戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略公司層合作戰(zhàn)略企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略四鏈模型戰(zhàn)略執(zhí)行與實施工具六西格瑪管理 績效棱柱模型 變革五因素企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略匹配矩陣 SCOR模型戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)實施匹配模型 業(yè)務(wù)流程重組全面預(yù)算管理 ERP 戰(zhàn)略實施模式（5種）SERVQUAL模型 PDCA循環(huán) ISO TQM SCM戰(zhàn)略評價與控制工具現(xiàn)金流量折

13、現(xiàn)法 SVA分析 BSC戰(zhàn)略地圖 EVA管理戰(zhàn)略與績效分析(PIMS) 差距分析 伊丹敬之戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)KPI 戰(zhàn)略控制系統(tǒng) SMART原則 QSPM矩陣 杜邦分析法蓋洛普路徑 價值鏈信息化管理 VCA 戰(zhàn)略群模型國際知名戰(zhàn)略工具系統(tǒng)寶龍創(chuàng)新戰(zhàn)略工具系統(tǒng) 緊縮戰(zhàn)略 穩(wěn)固戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 擴展戰(zhàn)略v趨勢戰(zhàn)略 優(yōu)勢戰(zhàn)略 均勢戰(zhàn)略 劣勢戰(zhàn)略v平衡戰(zhàn)略 設(shè)局戰(zhàn)略 共存戰(zhàn)略 剛?cè)釕?zhàn)略v突起戰(zhàn)略 攻擊戰(zhàn)略 翻局戰(zhàn)略 聯(lián)盟戰(zhàn)略v戰(zhàn)略管理包括三個過程 1 戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)，認定企業(yè)的外部機會與威脅， 認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立短中長期目標(biāo)，制定供選 擇戰(zhàn)略體系，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略方案。 2 戰(zhàn)略實施：

14、樹立月季年度目標(biāo)、制定政策、激勵員工和優(yōu) 化資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 3 戰(zhàn)略評價：重新審視外部與內(nèi)部因素；使用指定指標(biāo)度量 績效；采取糾偏措施。 v寶龍的戰(zhàn)略咨詢觀 明確戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計一個簡單的企業(yè)戰(zhàn)略模型； 系統(tǒng)化定性-思維化復(fù)制v突破從開始 .尋找近戚理論和案例； .取其精華，棄其糟粕； .客觀-理性-精準(zhǔn)v評估的執(zhí)行流程 .調(diào)查研究-分析診斷-評估審核v評估的核心任務(wù) .明確和傳達定位和遠景信息； 改進和完善企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)vS理論才是真正的企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng) 傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 VS S理論企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)vS理論貫穿整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng) 目標(biāo)-分析-設(shè)計-實施v企業(yè)戰(zhàn)略咨詢流程

15、1需求和理解 2目標(biāo)和思路 3計劃與結(jié)果 4 跟蹤與改進v企業(yè)戰(zhàn)略咨詢方法企業(yè)決策者需要我們什么企業(yè)決策者需要我們什么?v“七張紙”完善企業(yè)戰(zhàn)略管理模型 診斷 - 方向 - 目標(biāo) - 策略 - 架構(gòu) - 人選 - 三件事v一張S理論企業(yè)戰(zhàn)略決策系統(tǒng)地圖v一個寶龍企業(yè)智能化戰(zhàn)略決策評估系統(tǒng)HOW企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整套資料企業(yè)決策層企業(yè)管理層企業(yè)執(zhí)行層BSC平衡計分卡戰(zhàn)略地圖指標(biāo)數(shù)據(jù)輸送寶龍指標(biāo)模型導(dǎo)入系統(tǒng)界面展示一切突破創(chuàng)新，必然有S理論！ 周文亮 網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò)公司-24財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和電信即移動增值服務(wù)供應(yīng)中國

16、領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和電信即移動增值服務(wù)供應(yīng)商，公司市值逐年攀上商，公司市值逐年攀上提高組織管理效率 提高經(jīng)營業(yè)務(wù)收益 高效的組織管理能力 高效的組織管理能力 即時通信領(lǐng)域的“根據(jù)地”戰(zhàn)略 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化戰(zhàn)略 高級管理人員培訓(xùn)費用占管理費用的比重管理費用占息稅前收益的比重即時通信業(yè)務(wù)占主要收入和利潤來源的比重 現(xiàn)金流量“建立分銷優(yōu)勢”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“提升企業(yè)形象”過程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)未來發(fā)展的在線生活戰(zhàn)略三類商業(yè)模式所占利潤來源的比重娛樂 游戲 電子商務(wù) 門戶 搜索費用低廉 使用方便客服交流障礙情感釋放 精神解壓基本要求：方便快捷一站式服務(wù)即時通訊多樣化的服務(wù)滿足

17、客戶的心理與情感客戶定位：年輕人 學(xué)生消費主力軍增值服務(wù)物美價廉過程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)通過幫助員工提升工作績效和個人能力，推動員工與公司的共同成長員工核心能力與發(fā)展組織資源信息資本優(yōu)越的專業(yè)能力完善的職工發(fā)展體系和激勵機制指標(biāo)精英管理團隊利于員工施展才能和發(fā)展的企業(yè)文化不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)完善的管理信息系統(tǒng)指標(biāo)指標(biāo)平衡計分卡的主要內(nèi)容 1 財務(wù)方面: 平衡計分卡的財務(wù)績效衡量顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及 其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營目標(biāo)的改善 做出貢獻。 2 客戶方面: 平衡計分卡的客戶衡量包括客戶滿意程度、客 戶忠誠度、客戶獲得、獲利能力和在目標(biāo)市場 上所占的份額。 3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面: 內(nèi)部經(jīng)營過程衡

18、量方法所重視的是對 客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影 響最大的那些內(nèi)部過程。 4 學(xué)習(xí)和成長方面: 組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要來源:人 才、 系統(tǒng)和組織程序。v 強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系。其提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能 夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實現(xiàn)聯(lián)系起來。平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。v 它符合財務(wù)評價和非財務(wù)評價并重的業(yè)績評價體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng) 主要是對財務(wù)評價指標(biāo)的評價。在日益復(fù)雜動蕩的環(huán)境下，單一的財務(wù)指標(biāo)評價不能全面 反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、

19、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、 技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)指標(biāo)，平衡 計分卡很好地實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一套較好的指標(biāo)體系。v 能夠避免企業(yè)的短期行為。財務(wù)評價指標(biāo)往往以過去的信息為依據(jù)，無法評價企業(yè)未 來成長的潛力。非財務(wù)評價指標(biāo)能很好地衡量公司未來的財務(wù)業(yè)績。如對顧客滿意度的投 資能夠增加收入，培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客，減少交易成本，從而提高公司 未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要的角度出發(fā),實現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行 動有效結(jié)合。v 充分體現(xiàn)了財務(wù)管理是企業(yè)管理中心的思想。平衡計分卡所設(shè)計的以財務(wù)指標(biāo)為終極 和

20、最高目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間因果相襲，層層遞進的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了以財務(wù) 為核心的思想，具體地說明了財務(wù)如何在企業(yè)中居于中心地位，市場、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、 企業(yè)制度及組織等如何服務(wù)于財務(wù)目標(biāo)，并怎樣最終影響、決定財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)程度。v平衡計分卡的實施難度大。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“”的組織不適合使用BSC。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。v平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要，甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后，指標(biāo)可能會多達1520個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔(dān)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。v平衡計分卡部分指標(biāo)的量化工作難以落實。尤其是對于部分很非常困難，如客戶指標(biāo)中的